公司變革面臨著哪些問題

1、公司變革面臨著哪些問題企業(yè)變革，除了戰(zhàn)略的調(diào)整、產(chǎn)品的更迭，還有最重要的人的變革 。戰(zhàn)略需要人 員去落地執(zhí)行去達(dá)成目標(biāo)，產(chǎn)品需要人員去調(diào)研研發(fā)銷售，公司一切業(yè)務(wù)的展開 都離不開員工的個人行為。結(jié)合案例，我們一起來看下，目前該公司面臨著哪些問題：管理層官僚主義作風(fēng)嚴(yán)重福利不佳，員工積極性差員工對薪酬的滿意度低按資排輩，新員工干勁不足，老員工倚老賣老公司內(nèi)部沾親帶故現(xiàn)象嚴(yán)重這些問題歸結(jié)起來可以分為幾類： 公司的企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格、員工薪酬福 利、招聘激勵。問題找到了，是否就可以針對問題一條條大刀闊斧的變革呢？答案當(dāng)然是不，公司實(shí)行變革之前，我們需要考慮目前的變革條件是否成熟？是 否能得到該有的

2、資源支持？變革中可能會遇到哪些阻力？將這些問題先摸個底， 做到心中有數(shù)，變革成功的機(jī)率會大很多。接下來，我用POA模型和大家具體展開該如何落地行動。何為POA模型？和大家簡單的科普下，POA，又稱POA行動力，P (Partner) 越多的伙伴，O (Objective )越聚焦的目標(biāo)，A (Acceleration )越給力的方法， 將三者結(jié)合起來，將會擁有更強(qiáng)的行動力，能更好的完成既定的目標(biāo)如何變革改善公司目前的困境，請看下文:目標(biāo)（0）:改變公司目前困境，使公司的人力資源朝著良心的軌跡發(fā)展伙伴（P）:大BOSS的全力支持和充分放權(quán)、各部門負(fù)責(zé)人的理解和拉攏、員工的態(tài)度和行為配合、HR部門

3、小伙伴們的全力以赴。方法一（A）打造咼效、民主、親民的企業(yè)文化官僚主義在古代特指那些不作為不負(fù)責(zé)任的官員，終日以官員自居，不和群眾打交道，不關(guān)心群眾疾苦。在現(xiàn)代企業(yè)中，官僚作風(fēng)通常有以下表現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間界限分明，領(lǐng)導(dǎo)只管 坐在辦公室里發(fā)號施令，不去下基層了解員工的所想所需，制定的政策無法落地； 公司流程繁瑣，發(fā)個通知需要好幾個領(lǐng)導(dǎo)簽字，關(guān)鍵一個領(lǐng)導(dǎo)簽個字需要花個一 天時間，工作效率就這樣被拖慢了；公司遇到事情，領(lǐng)導(dǎo)把責(zé)任推給下屬，各部 門之間互相推諉，遇事沒人敢擔(dān)當(dāng)。有句諺語叫“上梁不正下梁歪”，如果一個公司的管理層都如此作風(fēng)，我們怎能指望底下的員工能勤奮踏實(shí)努力干活呢？因此，我們需要重新

4、塑造健康的積極向上的企業(yè)文化， 建立良好的企業(yè)渠道，讓 領(lǐng)導(dǎo)走到員工中去，讓員工感受到公司的重視和尊重。方法二（A）重新調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，發(fā)揮好薪酬的激勵作用一個好的薪酬結(jié)構(gòu)，會對員工的工作行為、工作態(tài)度及工作業(yè)績產(chǎn)生積極的影響。案例中由于薪酬的不滿意導(dǎo)致員工的離職潮，必須引起足夠的重視。固定薪酬，我理解為員工每個月拿到手的無責(zé)任薪水； 浮動薪酬，我理解為根據(jù) 員工的工作表現(xiàn)，工作業(yè)績等上下浮動的薪水。兩種薪酬的差距大，可能是由于兩者的權(quán)重設(shè)計(jì)不合理，浮動薪酬的比重過大，完成難度高，員工實(shí)際能拿到這部分的薪資太少，導(dǎo)致員工對整體的薪酬滿意度 低，只能通過跳槽的方式來獲取更好的報(bào)酬。關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)這塊

5、，我個人比較倡導(dǎo)的是寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，相比較傳統(tǒng)的大量層級 的薪酬結(jié)構(gòu)，它的主要特點(diǎn)是薪酬等級變少，薪酬范圍變寬。這樣給員工薪酬水 平的界定留有很大空間，也能更好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。同時，固定薪酬和浮動薪酬的設(shè)計(jì)要合理， 根據(jù)不同的崗位，不同的職責(zé)進(jìn)行劃 分。比如銷售型的崗位，浮動薪酬占比高點(diǎn)；職能性的崗位，固定薪酬占比高點(diǎn)。至于具體的劃分區(qū)間和標(biāo)準(zhǔn)，需要以公司量體裁衣，切忌盲目的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。方法三（A ）建立人才選拔測評體系，多種招聘渠道并用在招聘時，任人唯親是一件非常忌諱的事。我們提倡內(nèi)部推薦的方式，但這不代 表將身邊的人都一一安排到公司里來。內(nèi)部推薦的基本準(zhǔn)則是候選人本身符合崗 位要求。我們

6、必須要明白，招聘工作的本質(zhì)是在做人崗匹配的判斷， 一個“理想”的人才， 不是指一個能力很出眾或經(jīng)驗(yàn)很豐富的人，而是與目標(biāo)崗位任職要求最匹配的人。 我們必須要把人才問題當(dāng)成一種戰(zhàn)略來考慮，做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃，搞清楚 企業(yè)各崗位人員的現(xiàn)狀、需求狀況和具體要求，針對崗位特點(diǎn)和工作性質(zhì)進(jìn)行人 才選拔。因此，企業(yè)必須構(gòu)建員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系。方法四（A）透明公開的晉升獎懲機(jī)制，避免按資排輩的現(xiàn)象出現(xiàn)按資排輩的現(xiàn)象在老國企當(dāng)中是非常常見的， 很多員工的晉升不是因?yàn)槟芰Τ霰姡皇且驗(yàn)闃I(yè)績突出，單純的因?yàn)楣g夠了，按資歷輩分輪到你往上升了。身邊有位公家單位的朋友，她告訴我在他們單位，每年部門的先進(jìn)員工評選都是 領(lǐng)導(dǎo)說的算，那么領(lǐng)導(dǎo)以什么標(biāo)準(zhǔn)來推選優(yōu)秀員工的名額呢？答案是按工齡排序， 比如今年，按工齡算，部門有兩位員工都沒有被評過優(yōu)秀員工，一個是5年工齡， 一個是4年工齡那么領(lǐng)導(dǎo)肯定會推薦 5年工齡的員工，至于另外一位員工你就 等著下一年吧！各位卡友們，你們覺得這樣的優(yōu)秀員工評選能起到真正的激勵效果嗎？它是不是在變相的告訴所有人，你的能力不重要，你的貢獻(xiàn)不重要，工作中干好干壞一個 樣，干的好不如資歷好。長此以往，員工的積極性會大大受挫，公司整體的 人力資源的