組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)

1、組 織 設(shè) 計(jì) 與 組 織 結(jié) 構(gòu)【本章導(dǎo)讀】本章的內(nèi)容包括：組織的概念和功能；組織工作的基本要求及組 織設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)單模式； 典型的組織結(jié)構(gòu)；影響組織工作的關(guān)鍵性因素以及權(quán)變的 組織理論。任何一個(gè)組織，不管是大是小，是復(fù)雜還是簡(jiǎn)單，都需要做好兩方面的基本工作：一方 面需要把工作任務(wù)分解成各項(xiàng)具體的工作；另一方面又需要保證這些分散的工作可以結(jié)合成整體性工作。通過(guò)分解與合成使得組織成為一個(gè)分工協(xié)作的系統(tǒng)。這種現(xiàn)象在足球隊(duì)、醫(yī)院、學(xué)校、政府部門和企業(yè)中都能見到。然而，對(duì)于一個(gè)組織而言， 如何構(gòu)建分工協(xié)作系統(tǒng)？如何確保組織系統(tǒng)運(yùn)行的高效率？ 如何使組織適應(yīng)環(huán)境變化？等等。這些問(wèn)題是管理工作中組織職能所必

2、須關(guān)注的。第一節(jié)組織的功能在日常生活和實(shí)際工作中，一方面每個(gè)人都從屬于一個(gè)或多個(gè)組織，另一方面多數(shù)工作又是由多人合作才能完成。因此，建立一個(gè)良好的組織并使之有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，這無(wú)論是對(duì)個(gè)人目標(biāo)還是組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都至關(guān)重要。作為一種結(jié)構(gòu)和進(jìn)行資源配置以實(shí)現(xiàn)管理目的的工 具和載體，組織工作在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中占據(jù)著十分重要的地位。一、組織的概念關(guān)于組織概念，國(guó)內(nèi)外學(xué)者各有不同的解釋和說(shuō)明，大體歸納起來(lái)說(shuō)，組織包括如下兩 層含義，一是指組織體系或組織結(jié)構(gòu)，二是指組織活動(dòng)和組織工作。前者是把組織作為名詞 來(lái)說(shuō)明和使用的，后者則是把組織當(dāng)作動(dòng)詞來(lái)使用和解釋的。組織作為一項(xiàng)管理職能， 是根據(jù)計(jì)劃任務(wù)要求和按照權(quán)力

3、責(zé)任關(guān)系原則，將所必需的活動(dòng)進(jìn)行分解與合成，并把工作人員編排和組合成一個(gè)分工協(xié)作的管理工作系統(tǒng)或管理機(jī)構(gòu)體 系，以便實(shí)現(xiàn)人員、工作、物資條件和外部環(huán)境的優(yōu)化組合，圓滿達(dá)成預(yù)定的共同目標(biāo)。二、組織的功能組織作為一項(xiàng)重要的管理職能，其形成和存在的基礎(chǔ)在于，由于各種因素的限制，一個(gè) 人或幾個(gè)人的獨(dú)立活動(dòng)不能實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。因此，管理者從事組織工作的目的在于：第一，分配工作。即通過(guò)組織工作把企業(yè)的總體目標(biāo)分解落實(shí)到每位組織成員身上，轉(zhuǎn) 化成每位組織成員的任務(wù)。第二，確定責(zé)權(quán)關(guān)系，促進(jìn)溝通與協(xié)調(diào)。責(zé)權(quán)關(guān)系是組織的核心要素，責(zé)權(quán)關(guān)系確定了 組織的信息溝通渠道并使領(lǐng)導(dǎo)功能得以體現(xiàn)。組織工作使每位組織成員都明

4、確其具體的責(zé) 任，清楚他們必須對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)，是誰(shuí)向他們分配工作并對(duì)他們進(jìn)行管理，進(jìn)而使組織全體成員 對(duì)組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)和權(quán)力關(guān)系有清楚的了解。第三，構(gòu)建分工協(xié)作體系，提高效率和工作的質(zhì)量。即通過(guò)組織工作使有助于預(yù)定目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)彼此得以相互配合，把不同的任務(wù)有機(jī)地協(xié)調(diào)起來(lái)，實(shí)現(xiàn)人們常說(shuō)“協(xié)同效 應(yīng)”，即一個(gè)有效的群體的共同努力往往要大于他們單獨(dú)努力的的效果的總和。第四，組織能力的培養(yǎng)。組織工作的深層次功能是為了培養(yǎng)出一種能力，一種能夠支撐 與促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)的能力，這是組織的核心功能所在。1nI構(gòu)II組I支I11I確QI織I撐組分1I疋I分II能I企I織1配|責(zé)一I工一 I力1I業(yè)I工|一I任II

5、權(quán)II協(xié)II能I發(fā)I作務(wù)1I關(guān)I作II耐I展I1I系I體II配I1成I系 I養(yǎng)I上述功能由表及里形成了功能層次體系，見圖表層功能深層功能圖71組織管理工作功能層次結(jié)構(gòu)示意圖 三、組織工作的基本原則企業(yè)組織是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)。要把許多人組合起來(lái)，形成一個(gè)有機(jī)的分工協(xié)作體系，這并不是一件十分容易的事情，需要遵循一系列基本的原則。從確保組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)這一基本要求來(lái)看，組織工作至少應(yīng)遵循如下一些原則：1. 目標(biāo)一致性原則。組織不是一個(gè)松散的自由組合成的群體，是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而建立的。共同的目標(biāo)是組織產(chǎn)生和發(fā)展的基礎(chǔ)和原因，它規(guī)定并制約著組織的其他要素。正是因?yàn)榇嬖谥M織的共同目標(biāo)，組織成員才會(huì)有效地

6、進(jìn)行分工協(xié)作，并最終實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。共同的目標(biāo)是維系組織成員的紐帶，是組織管理工作的依據(jù)。2. 分工協(xié)作原則。盡管作為一個(gè)可運(yùn)行的組織來(lái)說(shuō)，物料、設(shè)備等物質(zhì)實(shí)體是組織的重 要要素，但對(duì)任何組織來(lái)說(shuō)，人員是更重要的要素。沒(méi)有人員的存在便沒(méi)有組織。為了使組 織成員能夠有效配合，產(chǎn)生合力，組織設(shè)計(jì)時(shí)必須注重職務(wù)明確、控制幅度合理、專業(yè)分工 明確、責(zé)任與權(quán)力相符、協(xié)作有序等一系列組織設(shè)計(jì)原則。3. 責(zé)權(quán)關(guān)系原則。責(zé)權(quán)關(guān)系是組織構(gòu)成要素的核心內(nèi)容?？梢赃@樣說(shuō)，組織即是各種責(zé) 權(quán)關(guān)系的體現(xiàn)。在組織管理過(guò)程中，明確各部門、各職位與整體組織之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，使每 個(gè)組織成員都明確自己應(yīng)該干什么，有哪些方面的權(quán)力

7、，歸屬誰(shuí)直接領(lǐng)導(dǎo)，這是保持組織的 穩(wěn)定性和增進(jìn)組織運(yùn)行效果的前提條件。4. 信息暢通原則。組織各部門和組織成員的工作是靠信息的交流維系著。在一個(gè)組織中,信息交流包括自上而下、自下而上及同級(jí)之間的信息交流，這是組織成員進(jìn)行有效協(xié)調(diào)、控制的基礎(chǔ)。信息是組織的血液，有效的組織工作必須保持組織內(nèi)外部的信息交流暢通無(wú)阻。組織工作的目標(biāo)不能僅僅為了維持組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，更要培養(yǎng)出能夠支撐企業(yè)生存與發(fā)展的能力。為此，還應(yīng)遵循一些更深層的原則。這里轉(zhuǎn)引著名管理學(xué)家彼得德魯克的基本 觀點(diǎn)，相信對(duì)讀者會(huì)有一定的啟發(fā)。彼得德魯克關(guān)于組織工作的七項(xiàng)原則1. 要明晰，不是簡(jiǎn)單。哥特式大教堂在設(shè)計(jì)上并不簡(jiǎn)單，但在里面，你的

8、位置是顯而易 見的；你知道站在何處，應(yīng)該走向何方。一座現(xiàn)代化的辦公大樓在設(shè)計(jì)上非常簡(jiǎn)單，但在里 面很容易迷路；它不是分明的。2. 努力用經(jīng)濟(jì)來(lái)維持管理，并把摩擦減至最小限度。用于控制、監(jiān)督、引導(dǎo)人們?nèi)〉贸?績(jī)的力量應(yīng)該保持在最低限度。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該使人們能夠自我控制，并鼓勵(lì)人們自我激勵(lì)。3. 眼光直接投向產(chǎn)品，而不是投向生產(chǎn)過(guò)程；投向效果，而不投向所做的努力。組織可 以比作一種傳輸帶，這種傳輸帶越“直接”，各個(gè)活動(dòng)取得成績(jī)時(shí)的速度越快和方向的改變 就越小，組織就越有效率。必須使意愿和能力為成果而工作，而不是為工作而工作；為未來(lái) 而工作，而不是躺在過(guò)去的成績(jī)上；為了增強(qiáng)實(shí)力，而不是為了虛胖。4.

9、每一個(gè)人都要理解他自己的任務(wù)，以及組織總體的任務(wù)。組織的每一個(gè)成員，為了把 他的努力同共同的利益聯(lián)系起來(lái)，需要了解如何使他的任務(wù)適應(yīng)整體的任務(wù)，以及整體的任 務(wù)要求他自己的任務(wù)與貢獻(xiàn)是什么。組織結(jié)構(gòu)需要促進(jìn)而不是阻礙信息交流。5. 決策把注意力集中在正確問(wèn)題上時(shí)要面向行動(dòng)，而且盡可能使最低層的管理人員作出決策。6. 要穩(wěn)定，反對(duì)僵化，以求在動(dòng)亂中生存下來(lái)；要有適應(yīng)性，以便從動(dòng)亂中學(xué)到東西。 它必須在其周圍的世界處于動(dòng)亂時(shí)代仍能進(jìn)行工作。穩(wěn)定性并不是僵硬性，一個(gè)極其僵化的 組織是不穩(wěn)定的，而是脆弱的。只有一個(gè)組織結(jié)構(gòu)能使自己適應(yīng)新的情況、新的需求、新的 條件，以及新的面孔和新的個(gè)性時(shí)，它才能繼續(xù)

10、存在。7.要能永存和自我更新。一個(gè)組織必須能夠從內(nèi)部產(chǎn)生未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。為此一個(gè)基本條 件是組織不應(yīng)該有太多的層次；組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該幫助每一個(gè)人在他擔(dān)任的每一個(gè)職位上學(xué)習(xí)和發(fā)展，應(yīng)該設(shè)計(jì)得使人能夠繼續(xù)學(xué)習(xí)；必須接受新思想并愿意和能夠做新事情。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的基本程序組織設(shè)計(jì)是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作，是企業(yè)總體設(shè)計(jì)的重要組成部分，是有效實(shí)施管理職能的前提條件。組織設(shè)計(jì)應(yīng)以完成組織任務(wù)為前提，應(yīng)遵循一定的程序與原則。組織設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)單模式見圖7 2。半定需完成把個(gè)人工作合為一體關(guān)鍵步驟相關(guān)的組織要素要求勞動(dòng)分工把組織的任務(wù)分解成可由個(gè)人完成的工作任務(wù)部門化以有效的方式把工作組織起

11、來(lái)，以便資料來(lái)源：美彼得德魯克著，孫耀君等譯：管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐，中國(guó)社會(huì)科學(xué)岀版 社1987年版，第684 688頁(yè)。劉巨欽：企業(yè)組織設(shè)計(jì)原理與實(shí)務(wù)，企業(yè)管理岀版社1996年版，第27頁(yè)。分配權(quán)力I 整合人員與工 作,保證組織目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)一、勞動(dòng)分工各項(xiàng)工作可以相互補(bǔ)充，有序地進(jìn)行 層次等級(jí)分派完成工作的責(zé)任并授予相應(yīng)權(quán)力以有利于組織目標(biāo)達(dá)成的方式整合所 協(xié)調(diào)有人員和工作圖72 簡(jiǎn)單的組織設(shè)計(jì)模式勞動(dòng)分工是組織設(shè)計(jì)的前提和關(guān)鍵。管理者在這一階段的主要任務(wù)是決定如何進(jìn)行分工和分工到何種程度。只有科學(xué)的勞動(dòng)分工，才能提高組織運(yùn)行的效能，從而有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在本世紀(jì)初期甚至更早的時(shí)候，勞

12、動(dòng)分工被認(rèn)為是增加生產(chǎn)效率的一個(gè)不盡的源泉，這個(gè)結(jié)論在當(dāng)時(shí)專業(yè)化還沒(méi)有得到普遍推廣的情況下無(wú)疑是正確的，但隨著勞動(dòng)分工的深化， 許多問(wèn)題相繼暴露了出來(lái)，厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)效率、劣質(zhì)品、曠工、高離職率等現(xiàn) 象對(duì)傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論提出了挑戰(zhàn)，諸如工作擴(kuò)大化（同時(shí)承擔(dān)多種工作，即工作范圍的橫向擴(kuò)展）、工作豐富化（承擔(dān)更重要的責(zé)任，即工作內(nèi)容的縱向延伸）等新的管理思想應(yīng)運(yùn)而生，特別是近年來(lái)席卷全球的再造工程理論更是對(duì)傳統(tǒng)的分工理論提出了直接的挑戰(zhàn)。這些都是圍繞著如何分工以及分工程度而展開的。二、部門化隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜化、高級(jí)化，組織業(yè)務(wù)活動(dòng)種類越來(lái)越多， 所涉及的專業(yè)領(lǐng)域越

13、來(lái)越廣。因此，為了提高工作效率，管理者就必須在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上， 把各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行歸類，使性質(zhì)相同或相似的工作合并到一起組成單位，這樣便形成了一個(gè)個(gè)專業(yè)化的部門。在企業(yè)實(shí)踐中，部門化的形式是多種多樣的，典型的有：1. 功能部門化按照組織的各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)工作和主要管理職能來(lái)劃分和設(shè)置組織的橫向部門。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其主要業(yè)務(wù)和管理職能包括計(jì)劃、人事、生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)等。按職能別和業(yè)務(wù)別劃分 橫向部門的組織系統(tǒng)，見圖 73。這是最常見的一種部門化組織形式。例如在圖7 3功能部門化組織 按功能部門化原則來(lái)設(shè)置組織的職能機(jī)構(gòu),勞動(dòng)分工是提高工作效率的有效手段，但同其他經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象一樣，分工過(guò)細(xì)會(huì)因?yàn)閰f(xié)調(diào)難度的加大

14、而產(chǎn)生 不經(jīng)濟(jì)性。廠部設(shè)立職能科室，在車間設(shè)立職能組，在生產(chǎn)班組設(shè)立職能人員等。在企業(yè)管理活動(dòng)中，職能機(jī)構(gòu)起著重要的作用。第一，職能機(jī)構(gòu)是各級(jí)行政主管人員的得力參謀和助手。它協(xié)助 主管人員搞好決策、指揮和監(jiān)督工作，有助于提高行政領(lǐng)導(dǎo)工作的效率。第二，各職能機(jī)構(gòu) 在其專業(yè)分工的范圍內(nèi)擔(dān)負(fù)著人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等專業(yè)管理工作；通過(guò)這些專業(yè)管理 活動(dòng)，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效進(jìn)行創(chuàng)造必要條件。第三，上級(jí)職能機(jī)構(gòu)對(duì)下一級(jí)部門和機(jī)構(gòu)，在業(yè)務(wù)上發(fā)揮著指導(dǎo)和幫助作用。第四，在處理對(duì)外業(yè)務(wù)關(guān)系方面，職能機(jī)構(gòu)起著重要作用。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的授權(quán)下，職能機(jī)構(gòu)可以對(duì)外代表企業(yè)，開展正常的業(yè)務(wù)往來(lái)，處理各種對(duì)外 聯(lián)系和關(guān)系

15、。但是這種組織形式也有一定的不足，如各部門各有專責(zé)，各自獨(dú)立，部門間容 易形成隔閡，增加協(xié)調(diào)的困難；缺乏靈活性和彈性；以及高層領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)擔(dān)過(guò)重等。這種部門 化組織形式，在穩(wěn)定的技術(shù)與環(huán)境等條件下比較有效。2. 過(guò)程部門化將企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)或制造過(guò)程分成幾個(gè)工藝階段，按階段來(lái)設(shè)置部門和機(jī)構(gòu)，要求每個(gè)部門只負(fù)責(zé)整個(gè)過(guò)程中某一階段的工作。例如在機(jī)械制造企業(yè)中，生產(chǎn)過(guò)程常被分為鑄造、 鍛壓、機(jī)加工和裝配等階段，進(jìn)而按階段來(lái)設(shè)立車間和部門。按過(guò)程部門化劃分橫向系統(tǒng)的 組織系統(tǒng)表，見圖 7 4。圖7 4過(guò)程部門化組織按過(guò)程部門化原則劃分組織的橫向部門，也是一種很常見的部門化組織結(jié)構(gòu)形式。它的優(yōu)點(diǎn)是有利于提高工

16、作效率，缺點(diǎn)是增加了上層協(xié)調(diào)的困難。3. 產(chǎn)品部門化按產(chǎn)品不同來(lái)劃分和設(shè)置企業(yè)組織的橫向部門。這種部門化組織形式適合于多樣化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)，它屬于分權(quán)化的組織形式。按產(chǎn)品別劃分的組織系統(tǒng)表，見圖7 5。圖75產(chǎn)品部門化組織產(chǎn)品部門化組織形式的優(yōu)點(diǎn)是以產(chǎn)品部為利潤(rùn)中心，便于對(duì)成本、利潤(rùn)和績(jī)效的測(cè)定和評(píng)價(jià)；它是分權(quán)化的組織，有利于創(chuàng)新活動(dòng)，有利于改善產(chǎn)品部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作，為產(chǎn)品 部門經(jīng)理提供一個(gè)最佳訓(xùn)練機(jī)會(huì)。其缺點(diǎn)是產(chǎn)品部可能發(fā)展得過(guò)于自主，增加了主管部門控制工作上的困難，要求有更多的通才，組織的縱向?qū)哟温毮懿块T經(jīng)常出現(xiàn)重復(fù)，造成專業(yè)力 量分散。產(chǎn)品部門化組織適合于經(jīng)營(yíng)環(huán)境多變和實(shí)行多品種與

17、多系列生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)和 聯(lián)合企業(yè)。部門化組織形式多種多樣，除上述三種之外，還有諸如地區(qū)部門化組織、顧客部門化組 織和銷售渠道部門化組織，等等。在現(xiàn)代企業(yè)中，采取一種純粹的部門化形式的組織是罕見 的，絕大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都采用混合的部門化形式。例如在功能部門化的基礎(chǔ)上同時(shí)加之其他部門化形式。圖 76就是一個(gè)混合部門化組織圖。在我國(guó)企業(yè)中，采用功能和過(guò)程 的混合部門化組織形式較多。圖76混合部門化組織三、管理幅度與層次等級(jí)人類很早以前就開始了管理幅度（Span of Con trol）思想的實(shí)踐。圣經(jīng)中記載著摩西（約公元前1300年，曾被俘虜?shù)桨＜?，他汲取埃及的管理?jīng)驗(yàn)，成為希伯來(lái)人的領(lǐng)導(dǎo)者

18、）率領(lǐng)希伯來(lái)人為擺脫埃及人的奴役而出走。開始，每個(gè)人都直接向 摩西匯報(bào)，遇到大事小情，摩西都要親自處理。不久，摩西便精疲力盡。摩西的岳 父杰西羅隨隊(duì)前行，他建議摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之 侯”制度，對(duì)一些小的事情，讓下面的人自己處理，大的事情由摩西解決。摩西采 納了岳父的建議，順利地完成了出走的任務(wù)。有效管理幅度是劃分組織縱向管理層次的理論，其含義是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者（主管人員）所能直接而有效地管理和指揮其下屬工作人員的數(shù)量,或者是指一個(gè)上級(jí)機(jī)構(gòu)所能直接有效管理其下級(jí)機(jī)構(gòu)的數(shù)目。換句話說(shuō)，管理幅度指的是有多少人共同向同一上司匯報(bào)工作。任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所能管轄的下屬人數(shù)必定有個(gè)限制和

19、限額，因?yàn)槿魏稳说闹R(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和精力等都是有限度的。因此居于權(quán)力中心的領(lǐng)導(dǎo)人，絕不可能無(wú)限制地直接管理和指揮很多人而又使他們的活動(dòng)配合無(wú)間。在就一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度不可能無(wú)限制地?cái)U(kuò)大方面，絕大多數(shù)管理學(xué)著作都引用了格蘭丘納斯 (V. A. Graicunas) 的論證公式：N= n (2 n 1+ n 1)式中：N表示管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù)；n表示下屬人數(shù)。例如，假定一個(gè)管理者M(jìn),有兩個(gè)下屬A和E。一種直接關(guān)系可能發(fā)生于M與A之間和M與E之間。但是有這樣的時(shí)候，M和A談話而E在場(chǎng)，或者和E說(shuō)話而A在場(chǎng)，這樣可能就會(huì)有兩種直接群體關(guān)系。此外，交叉關(guān)系可能存在于A和E之間，

20、表現(xiàn)為A找E和E找A。這三類關(guān)系加到一起，就存在了6種可能的相互作用。當(dāng)下屬增加到3個(gè)時(shí)，這種可能的相互作用總數(shù)則增加到18。以此類推，越來(lái)越大。當(dāng)下屬人數(shù)達(dá)到100人時(shí)，上面公式中的N便成為一個(gè)十分“巨大”的數(shù)字！雖然格蘭丘納斯沒(méi)有說(shuō)明N以多少為宜，但他給予的警告是清楚的一一哪里增加一個(gè)下屬，他就是一根能壓斷經(jīng)理的駱駝脊背的稻草。事實(shí)上，決定管理幅度不可能無(wú)限制擴(kuò)大的因素遠(yuǎn)不僅僅是上述所說(shuō)的相互作用關(guān)系，管理者的能力、下屬人員的集中與分散程度、工作本身的性質(zhì)、工作的標(biāo) 準(zhǔn)化程度、工作的類別、需要解決的問(wèn)題的出現(xiàn)頻率、管理者與下屬人員間的關(guān)系 等等，都在很大程度上決定著管理者管理幅度的大小。那

21、么，管理幅度多大為好呢？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題長(zhǎng)期以來(lái)有許多學(xué)者和實(shí)業(yè)家進(jìn)行過(guò)大量的研究工作。傳統(tǒng)或古典管理學(xué)派對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)人管轄人數(shù)問(wèn)題的態(tài)度和研究方法，一直是傾向于把有效的管轄人數(shù)普遍化，就是想找出一個(gè)通用方案，并加以普遍推廣。但長(zhǎng)期調(diào)查研究結(jié) 果，并未找出一個(gè)理想的通用方案，不同人的說(shuō)法仍然不一致。管理幅度的實(shí)踐20世紀(jì)初期，美國(guó)將軍伊恩漢密爾登(Ia n Hamilt on)根據(jù)他作為一個(gè)軍官的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了對(duì)管理幅度大小的認(rèn)識(shí)。他發(fā)現(xiàn)，一般人的頭腦在管理3到6個(gè)人時(shí)將能處于最佳的工作狀態(tài)。一個(gè)軍士在僅僅指揮3個(gè)士兵時(shí)并不十分忙碌，一個(gè)陸軍中將難以指揮 6個(gè)師長(zhǎng)的活動(dòng)。伊恩漢密爾登最后建議，越接近于整個(gè)

22、組織的最高 領(lǐng)導(dǎo)人，他的管理幅度越接近6個(gè)人越好。亨利法約爾指出，合適的管理幅度應(yīng)該是最高經(jīng)理管理4 5名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理 2 3名管理人員， 管理人員管理 2 4名工長(zhǎng)，工長(zhǎng)管理 25 30名工人。1985年版，第美亨利西斯克著，段文燕等譯：工業(yè)管理與組織，中國(guó)社會(huì)科學(xué)岀版社英國(guó)有名的管理顧問(wèn)林德爾F 厄威克(Ly ndall F. Urwick)上校提出了他觀察到的心理現(xiàn)象：一個(gè)人的“注意力跨度”一一能夠同時(shí)給予注意的事項(xiàng)的數(shù)目一一是有限的，并以此為依據(jù)討論管理幅度的大小。他的研究結(jié)論是：“沒(méi)有一個(gè)管理 者能夠直接管理超過(guò)5個(gè)或者至多 6個(gè)工作緊密相關(guān)的下屬的工作?！泵绹?guó)管理學(xué)會(huì)的研

23、究報(bào)告(1952年)介紹了當(dāng)時(shí)在 141家“公認(rèn)的具有良好組織實(shí)踐”的公司調(diào)查結(jié)果，該項(xiàng)調(diào)查的主題是這些公司中的總經(jīng)理的管理幅度實(shí)踐情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的管理幅度為1 24人不等。由于管理幅度的限制，當(dāng)組織的人員規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，即當(dāng)組織的人員規(guī)模突破管理幅度的限度時(shí)，就需要而且必須劃分出不同的管理層次。這樣，組織就由有階層的單位組織構(gòu)成，即形成了組織的縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)。當(dāng)層次較多之后，人們 便形象地稱其為“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)。上述分析可知，若在企業(yè)人力規(guī)模大致一定的情況下，組織層次與管理幅度在數(shù)量上是一種反比例關(guān)系。在組織管理過(guò)程中要正確處理好管理幅度與組織層次之間的關(guān)系問(wèn)題。有的企業(yè)用擴(kuò)大

24、管理幅度和減少組織層次的方法，構(gòu)成扁平式組織結(jié)構(gòu)(Flat Orga ni zati on)；有的企業(yè)則采用縮小管理幅度和增加組織層次的方法，形成垂直式組織結(jié)構(gòu)(Tall Orga ni zati on) 。相對(duì)來(lái)說(shuō)，垂直式組織結(jié)構(gòu)屬于集權(quán)型組織。它具有高度的權(quán)威性和統(tǒng)一性，決策和行 動(dòng)都比較迅速。其缺點(diǎn)和不足是不便于縱向聯(lián)絡(luò)溝通，缺乏靈活性和適應(yīng)性，所需管理人員 多，管理費(fèi)用大。減少管理幅度，建立直式組織結(jié)構(gòu)，在下述條件下顯得有效：工作任務(wù) 要求不明確；下屬人員自由處置權(quán)太大；工作責(zé)任重大，績(jī)效衡量期限長(zhǎng)；成果不易 測(cè)定或測(cè)量；部屬之間工作依賴性強(qiáng)。在此情況下，縮小管理幅度，以便實(shí)行有效控制

25、。扁平式組織結(jié)構(gòu)屬于分權(quán)型組織。它層次少，便于上下信息交流，有利于發(fā)揮下級(jí)人員 的才干，靈活而有彈性，所需管理人員少，管理費(fèi)用開支低。其缺點(diǎn)和不足是不便進(jìn)行有效 監(jiān)督和控制，加重了交叉聯(lián)絡(luò)的負(fù)擔(dān)，容易突出下屬的特權(quán)和部門的利益。選擇合適的管理幅度是至關(guān)重要的，首先，它會(huì)對(duì)一個(gè)部門的工作關(guān)系產(chǎn)生影響，較寬的管理幅度意味著管理者異常繁忙，結(jié)果組織成員得到較少的指導(dǎo)和控制；與此相反，過(guò)窄 的管理幅度意味著中基層管理人員權(quán)力有限而難以充分發(fā)揮工作的能動(dòng)性。其次，對(duì)組織決策活動(dòng)產(chǎn)生影響。如果組織層次過(guò)多，將減緩決策速度，這在環(huán)境迅速變化的今天是一個(gè)致 命的弱點(diǎn)。組織的縱向管理層次的形成，其意就是組織結(jié)構(gòu)

26、上的橫斷面的分割，使各個(gè)管理職務(wù)有所區(qū)別，由此形成組織的權(quán)力階層結(jié)構(gòu)。因此，在明確了管理幅度和組織層次之后，下一個(gè) 任務(wù)就是科學(xué)地授權(quán)。為此，管理者必須識(shí)別哪些任務(wù)可以授權(quán)，其中一個(gè)非常有效的方法 就是管理者首先對(duì)其如何分配時(shí)間進(jìn)行分析，從而進(jìn)一步確定哪些職能和責(zé)任可以授權(quán)他人234頁(yè) 來(lái)完成，由哪些下屬來(lái)完成，然后授予下屬完成任務(wù)所必需的權(quán)力和資源。最后，在明確下 屬責(zé)任的基礎(chǔ)上對(duì)授權(quán)進(jìn)行監(jiān)督和控制。四、協(xié)調(diào)組織過(guò)程的最后一個(gè)要素就是協(xié)調(diào)，既包括橫向協(xié)調(diào)，也包括縱向協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)的目標(biāo)在于使得管理者的工作方向保持一致并確保整個(gè)組織過(guò)程有助于組織目標(biāo)的最后達(dá)成。所謂協(xié)調(diào)就是將獨(dú)立的個(gè)體和單位的活動(dòng)

27、整合到為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而齊心努力的活動(dòng)中去。組織中的每個(gè)員工都被僅僅分配從事一小部分工作，如果沒(méi)有協(xié)調(diào)這些不同的個(gè)人努力可能就會(huì)產(chǎn)生裂痕，甚至產(chǎn)生分歧和沖突。管理協(xié)調(diào)活動(dòng)通過(guò)統(tǒng)一組織中不同個(gè)人和部門 的活動(dòng)實(shí)現(xiàn)群體的效能。協(xié)調(diào)工作應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：1. 政令統(tǒng)一原則政令統(tǒng)一是亨利法約爾總結(jié)的管理十四原則之一。該原則要求組織活動(dòng)具備以下特點(diǎn)：(1) 在確定管理層次時(shí)，要使上下級(jí)之間形成一條命令鏈；(2) 任何一級(jí)只能有一個(gè)人負(fù)責(zé)；(3) 下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，防止出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。(4) 下級(jí)只能向直接上級(jí)請(qǐng)示工作,不能越級(jí)請(qǐng)示工作；(5) 上級(jí)不能越級(jí)指揮下級(jí)；(6) 職能部門一般

28、只能作為同級(jí)直線指揮系統(tǒng)的參謀，無(wú)權(quán)對(duì)下屬直線領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令 和指揮。在實(shí)踐中，政令統(tǒng)一的原則并不容易貫徹，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的政令統(tǒng)一原則暗含一個(gè)假設(shè)，即 組織的各種活動(dòng)可以明顯的分解，各個(gè)成員能各負(fù)其責(zé)，只有這樣，才能避免命令的沖突、 誤解，減少資源的濫用。當(dāng)組織相對(duì)簡(jiǎn)單，工作可分解度高時(shí)，政令統(tǒng)一是很有效的原則。即使今天，對(duì)于許多組織來(lái)講，它還是一條有意義的原則。并遵循這一原則來(lái)設(shè)計(jì)活動(dòng)和工作關(guān)系。然而，隨著 信息極大的發(fā)展，社會(huì)環(huán)境的變遷，許多工作需要不同群體和個(gè)人之間自主地相互協(xié)調(diào)、相 互支持，過(guò)分強(qiáng)調(diào)政令統(tǒng)一有可能導(dǎo)致組織靈活性的降低從而影響組織績(jī)效。2. 命令鏈原則這是法約爾另一條管理原則

29、，又被人稱作“梯度原則”(Scalar Chain),是指組織中的權(quán)力鏈從頂端開始，不間斷地授給組織的最下端。它為上級(jí)和下屬之間提供了正式的溝通渠道，也有助于政令統(tǒng)一原則的實(shí)現(xiàn)。3. “聯(lián)系針”政令統(tǒng)一和命令鏈原則為管理人員協(xié)調(diào)下級(jí)之間的橫向工作關(guān)系創(chuàng)造了條件。除此之外，不同管理層次的管理者之間的縱向協(xié)調(diào)也十分重要。在60年代，美國(guó)行為科學(xué)家倫西斯利克特(Re nsis Likert)提出利用集體決策的方法促使組織實(shí)施參與型管理，為此，他提出“聯(lián)系針(Lin ki ng Pin)”的概念，通過(guò)“聯(lián)系針”把整是上一級(jí)組織的成員，他們會(huì)同時(shí)兼顧到上下級(jí)單位的利益，并容易順利地將企業(yè)整體目標(biāo)貫徹到基

30、層部門。OOO OOO OOOOOO OOO OOO注：“”即是“聯(lián)系針”圖7 7 組織中的“聯(lián)系針”4. 委員會(huì)另一種常見的組織協(xié)調(diào)方法是建立委員會(huì)。通過(guò)建立委員會(huì)，可以發(fā)揮集體決 策的特點(diǎn)，提高決策的科學(xué)性；可以平衡權(quán)力，防止組織中某個(gè)人或部門權(quán)力過(guò)大； 集體制訂計(jì)劃和政策來(lái)協(xié)調(diào)各部門間的行動(dòng)；有助于信息的溝通的交流；等等。第三節(jié) 依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)組織由于組織的多樣性和環(huán)境的復(fù)雜性，因而不存在唯一正確或普遍適用的組織結(jié)構(gòu)，但每個(gè)組織都必須圍繞它的使命和戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)計(jì)，把日常的經(jīng)營(yíng)管理、創(chuàng)新和高層管理組合在同一結(jié)構(gòu)中。組織結(jié)構(gòu)要服從于戰(zhàn)略，這是組織工作的最重要的準(zhǔn)則。從這樣的高度來(lái)分析， 組織設(shè)計(jì)

31、過(guò)程便不僅是限于分工、部門化、層次等次的確定和協(xié)調(diào)四個(gè)方面，如圖78所示。依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確定公司的關(guān)鍵活動(dòng)分析關(guān)鍵活動(dòng)對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)程度圍繞核心活動(dòng)設(shè)計(jì)輔助活動(dòng)研究活動(dòng)間的內(nèi)在聯(lián)系明確公司未來(lái)組織 結(jié)構(gòu)的主要構(gòu)成部分 確定關(guān)鍵活動(dòng)在公司 未來(lái)組織結(jié)構(gòu)中的層次 設(shè)計(jì)職能活動(dòng)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò) 的調(diào)試和完善 確定組織結(jié)構(gòu) 圖78組織設(shè)計(jì)工作過(guò)程一、構(gòu)建組織的基本單位任何一個(gè)組織都由許多單位組成，組織應(yīng)設(shè)置哪些單位， 對(duì)不同的單位授予什么樣的權(quán)力，這些都與組織的戰(zhàn)略有關(guān)。例如，同樣是兩所大學(xué)，其中一所大學(xué)的戰(zhàn)略使命是教學(xué)，而另一所大學(xué)的戰(zhàn)略使命是研究與創(chuàng)新，那么這兩所大學(xué)的組織設(shè)計(jì)是不應(yīng)該

32、一樣的。1.關(guān)鍵活動(dòng)分析關(guān)鍵活動(dòng)是組織中應(yīng)該承擔(dān)重大責(zé)任的活動(dòng)。有些企業(yè)可能具有同種類的職能，如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、廣告等，但卻并一定具有相同的關(guān)鍵活動(dòng)。關(guān)鍵活動(dòng)中，有的是與戰(zhàn)略 直接相聯(lián)系的，有的是組織必不可少的，有的是組織中具有特殊價(jià)值的活動(dòng)。為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)， 有些領(lǐng)域的活動(dòng)必須有出色的表現(xiàn)。這些領(lǐng)域的活動(dòng)就是第一類 關(guān)鍵活動(dòng)，它們直接影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，有的企業(yè)的宗旨是“為顧客提供最便宜的產(chǎn)品”，那它的生產(chǎn)職能應(yīng)是企業(yè)的重心，只有生產(chǎn)成本不斷下降， 企業(yè)才可能實(shí)現(xiàn)其宗旨；有的企業(yè)宗旨是“為顧客提供最好的產(chǎn)品”，那它的研發(fā)部門應(yīng)是企業(yè)的中心。任何高績(jī)效 企業(yè)都是把此類關(guān)鍵活動(dòng)

33、確認(rèn)為組織的重心，承擔(dān)重要責(zé)任。管理中有一種“木桶效應(yīng)”現(xiàn)象。木桶由許多長(zhǎng)短不一的木條圍起來(lái)，其中最短的木條 決定了木桶的真實(shí)容積。組織中也有許多活動(dòng)，由于績(jī)效較差限制了組織整體績(jī)效的提高。 從定量的角度看，將相同的人、財(cái)、物和管理投入到企業(yè)的某一領(lǐng)域活動(dòng)中，比投入到其他 領(lǐng)域活動(dòng)中會(huì)產(chǎn)生更大的效果，這個(gè)領(lǐng)域就是企業(yè)的弱項(xiàng)，這類活動(dòng)往往是該企業(yè)的第二類關(guān)鍵活動(dòng)。第三類關(guān)鍵活動(dòng)是有特別價(jià)值的活動(dòng)，如火藥廠的安全活動(dòng)，化工企業(yè)的環(huán)?；顒?dòng)等。新建組織時(shí)，第一、三類關(guān)鍵活動(dòng)一旦確定，可能在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不會(huì)改變，除非外部環(huán)境或公司戰(zhàn)略發(fā)生重大變化。而迅速成長(zhǎng)的企業(yè)中第二類關(guān)鍵活動(dòng)分析十分必要。經(jīng)過(guò)一次成長(zhǎng)

34、，出現(xiàn)限制增長(zhǎng)的活動(dòng)，這些活動(dòng)的地位應(yīng)上升，經(jīng)過(guò)管理和投入，這些活動(dòng)不再限制 企業(yè)的成長(zhǎng)，地位應(yīng)下降，而又會(huì)出現(xiàn)新的限制增長(zhǎng)的活動(dòng)。2 .貢獻(xiàn)分析組織不可能為每個(gè)活動(dòng)設(shè)立一個(gè)部門，那么如何對(duì)活動(dòng)進(jìn)行合并或者劃分呢？傳統(tǒng)方法是職能方法，即將相關(guān)的活動(dòng)劃在同一職能中。彼得德魯克主張按貢獻(xiàn)將各活動(dòng)分為四大類：高層管理活動(dòng)、提供成果的活動(dòng)、支持性活動(dòng)、保健和廠務(wù)活動(dòng)。提供成果的活動(dòng)中，有的是直接提供成果，如銷售產(chǎn)生效益，創(chuàng)新提供新產(chǎn)品，財(cái)務(wù)籌來(lái)資金；另一些則間接提供成果，如制造提供成品，采購(gòu)提供原料；還有一些提供無(wú)形的成果，如信息活動(dòng)提供信息，廣告活動(dòng)產(chǎn)生良好的形象。支持性活動(dòng)并不提供成果。有的支持性

35、活動(dòng)的任務(wù)不是幫助組織去把那些它正在做的事做得更好，而是經(jīng)常提醒組織哪些事應(yīng)該做但沒(méi)做，比如工作審核、評(píng)價(jià)。支持性活動(dòng)另一類是服務(wù)參謀工作，比如咨詢和教育。保健和廠務(wù)活動(dòng)則包括保衛(wèi)醫(yī)務(wù)、清潔、食堂、退休養(yǎng)老基金管理活動(dòng)。高層管理活動(dòng)是不同的，它的任務(wù)涉及各方面，是任何組織不可缺的。高層管理活動(dòng)的內(nèi)涵往往難以準(zhǔn)確界定，但可以肯定，非關(guān)鍵活動(dòng)之外的活動(dòng)以及日常作業(yè)活動(dòng)不可能成為 高層管理的內(nèi)容。高層管理活動(dòng)需要有各種不同能力、素質(zhì)的人們?nèi)シ治?、思考，?quán)衡各方 案，協(xié)調(diào)各種意見，或?qū)Ω锻话l(fā)事件。經(jīng)過(guò)關(guān)鍵活動(dòng)分析和貢獻(xiàn)分析就可確定企業(yè)應(yīng)有哪些活動(dòng)。企業(yè)可保留所有關(guān)鍵活動(dòng)，而將非關(guān)鍵活動(dòng)進(jìn)行外協(xié)，這是虛

36、擬組織設(shè)計(jì)的理論根據(jù)，也符合組織精簡(jiǎn)的原則。如耐克 公司只保留研發(fā)、銷售職能，而生產(chǎn)、市場(chǎng)等職能都由企業(yè)協(xié)作。有必要的話，企業(yè)可保留 所有提供成果的活動(dòng)、支持性活動(dòng)，將保健和廠務(wù)活動(dòng)進(jìn)行外協(xié)，如保衛(wèi)可由保安公司擔(dān)當(dāng)， 退休養(yǎng)老金可由基金公司擔(dān)當(dāng)，清潔、醫(yī)務(wù)也如此。簡(jiǎn)單而有效是組織普適的原則。企業(yè)可把一些不重要的活動(dòng)合并在其他活動(dòng)中統(tǒng)一管 理，如研發(fā)不重要時(shí)可合并入生產(chǎn)部，市場(chǎng)調(diào)研、廣告活動(dòng)不重要時(shí)，可合并在銷售中。但 是只能將產(chǎn)生同類貢獻(xiàn)的活動(dòng)結(jié)合在一個(gè)部門內(nèi)統(tǒng)一管理。二、結(jié)構(gòu)分析確定了各項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)和這些關(guān)鍵活動(dòng)的貢獻(xiàn)就確定了組織的構(gòu)建單位。但這只是為組織設(shè)計(jì)提供了建筑材料，還要按一定比例把它

37、們裝配起來(lái)。這個(gè)過(guò)程可由決策分析和關(guān)系分析來(lái)完成。1.決策分析企業(yè)各種活動(dòng)離不開決策，只有分析各種決策的性質(zhì)，才能確定它是戰(zhàn)略意義上的還是戰(zhàn)術(shù)意義上的？相應(yīng)的權(quán)力應(yīng)分配在哪個(gè)層次？哪些人員必須或可以參與決策？決策分析 應(yīng)重點(diǎn)考慮決策的四個(gè)特征：(1) 涉及時(shí)間長(zhǎng)短；(2) 涉及領(lǐng)域多少；(3) 與組織的宗旨與使命的相關(guān)程度；(4) 是否重復(fù)發(fā)生。決策涉及時(shí)間越長(zhǎng)，涉及領(lǐng)域越廣，與宗旨、使命的相關(guān)程度越高，就越關(guān)鍵。決策關(guān) 鍵，相應(yīng)的權(quán)力就應(yīng)分布在更高層次上。當(dāng)然，所有的決策權(quán)集中在高層是絕對(duì)符合這一條 件的，但這樣的組織是集權(quán)式的，它缺乏靈活性。如果分權(quán)，則相應(yīng)的決策權(quán)應(yīng)盡可能處在 接近活動(dòng)現(xiàn)

38、場(chǎng)的最低層。如一項(xiàng)決策權(quán)相當(dāng)關(guān)鍵，把它放在基層就不合適，可放在中層，如 果中層有效，則沒(méi)有必要放進(jìn)高層。這條規(guī)則不僅確定了決策權(quán)應(yīng)放在何層次，同時(shí)也確定 了相應(yīng)的活動(dòng)應(yīng)放在何層次。12.關(guān)系分析關(guān)系分析實(shí)質(zhì)是系統(tǒng)觀念的運(yùn)用形式。從事過(guò)軟件開發(fā)的人員都明白，某個(gè)軟件可分成不同的模塊進(jìn)行設(shè)計(jì)，而模塊的接口應(yīng)盡量簡(jiǎn)單， 最好的模塊劃分是使模塊間數(shù)據(jù)交換最少。 這樣的系統(tǒng)效率才會(huì)高。關(guān)系分析就是對(duì)各活動(dòng)間的關(guān)系進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上將各種活動(dòng)歸入不同的子系統(tǒng)。 規(guī)則是使子系統(tǒng)間的關(guān)系盡可能地少，而每項(xiàng)關(guān)系又能發(fā)揮作用。這樣，整個(gè)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)與 管理就簡(jiǎn)單化了。上述兩大部分工作完成后，組織的基本框架就被構(gòu)建

39、起來(lái)了。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)在組織運(yùn) 行過(guò)程中不斷修正完善甚至變革組織，使之適應(yīng)組織發(fā)展的需要。因此可以說(shuō)，組織要服從 戰(zhàn)略，而科學(xué)的組織工作又能夠支持組織的戰(zhàn)略，支撐組織的成長(zhǎng)。第四節(jié)組織中的權(quán)力和責(zé)任組織的基本結(jié)構(gòu)確立之后， 接著就需要對(duì)各階層和各部門的權(quán)力和責(zé)任范圍及其相互關(guān)系加以明確而具體的規(guī)定。否則，這些不同層次和部門在實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)的過(guò)程中就不可能成為一個(gè)協(xié)調(diào)一致的管理工作系統(tǒng)。一、權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系任何一位管理者從事某項(xiàng)管理工作時(shí)都應(yīng)有一定的權(quán)力和責(zé)任。所謂權(quán)力，從領(lǐng)導(dǎo)和指揮角度講，就是為了實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)或各部門的目標(biāo)，管理者要求或命令其下屬如何行動(dòng)或停止行動(dòng)的一種力量和影響力，

40、這是組織中的一種約束力量。所謂責(zé)任或職責(zé)，就是接 受職務(wù)的管理者去盡職務(wù)的義務(wù)。責(zé)任的基本含義和內(nèi)容就是盡義務(wù)。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)命令和要求下級(jí)人員去做某項(xiàng)工作或事情，下級(jí)人員則依據(jù)組織內(nèi)部的契約關(guān)系和制度去盡義 務(wù)，去處理或完成某項(xiàng)工作任務(wù)，并對(duì)其結(jié)果負(fù)責(zé)，以便取得某些報(bào)酬和其他利益。管理者的權(quán)力和責(zé)任是相輔相成的關(guān)系。就是說(shuō)，管理者有管理權(quán)力就應(yīng)有管理責(zé)任， 有責(zé)任就應(yīng)有權(quán)力。世上沒(méi)有無(wú)權(quán)力的義務(wù)，也沒(méi)有無(wú)義務(wù)的權(quán)力。在安排和處理組織中的 權(quán)力義務(wù)關(guān)系問(wèn)題時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持權(quán)力與責(zé)任的對(duì)等或相應(yīng)原則。如果要求某人對(duì)某項(xiàng)工作的結(jié)果負(fù)責(zé)，就應(yīng)當(dāng)首先給予他能夠確保工作得以完成所應(yīng)有的權(quán)力。職權(quán)是發(fā)布命令的權(quán)

41、力， 職責(zé)是對(duì)結(jié)果所負(fù)的責(zé)任，職權(quán)與職責(zé)二者應(yīng)予平衡，不能讓一方勝過(guò)或低于另一方。二、垂直的權(quán)力關(guān)系隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和從業(yè)人員的增多，企業(yè)管理組織就形成一個(gè)多層次的職權(quán)等級(jí)系列。正確規(guī)定垂直的權(quán)力關(guān)系，這是形成合理的職權(quán)等級(jí)系列的前提或基礎(chǔ)。規(guī)定垂直的權(quán) 力關(guān)系，目的在于建立一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)指揮系統(tǒng)，以便進(jìn)行有效的管理。在多層次的組織結(jié)構(gòu)中，有關(guān)大政方針和重大問(wèn)題的決策權(quán)應(yīng)集中在組織的最高管理層，只與局部有關(guān)的問(wèn)題的處置權(quán)應(yīng)分散在組織的中下管理層。注重解決好權(quán)力集中與權(quán)力分散的關(guān)系是組織管理的關(guān)鍵問(wèn)題之一。權(quán)力集中是指決策權(quán)集中在組織領(lǐng)導(dǎo)層，下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)只是執(zhí)行，一切行動(dòng)聽從上級(jí)指揮；權(quán)力

42、分散是指組織領(lǐng)導(dǎo)層將其決策權(quán)下放給下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，讓他們獨(dú)立地去處理某些情況和解決某些問(wèn)題。在權(quán)力分散方面，有兩個(gè)難以區(qū)分的術(shù)語(yǔ)，即分權(quán)和授權(quán)。著名的組織管理學(xué)家亨利L 西斯克指出：“權(quán)力從上級(jí)傳導(dǎo)給下級(jí)的過(guò)程稱為權(quán)力委任過(guò)程，組織始終一貫地把權(quán)力委任給下級(jí)單位的過(guò)程稱為分權(quán)過(guò)程。”這表明，分權(quán)和授權(quán)都屬于權(quán)力分散活動(dòng)，分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)基本方面，其含義要略窄于授權(quán)，但其權(quán)力分散 的程度要大于一般意義上的授權(quán)。共同的目標(biāo)是組織賴以生存的基礎(chǔ)，目標(biāo)的一致性要求組織行動(dòng)的統(tǒng)一性，進(jìn)而使一定程度上的集權(quán)成為必要。同時(shí)，組織是一個(gè)人的群體，組織內(nèi)部必須有分工，使得每個(gè)成員 都承擔(dān)責(zé)任，這就必須進(jìn)

43、行權(quán)力分散，以求責(zé)權(quán)對(duì)等。但是，權(quán)力的絕對(duì)集中與分散在任何 組織管理工作中都是不存在的，因?yàn)榍罢邔淹耆性谝粋€(gè)人身上，這意味著沒(méi)有下級(jí)主1985年版，第278頁(yè)。美H.L.西斯克著：工業(yè)管理與組織，中國(guó)社會(huì)科學(xué)岀版社 管人員，也就沒(méi)有什么組織機(jī)構(gòu)了；后者意味著主管人員把自己的職權(quán)都授了出去，那么主 管人員的職位便消失了，同樣也就沒(méi)有什么組織機(jī)構(gòu)了。這就是說(shuō)，某種程度的職權(quán)分散是 任何組織的共性。如何把握權(quán)力集中或分散的程度呢？國(guó)外一些管理學(xué)者認(rèn)為主要應(yīng)根據(jù)較 低的管理層次的決策來(lái)確定。具體地說(shuō)，在組織中，較低的管理層次的決策數(shù)目越多，擔(dān)任 的決策重要性越大，這些決策的影響面越廣，需要對(duì)這些

44、決策進(jìn)行審核的工作越少，職權(quán)的 分散程度就應(yīng)越大。在組織的垂直權(quán)力體系中另外應(yīng)明確和注意的是直線職權(quán)與參謀職權(quán)問(wèn)題。直線職權(quán)指的是直線的和等級(jí)的職權(quán)關(guān)系，在上下級(jí)直線主管人員之間發(fā)生和起作用。具體說(shuō)，直線職 權(quán)就是上級(jí)主管命令和指揮下一級(jí)主管的權(quán)力。參謀職權(quán)就是參謀人員和參謀部門所擁有的一種權(quán)力，它在本質(zhì)上是一種籌劃、咨詢和建議性的權(quán)力。在組織權(quán)力關(guān)系中，直線權(quán)力是 主導(dǎo)的，參謀職權(quán)是從屬的。因?yàn)樵诮M織職務(wù)結(jié)構(gòu)中，直線人員是主管人員，參謀人員是從 屬于主管人員的，他們是主管人員的助手和謀士。另外，縱向職權(quán)關(guān)系是單軌道的，不是雙 軌道的。就是說(shuō)，上級(jí)主管有指揮下一級(jí)主管的權(quán)力，而上級(jí)參謀人員卻無(wú)

45、權(quán)命令下級(jí)主管 人員。上述職權(quán)關(guān)系理論無(wú)疑是對(duì)的，但也不能絕對(duì)化。例如，有時(shí)由于知識(shí)和能力等種種 原因，上級(jí)主管人員將直線組織中的某些專門職能和權(quán)力授予參謀人員和部門，由參謀人員來(lái)直接領(lǐng)導(dǎo)和組織下級(jí)部門去完成某些工作和處理某些事情。這樣就發(fā)生了部分直線職權(quán)的轉(zhuǎn)移問(wèn)題。轉(zhuǎn)移到參謀人員和部門的直線職權(quán)稱為職能職權(quán)。使用職能職權(quán)是必要的，這樣 可以使工作做得更好或提高工作效率。使用職能職權(quán)時(shí)應(yīng)注意：第一，職能職權(quán)要與參謀人 員或部門的業(yè)務(wù)工作相一致；第二，使用職能職權(quán)應(yīng)限于具體工作方面，不能危及主管人員 正常的管理工作；第三，要加強(qiáng)協(xié)調(diào)工作，不要因此而形成責(zé)任不清和工作上的混亂。三、水平的權(quán)力關(guān)系組

46、織中水平的權(quán)力關(guān)系， 是指橫向同級(jí)部門之間的權(quán)力關(guān)系。水平權(quán)力和責(zé)任關(guān)系的產(chǎn)生，在于橫向部門之間的相互關(guān)聯(lián)性和依存性。正確規(guī)定和解決橫向權(quán)力和責(zé)任關(guān)系，目的 在于協(xié)調(diào)橫向各部門的工作和活動(dòng)，使各種工作相互配合和銜接，以利于有效實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。建立橫向協(xié)調(diào)機(jī)制，解決橫向權(quán)力和責(zé)任關(guān)系的措施和方法是多種多樣的。第一是計(jì)劃協(xié)調(diào)。就是按照企業(yè)總目標(biāo)和總要求，來(lái)設(shè)置和制定各部門的目標(biāo)，使各部 目標(biāo)相互之間保持協(xié)調(diào)性，即使各部門目標(biāo)形成一個(gè)相互支持的目標(biāo)體系或鏈鎖。第二是組織協(xié)調(diào)。在指揮工作中要充分考慮和注意各橫向部門之間的工作配合和協(xié)調(diào) 問(wèn)題。在任職說(shuō)明書中應(yīng)明確規(guī)定各職務(wù)的橫向聯(lián)系責(zé)任。當(dāng)橫向部門之間

47、發(fā)生矛盾和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象時(shí)，允許各部門直接協(xié)商解決問(wèn)題，然后報(bào)告上級(jí)，這叫橫向渠道協(xié)調(diào)。當(dāng)各 部門之間出現(xiàn)矛盾而又難以自行解決時(shí)，由其直接上級(jí)主管出面解決問(wèn)題，這叫垂直渠道協(xié)商。在有些組織中設(shè)有調(diào)查員、聯(lián)絡(luò)代表和協(xié)調(diào)員等職務(wù)，當(dāng)橫向部門之間發(fā)生職責(zé)矛盾 或沖突時(shí)，由他們出面調(diào)停，幫助加以解決，這叫中間人協(xié)調(diào)。在適當(dāng)?shù)臈l件下，建立矩 陣制組織結(jié)構(gòu)，有助于解決橫向部門之間的工作協(xié)調(diào)問(wèn)題。第三是制度協(xié)調(diào)。建立標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)工作程序， 以此來(lái)明確各部之間的權(quán)力和責(zé)任關(guān)系。實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，確定各部門之間的權(quán)力和責(zé)任關(guān)系，并作為考核和獎(jiǎng)罰的標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)容。實(shí)行看板管理制度，通過(guò)內(nèi)部合同制來(lái)解決橫向部門間的權(quán)力和責(zé)任關(guān)

48、系問(wèn)題。建立聯(lián)席會(huì)議和專業(yè)會(huì)議制度，通過(guò)會(huì)議方式來(lái)解決橫向部門間的關(guān)系問(wèn)題。第四是思想?yún)f(xié)調(diào)。首先是加強(qiáng)思想教育，使職工樹立起整體觀念，發(fā)揚(yáng)相互合作和相互 支持的精神；其次是加強(qiáng)各部門之間的正式和非正式的聯(lián)絡(luò)和思想溝通，增進(jìn)了解，以便于 進(jìn)行合作和配合。第五節(jié)典型的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是管理中最早并最徹底地予以研究的一個(gè)領(lǐng)域。長(zhǎng)期以來(lái)，隨著管理實(shí)踐的繁榮及管理理論研究的深入，人們創(chuàng)造并規(guī)范出許多組織結(jié)構(gòu)形式，典型的 有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制等。其中直線制和職能制是早期人們?cè)?企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)品種單一、管理簡(jiǎn)單的情況下采用的組織結(jié)構(gòu)形式，目前企業(yè)較 少使用。長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)普遍采用的是直線

49、職能制和事業(yè)部制。下面簡(jiǎn)單介紹幾種 組織結(jié)構(gòu)形式，以便了解長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)組織管理工作的概貌及其變化。一、直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制是企業(yè)目前采用最多的一種組織形式。這是一種極為古老的組織形式，據(jù)介紹，埃及的金字塔工程就是按照職能來(lái)組織工作的。但作為一種有意識(shí)的、深思熟慮的結(jié)構(gòu) 則是亨利法約爾在本世紀(jì)初期設(shè)計(jì)出來(lái)的，并在許多國(guó)家中得到應(yīng)用。這種組織結(jié)構(gòu)的最 大特點(diǎn)是在各級(jí)直線指揮機(jī)構(gòu)之下設(shè)置了相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)或人員從事專業(yè)管理，見圖79。rI 1 I班組長(zhǎng)III圖79 直線職能制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖這種組織結(jié)構(gòu)形式最大的優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度的穩(wěn)定性。每個(gè)人都有一個(gè)“據(jù)點(diǎn)”，都了解自己的工作，分工很具體，

50、是一種以工作為中心的組織形式。但 是，隨著環(huán)境的變化和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這種組織結(jié)構(gòu)的許多問(wèn)題也逐漸暴露出來(lái)。 企業(yè)中的每個(gè)部門或人員只關(guān)心自己“份內(nèi)”的事情，很難理解企業(yè)整體的任務(wù)并 把它同自己的工作聯(lián)系起來(lái)，容易形成“事不關(guān)己，高高掛起”的情況；只有在總 經(jīng)理一級(jí)才能將生產(chǎn)、研究與發(fā)展、銷售、財(cái)務(wù)等工作協(xié)調(diào)起來(lái)；當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不景 氣時(shí)，各部門特別是同級(jí)部門為維護(hù)自身利益而容易相互推卸責(zé)任，相互指責(zé)，進(jìn) 而產(chǎn)生摩擦、誤會(huì)、派系甚至獨(dú)立王國(guó)。更為嚴(yán)重的是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到很大規(guī)模時(shí)， 企業(yè)的組織層次會(huì)變得很多，內(nèi)部溝通很困難，加上相互之間缺少有效的協(xié)作機(jī)制， 而使企業(yè)變得僵化無(wú)法適應(yīng)環(huán)境變化。二、事業(yè)

51、部制組織結(jié)構(gòu)這是以成果為中心的組織形式。最初是由皮埃爾杜邦(Perre DuPo nt) 于1920年改組杜邦公司時(shí)提出的，但當(dāng)時(shí)只是一種很粗略的形式。1921 1922年，小阿爾弗雷德斯隆(Alfred P. Sloan,Jr.)作為總裁在通用汽車公司推行了更為完善的“聯(lián)邦分權(quán)制”，成為分權(quán)制的一種典型。之后，許多企業(yè)加以模仿和改進(jìn)。其中美國(guó) 通用電氣公司于1950 1952年間進(jìn)行改組時(shí)提出的組織結(jié)構(gòu)形式，成為全世界流行的標(biāo)準(zhǔn)模式，被叫做事業(yè)部制。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到 1969年，在美國(guó) 500家大公司中，有380家以不同方式采用了 “通用”的組織模式，在日本也有大約1/2的大公司采用。下面一起看看

52、通用汽車公司(以下簡(jiǎn)稱GM )當(dāng)初的做法。GM是美國(guó)原馬車制造商杜蘭特于1908年合并了 20多家產(chǎn)銷汽車和汽車零部件的公司后，在新澤西州成立的。由于經(jīng)營(yíng)不善，公司于1910年落入東部銀行家手中。杜蘭特被迫離開GM，經(jīng)營(yíng)雪佛蘭汽車公司，獲得巨利，終于在1916年取得了 GM 50 %以上的股權(quán)而再度出任GM總裁。然而，杜蘭特的經(jīng)營(yíng)仍毫無(wú)起色，1920年，GM的市場(chǎng)占有率僅為17%,而福特汽車公司為45%。與此同時(shí),美國(guó)經(jīng)濟(jì)狀況急轉(zhuǎn)直下，GM再度陷入困境，杜邦家族與摩根財(cái)團(tuán)趁機(jī)買斷了杜蘭 特的股票，迫使他下臺(tái)，皮埃爾杜邦出任總經(jīng)理，并任命小阿爾弗雷德斯隆為業(yè) 務(wù)副總經(jīng)理。斯隆是一位頗具管理才能的

53、企業(yè)家，在杜蘭特掌管公司期間，他便認(rèn)識(shí)到GM 連遭失敗的根本原因在于沒(méi)有把這個(gè)因合并而成的大企業(yè)真正組織成為一個(gè)整體，對(duì)公司所屬的各單位缺乏集中的管理和政策上的指導(dǎo)，公司各部門的總經(jīng)理實(shí)際上 是一些“強(qiáng)有力的酋長(zhǎng)”，可以任意決定產(chǎn)品價(jià)格、處理存貨和收入，可以隨心所 欲地同銀行發(fā)生信貸關(guān)系。針對(duì)這種情況，斯隆寫出題為“企業(yè)組織研究”的改進(jìn) 方案，但未被杜蘭特采納。皮埃爾杜邦控制了GM后，賞識(shí)并支持斯隆的改革方 案。1922年，斯隆接任公司總裁，開始全面貫徹他的組織變革思想。他認(rèn)為,斯隆改革方案的重點(diǎn)在于尋求公司經(jīng)營(yíng)權(quán)力集中與分散的最佳結(jié)合點(diǎn)。一個(gè)大型企業(yè)需要有一個(gè)統(tǒng)一方向和一個(gè)管理中心，需要有實(shí)

54、權(quán)的高層管理，同時(shí) 也需要有積極進(jìn)取和干練的經(jīng)營(yíng)階層。經(jīng)營(yíng)階層的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該有選擇經(jīng)營(yíng)方法的 自由，有確切的責(zé)任以及相應(yīng)的權(quán)力，有可以發(fā)揮其所長(zhǎng)的領(lǐng)域，還應(yīng)使他們的成 就得到應(yīng)有的鼓勵(lì)。為此，他把公司的任務(wù)分成決策和執(zhí)行兩類，決策任務(wù)由董事 會(huì)及所屬機(jī)構(gòu)承擔(dān)，具體負(fù)責(zé)處理公司與股東間的矛盾，任免公司主要管理人員， 審議決定公司的重大方針政策及管理原則，全面而連續(xù)地考察公司活動(dòng)，指導(dǎo)公司 的公共關(guān)系活動(dòng)及社會(huì)責(zé)任的履行情況。執(zhí)行任務(wù)由總公司、事業(yè)部及工廠三級(jí)管,理部門承擔(dān)，具體負(fù)責(zé)指揮公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其中，總公司由總裁負(fù)責(zé)，主要 考慮公司的整體發(fā)展問(wèn)題；各事業(yè)部大多按產(chǎn)品對(duì)象設(shè)置，事業(yè)部的總

55、經(jīng)理在經(jīng)營(yíng) 管理方面擁有全權(quán)并負(fù)全責(zé)，有權(quán)決定固定資產(chǎn)投資，可自行安排生產(chǎn)計(jì)劃，決定 零部件的供應(yīng)源，負(fù)責(zé)銷售，并在一定限額內(nèi)自有支配其銷售收入；工廠是事業(yè)部 領(lǐng)導(dǎo)下的生產(chǎn)單位，只管生產(chǎn)不管銷售，一切規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)和方法均由事業(yè)部制 訂，其所屬各車間、科室只負(fù)責(zé)組織實(shí)施和監(jiān)督。此外，斯隆在各級(jí)直線職權(quán)下都 相應(yīng)設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)，協(xié)助直線部門擬定管理制度，組織報(bào)表，提出改進(jìn)建議，并 根據(jù)直線部門的要求相應(yīng)提供服務(wù)。通過(guò)幾年的改進(jìn)，GM的“聯(lián)邦分權(quán)制”組織 結(jié)構(gòu)基本形成，并基本維持到今。圖7 10是有關(guān)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的一張簡(jiǎn)圖。i高層主管1丨1 11LI1H,1,Ir111|1|職能部門丨丨L|1職能部門1I1H1 111事業(yè)部丨丨事業(yè)部丨丨事業(yè)部丨1 1 1 1圖7 10 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)在于：組織最高管理部門可以擺脫繁雜的日常行政管理事務(wù),成為真正強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)；各事業(yè)部自成體系，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、核算，可以發(fā)揮其 靈活性和主動(dòng)性，并進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)整體的靈活性和適應(yīng)能力；可促進(jìn)各事業(yè)部之 間的競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；通過(guò)權(quán)力下放，使各事業(yè)部接近市場(chǎng)和顧客，按市場(chǎng) 需要組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，有助于經(jīng)濟(jì)效益的改進(jìn)和提高；有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。其不足是組織機(jī)構(gòu)重疊，管理費(fèi)用大，局部利益和整體利益難以協(xié)調(diào)?！巴ㄓ谩钡慕M織模式基本上成為