我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式研究

1、我國企業(yè)集團財務(wù)治理模式討論我國企業(yè)集團財務(wù)治理模式討論目錄1緒論. 11.1 我國企業(yè)集團財務(wù)治理模式討論的背景11.2 我國企業(yè)安財務(wù)治理模式分析的目的 . 12企業(yè)集團財務(wù)治理的一般模式 . 12.1 集權(quán)型財務(wù)治理模式 . 12.2 分權(quán)型財務(wù)治理模式 . 22.3 集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)治理模式 22.4 三種模式的比較 . . 33國外企業(yè)集團治理模式比較及借鑒 . 43.1 美國企業(yè)集團財務(wù)治理模式 . 43.2 日本企業(yè)集團財務(wù)治理模式 43.3 德國企業(yè)集團財務(wù)治理模式 43.4 國外企業(yè)集團財務(wù)治理模式比較 53.5 國外企業(yè)集團財務(wù)治理模式的啟示 54 我國企業(yè)集團財務(wù)治

2、理存在的主要問題 54.1 企業(yè)集團財務(wù)治理定位不清楚 . . 54.2 財務(wù)掌握機制不完善.64.3 資金治理體制不完善.64.4 財務(wù)治理模式 . .65 我國企業(yè)集團財務(wù)治理模式的挑選及實現(xiàn)途徑 .75.1 資產(chǎn)的掌握可以下放到子公司 . . . . 75.2 集團進行股份制改造，明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系. 75.3 建立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心 . 76 結(jié)論8我國企業(yè)集團財務(wù)治理模式討論1. 緒論1.1 企業(yè)集團財務(wù)治理模式討論的背景及目的企業(yè)集團財務(wù)治理必需以市場為導(dǎo)向， 以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率；必需著眼于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的明 晰、資本

3、結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，集團公司與下屬子公司、分公司在財務(wù)權(quán)限上的集權(quán)與分權(quán)及集 團公司最優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)和利益安排；2. 企業(yè)集團財務(wù)治理的一般模式目前經(jīng)濟社會中，集團公司對集團內(nèi)成員單位的財務(wù)治理模式一般可分為集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合型三種；2.1 集權(quán)型財務(wù)治理模式；集權(quán)型財務(wù)治理模式是指集團母公司對子公司的籌資、投資、利潤安排等財務(wù)事項擁有肯定決策權(quán)， 子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)也統(tǒng)一設(shè)置， 母公司以直接治理的方式掌握子公司的經(jīng)營活動； 采納集權(quán)型財務(wù)治理模式的集團對子公司具備強有力的掌握體系，使母公司決策得到準時貫徹和實施， 有利于對集團整體資源的整合和利用， 可在實現(xiàn)其規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)的同時最大限

4、度地降低交易費用，提高資金使用效率，達到優(yōu)勢互補提高收益的目的；但由于母公司的權(quán)力太集中，一旦決策顯現(xiàn)重大失誤，整個公司就會面臨極大風(fēng)險，而且子公司沒有財務(wù)決策權(quán)，直接導(dǎo)致了子公司經(jīng)營活動的能動性不強，抑制了子公司的敏捷性和制造性；2.2 分權(quán)型財務(wù)治理模式分權(quán)型財務(wù)治理模式下， 母公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)決策權(quán)與治理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可，子公司相對獨立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動；母公司對子公司的治理以間接治理為主； 分權(quán)式的特點主要表現(xiàn)為：在財權(quán)上，子公司在第- 1 -頁 共 8 頁我國企業(yè)集團

5、財務(wù)治理模式討論資本融入及投出和運用，財務(wù)收支費用開支，財務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎 金等方面均有充分的決策權(quán)， 并依據(jù)市場環(huán)境和公司自身情形做出財務(wù)決策； 在治理上， 母公司不采納指令性方案方式來干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接治理為主； 在業(yè)務(wù)上，勉勵子公司積極參加競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力；分權(quán)治理的重心在于強化結(jié)果考核， 它是建立在一種完全的托付代理責(zé)任的基礎(chǔ)之上的；作為托付方的母公司，一方面需要有明確的目標(biāo)與治理要求，另一方面要對子公司的經(jīng)營者完全給予責(zé)任與權(quán)益； 而作為代理方的子公司及其治理者， 一方面要全面對子公司的經(jīng)營情

6、形負責(zé)，另一方面要向母公司或總部報告實施或落實責(zé)任的全面方案，由母公司對其方案執(zhí)行情形進行監(jiān)控，并對其結(jié)果進行嚴格的考核；2.3 集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)治理模式集權(quán)與分權(quán)是企業(yè)財務(wù)相關(guān)權(quán)力安排的兩種方向相反的財務(wù)治理模式；集權(quán)是為了形成規(guī)模和整體效益， 防止企業(yè)資源重復(fù)配置和鋪張； 分權(quán)是為了接近市場、 降低成本、提高反應(yīng)速度、 提高專業(yè)化水平； 企業(yè)集團的本質(zhì)打算了集團既要發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)，又要面對關(guān)聯(lián)企業(yè)在法律上相對獨立的事實，因此，在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下集權(quán)和分權(quán)不是肯定的，在不同的企業(yè)集團規(guī)模、不同的進展階段、不同的行業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域和不同的 企業(yè)集團經(jīng)濟資源條件下各有側(cè)重， 即重要決策集中，

7、其他決策分散；對某些子公司實行財務(wù)集中，對某些子公司實行財務(wù)分權(quán)；通常部分集權(quán)、部分分權(quán)的財務(wù)治理為大多 數(shù)集團所采納，在特定環(huán)境下， 以優(yōu)先地將集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點集合起來；這樣既能發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控職能， 激發(fā)子公司的積極性和制造性， 又能有效掌握經(jīng)營者及子公司風(fēng)險；集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)治理模式在肯定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)勢； 缺點是企業(yè)集團在建立或變革財務(wù)治理模式時，往往面臨的是什么領(lǐng)域分權(quán)，什么領(lǐng)域集權(quán)，何時分權(quán)，何時集權(quán)的挑選問題；2.4 三種模式的比較從對上述三種模式的分別介紹中， 我們可以對這三種模式的最主要優(yōu)點和缺點總結(jié)如下表；三種模式的優(yōu)缺點比較第

8、- 2 -頁 共 8 頁我國企業(yè)集團財務(wù)治理模式討論第- 3 -頁 共 8 頁模式類型集權(quán)型優(yōu)點缺點便于整體和諧，統(tǒng)挫傷下屬企業(yè)的積極性一調(diào)配資金，降低和制造性成本分權(quán)型集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合型下屬企業(yè)有工作的積極性，減輕了總公司的決策壓力集合了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)勢難以指揮和和諧，下屬企業(yè)簡單追求自身利益最大化，損害集團的利益集權(quán)和分權(quán)的度難以把握一個企業(yè)集團財務(wù)治理體制的集權(quán)和分權(quán)， 需要考慮母子公司之間的資本關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系的詳細特點，以及集權(quán)分權(quán)的“成本”和“利益”作為實體的母子公司，其成員間往往具有某種業(yè)務(wù)的聯(lián)系， 特殊是那些實施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)， 要求成員保持親密的聯(lián)系，成員企業(yè)間業(yè)務(wù)聯(lián)系越

9、親密，就越有必要采納相對集中的財務(wù)治理體制，反之亦然；綜上所述，“集權(quán)型”，“分權(quán)型”和“集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合型”財務(wù)治理模式只是三種不同的財務(wù)治理模式， 各自并無肯定的優(yōu)點和缺點， 只是在適用于某一個詳細的企業(yè)集團時表達出來的優(yōu)越性不同，因此，企業(yè)集團在挑選自身的財務(wù)治理模式時，不要去考慮其集權(quán)與分權(quán)的詳細程度，而是找到一個適合自己，能夠促使自身極大進展的模式；3. 國外企業(yè)集團財務(wù)治理模式比較及借鑒我國企業(yè)集團財務(wù)治理模式討論3.1 美國企業(yè)集團財務(wù)治理模式上世紀 . 歲月，美國的多元化經(jīng)營成為集團進展的一個典型方式；表面看，“不要把全部雞蛋放在一個籃子里”好像會降低風(fēng)險，實際上，企業(yè)實行無關(guān)

10、聯(lián)多元化戰(zhàn)略，進入不太熟識的行業(yè)，反而會加大風(fēng)險；國外最近一次討論說明，與同行業(yè)兼并相比， 兼并其他行業(yè)，特殊是無關(guān)聯(lián)行業(yè)，勝利率很低；美國企業(yè)集團一般設(shè)有三個中心：投資中心、利潤中心和成本中心；投資中心設(shè)在集團核心企業(yè)，集團總部通過投資中心掌握子公司的重大投資活動； 此外，集團總部運用利潤上交、利息交納等方式籌集和集中資金， 對子公司的資金調(diào)撥、 利潤安排等重大決策都直接把握， 集中治理；各子公司負責(zé)自己產(chǎn)品定價、銷售等問題，集團總部對這些問題一般不予過問；3.2 日本企業(yè)集團財務(wù)治理模式日本企業(yè)集團實行包括國家對企業(yè)集團的外部監(jiān)督，以及集團的內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督的方式；國家對企業(yè)集團外部監(jiān)督從國家

11、在理財中的位置可以看出：作為政府治理者，主要通過制定一些法規(guī)、 制度來影響、制約企業(yè)集團； 日本并沒有國有資產(chǎn)的專業(yè)治理機構(gòu)， 由國家出資的特殊法人分別歸總務(wù)廳、大藏省、經(jīng)濟企劃廳等政府部門管轄； 日本企業(yè)集團普遍實行主銀行制或母子公司制，這兩種形式都對財務(wù)監(jiān)督比較重視；在主銀行體制中，主銀行除擁有公司的股份外，仍對企業(yè)進行短期和 長期貸款，并在現(xiàn)金治理方面與公司有親密聯(lián)系；在母子公司體制中，母公司一般在總 部設(shè)立監(jiān)察機構(gòu)， 負責(zé)檢查事業(yè)部和子公司的財務(wù)活動； 如松下公司財務(wù)總部的監(jiān)察部對各業(yè)部進行檢查， 包括賬目檢查和經(jīng)營狀況檢查， 然后向總經(jīng)理報告巡察評估并提出相應(yīng)改進看法；而對小公司就采

12、納重點性原就，主要監(jiān)督工廠的經(jīng)營與器材治理；3.3 德國企業(yè)集團財務(wù)治理模式德國大多數(shù)企業(yè)集團較好地解決了母子公司的治理職權(quán)問題，充分發(fā)揮了母子公司兩個治理層的作用和企業(yè)集團的整體競爭優(yōu)勢； 德國大型跨國公司普遍利用現(xiàn)代先進的運算機技術(shù)、信息技術(shù)，建設(shè)了本公司的企業(yè)財務(wù)治理信息系統(tǒng)；公司總部和各層次管理部門， 通過信息系統(tǒng)隨時明白并把握權(quán)限內(nèi)的全部會計信息和業(yè)務(wù)信息， 對本公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動實施準時的、有效的動態(tài)治理和全過程掌握，實現(xiàn)了會計核算電算化、 財務(wù)治理現(xiàn)代化、辦公自動化，提高了公司的科學(xué)治理水平，增強了對市場變化的反應(yīng)速度和應(yīng)變才能；德國企業(yè)集團普遍實行了全面預(yù)算治理，通過建立全面預(yù)

13、算治理體制，第- 9 -頁 共 8 頁使追求利潤最大化成為母子公司共同、 自覺的追求；此外，德國企業(yè)集團仍重視財務(wù)工作和財務(wù)機構(gòu)設(shè)置的科學(xué)性；重視科技投入，集中資金進行技術(shù)討論和新產(chǎn)品的開發(fā)；3.4 國外企業(yè)集團財務(wù)治理模式比較通過上述分析，不難發(fā)覺以美國和德國這一類型為代表的歐美型企業(yè)集團成立較早，進展較為完善，規(guī)模也相對較大，產(chǎn)品品種、分布區(qū)域和市場占有范疇都達到相當(dāng)高的程度， 因此其財務(wù)治理基本上都采納集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的治理模式，而且分權(quán)的成分大于集權(quán)的成分， 其目的在于充分發(fā)揮成員企業(yè)的積極性； 而相對于歐美企業(yè)集團而言，日本企業(yè)集團集權(quán)的程度較高，一般實行的是“大權(quán)集中，小權(quán)分散，戰(zhàn)

14、略集中，戰(zhàn)術(shù)分散”的做法，如企業(yè)集團的對外投資、籌資和財務(wù)制度由集團公司總部（或經(jīng)理會）打算，而公司本身的財務(wù)預(yù)算、財務(wù)方案、財務(wù)考核由各公司進行，詳細的生產(chǎn)、產(chǎn)品成本費用治理，由公司下屬的工廠或事業(yè)部完成，獨立核算，自主經(jīng)營；3.5 國外企業(yè)集團財務(wù)治理模式的啟示我國企業(yè)集團是在經(jīng)濟體制尚在深化過程之中，各方面財務(wù)關(guān)系尚未理順的大環(huán)境下進展的；因此， 可以學(xué)習(xí)和借鑒歐美企業(yè)集團和日本企業(yè)集團財務(wù)治理模式，但不行照搬照抄，而要依據(jù)自身內(nèi)外部情形和特點，挑選適合自己的財務(wù)治理模式，這樣其財務(wù)治理才能向科學(xué)化、合理化、 規(guī)范化的方向進展；通過對以上三國企業(yè)集團財務(wù)掌握模式的比較， 我們可以得到幾點

15、啟示： 第一，要處理好財務(wù)權(quán)限上的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系； 其次，我國企業(yè)集團應(yīng)進行股份制改造，明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系；再次，確定合理的資本結(jié)構(gòu)， 強調(diào)現(xiàn)金流暢通，組建集團財務(wù)公司，使其成為集團的融資中心、結(jié)算中心、資金調(diào)劑監(jiān)控中心，建立新的銀企關(guān)系， 在集團的核算體系中引入社會銀行， 提高資金結(jié)算效益；4. 我國企業(yè)集團財務(wù)治理存在的主要問題4.1 企業(yè)集團財務(wù)治理定位不清楚“當(dāng)前很多集團的財務(wù)功能往往定位模糊、職責(zé)不清， 在集權(quán)與分權(quán)中飄浮不定； ” 有些企業(yè)集團實行高度的集權(quán)治理， 忽視其成員企業(yè)的獨立法人資格； 子公司的重大財務(wù)事項都由母公司肯定統(tǒng)一治理， 使得子公司沒有相應(yīng)的財務(wù)自主權(quán)和處置權(quán)；而另

16、一些企業(yè)集團財務(wù)就實行高度的分權(quán)治理，在財權(quán)上，子公司擁有充分的決策權(quán)，母公司只是間接治理，子公司追求自身利益最大化，簡單造成財務(wù)決策的盲目和失誤，忽視企業(yè)集團整體的利益；4.2 財務(wù)掌握機制不完善詳細表現(xiàn)在：（1）我國企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)督特別薄弱，內(nèi)部會計監(jiān)督乏力，內(nèi)部審計形同虛設(shè)；外部經(jīng)濟監(jiān)督乏力，國家審計“講人情”現(xiàn)象嚴峻，社會審計總體有限；在企業(yè)集團詳細實施的監(jiān)控措施上，財務(wù)監(jiān)控缺乏全過程，監(jiān)控主要集中在事后掌握，缺乏至關(guān)重要的事前掌握和事中掌握； （2）在我國企業(yè)集團中，由于很多成員企業(yè)上報給集團母公司的財務(wù)報表不真實，加上集團財務(wù)會計制度、會計科目的設(shè)置不統(tǒng)一規(guī)范， 因此，財務(wù)報表難以

17、正確地反映實際的財務(wù)信息，同時由于編制合并報表的方法不正確， 使得集團整體的資產(chǎn)虛增，夸大了集團的資產(chǎn)規(guī)模，導(dǎo)致集團整體的財務(wù)狀況不真實；（3）財務(wù)核算與治理手段比較落后，電算化水平不高；集團資源信息無法共享，致使集團公司財務(wù)信息化和數(shù)據(jù)化的目標(biāo)難以實現(xiàn)；4.3 資金治理體制不完善主要表達在：（1）資金籌措渠道單一；企業(yè)集團進展所需資金絕大部分依靠銀行貸款，新的融資渠道和方式應(yīng)用不廣泛，資金來源不足，集團規(guī)模擴張和高速進展受阻；（2）資金投向不合理；目前企業(yè)集團缺乏較完善的投資治理體制，不重視投資的戰(zhàn)略性規(guī)劃和科學(xué)治理， 集團總部與成員企業(yè)的投資責(zé)任分工不明確，成員企業(yè)存在嚴峻的亂投資問題，無

18、法實現(xiàn)規(guī)模效益； （3）資金運用低效；有些企業(yè)集團內(nèi)部各成員仍嚴格劃分勢力范疇，較難實現(xiàn)資金的集中治理、統(tǒng)一調(diào)配，難以發(fā)揮大集團大資金的作用； 另外，有的企業(yè)集團內(nèi)部集合大量沉淀資金，沒有有效地運用資金，未能充分發(fā)揮大集團資金增值效應(yīng)；（ 4）資金預(yù)算治理缺乏； 企業(yè)集團的資金運作缺少統(tǒng)一的籌劃和掌握， 隨便性大，使用紛亂，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平穩(wěn)；有的企業(yè)尚未建立健全的預(yù)算治理制度， 預(yù)算不切合實際，指標(biāo)掌握不科學(xué)，預(yù)算的監(jiān)控力度薄弱，預(yù)算治理制度難以落實；4.4 財務(wù)治理模式造成這些問題的緣由很多， 但都與企業(yè)集團財務(wù)治理模式不完善有關(guān)；第一，資產(chǎn)不清，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰，行政干預(yù)過多；我國企業(yè)集團

19、組建有其特殊性，有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)集團是通過行政劃撥組建的， 國有資產(chǎn)劃撥到集團公司時未進行切實有效的清產(chǎn)核資，其結(jié)果是集團決策層對整個集團的資產(chǎn)、負債及全部者權(quán)益的狀況不能精確明白； 而有些集團由于治理不嚴， 對下屬企業(yè)掌握力不強， 各成員企業(yè)的財務(wù)報表沒有真實反映其財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，長期以來，由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不明晰，使得資產(chǎn)的流失嚴峻無 法掌握；其次，“一業(yè)為主，多角經(jīng)營”的戰(zhàn)略不明確，造成資源分散，配置不合理； 成立企業(yè)集團的主要目的之一是獲得規(guī)模效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢；很多企業(yè)成立集團跨入了很多行業(yè)、很多領(lǐng)域，很多公司彼此之間并沒有業(yè)務(wù)上的聯(lián)系；同時，很多大集團的資產(chǎn) 量大而分布廣，二級三級公司

20、眾多，且由于各方面的緣由，資源配置不合理，營運效益 不高；并且，這種關(guān)聯(lián)程度低的企業(yè)集團，由于涉及的行業(yè)多，治理的難度特別大；5. 我國企業(yè)集團財務(wù)治理模式的挑選及實現(xiàn)途徑為明白決目前我國企業(yè)集團財務(wù)治理存在的問題，應(yīng)當(dāng)從理論和實踐相結(jié)合的角度，探究建立起既與國際慣例接軌，又表達中國社會主義市場經(jīng)濟特色，適應(yīng)新時代企業(yè)競爭與進展需要的現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)治理模式；這種模式的建立與完善， 可以依據(jù)前文對美國、日本、德國的企業(yè)集團的分析比較得到的啟示，從以下幾方面著手：5.1 資產(chǎn)的掌握可以下放到子公司，并建立嚴格的授權(quán)批準制度不同類型的治理結(jié)構(gòu)有其各自的使用對象， 如經(jīng)營者主導(dǎo)型財務(wù)模式適合于高科技

21、和高風(fēng)險的行業(yè)中的企業(yè)， 出資者主導(dǎo)型財務(wù)模式適合于具有標(biāo)準化生產(chǎn)過程和廣泛運用成熟技術(shù)的企業(yè)， 這意味著一個國家不能照搬某種模式， 每個國家的不同企業(yè)也應(yīng)依據(jù)各自的特點查找適合本公司進展階段治理結(jié)構(gòu)及其財務(wù)模式；第三，相對集權(quán)的財務(wù)掌握模式是一種趨勢； 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速進展使企業(yè)集團的財務(wù)掌握突破了空間和時間的限制， 為集團從根本上實現(xiàn)集權(quán)掌握供應(yīng)了極為便利的條件，集團總部可以較低的成本快速獲得所需分支機構(gòu)及子公司的信息，準時溝通信息，做出決策；目前世界. 強公司中的大多數(shù)都實行在集團總部董事會下分設(shè)各類委員會，如戰(zhàn)略進展委員會、 財務(wù)委員會、審計委員會等，實行兼職制度， 吸取分支機構(gòu)及子公司負責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任委員， 由母公司法定代表擔(dān)任主任委員； 董事會將一部分分支機構(gòu)及子公司的重大財務(wù)決策權(quán)下放到各類委員會，由此做出決策；這樣，在保證集團總部權(quán)威的同時，總部與分支機構(gòu)及子公司的看法反饋可使集團總部的決策更加科學(xué)合理；5.2 集團進行股份制改造，明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系目前，我國國有企業(yè)進一步改革已經(jīng)遇到了深層的問題， 國有企業(yè)改革的重點應(yīng)當(dāng)放在結(jié)構(gòu)調(diào)整和制度創(chuàng)新上