由戴爾直銷看多元化營銷模式

1、戴爾 , 這個國際馳名品牌 , 曾幾何時讓中外無數(shù)營銷人士以為高山仰止的營銷開拓創(chuàng)新的勇 士, 如今因為對其獨創(chuàng)的直銷模式的堅守, 而在全球逐鹿的競賽中漸漸失去其昔日耀眼的光芒。茫茫大海 ,驚濤駭浪 ,潮漲潮落 ,戴爾的浮沉對于中國的各大中小品牌 ,在選擇與堅守自己的營銷 模式的運作方面 , 應該是值得好好深思 , 并汲取其教訓的。一路高歌戴爾直銷功不可沒幾年前 , 隨著電腦品牌的逐漸增多 , 許多打算購買電腦的消費者都需要有人來幫助他們從那 琳瑯滿目的電腦中進行挑選。當年 ,戴爾公司正是為了滿足這部分消費者群體的需求 , 摒棄了傳 統(tǒng)的分銷系統(tǒng)轉而采用直銷中的電話訂購和銷售。想當年 , 戴爾

2、進入個人電腦行業(yè)之時 , 許多業(yè)內(nèi)公司正在從小規(guī)模專營店向大型連鎖零售店 的分銷模式進行艱難曲折的轉變。而正當其競爭對手在向零售渠道轉變的過程中苦苦掙扎的時 候, 戴爾卻靠自己的奮勇開拓 , 另辟蹊徑 , 找到了一條既能給消費者提供幫助 ,又能夠跳過經(jīng)銷商 或分銷商網(wǎng)絡來銷售個人電腦的好方法。 戴爾通過對其掌握的駕輕就敦的通訊技術的運用, 創(chuàng)造了一個嶄新的渠道以來替代了傳統(tǒng)的分銷渠道。戴爾模式后來被成功地復制于其他行業(yè)之中 , 如韓國大宇汽車集團公司也摒棄了傳統(tǒng)的汽車交易商網(wǎng)絡而轉向直銷模式。直銷 , 又稱無店鋪銷售。它一般指的是這樣一種營銷模式: 產(chǎn)品所有權從生產(chǎn)者手里直接轉移到用戶或其最終

3、消費者手里 , 而省去了傳統(tǒng)渠道中的諸多利益分割環(huán)節(jié)。 它實質上就是通過簡 化、甚至說是消滅中間商 ,來降低產(chǎn)品的流通成本并滿足顧客利益 (尤其是價格 ) 最大化需求。 與 此相反 , 在非直銷模式中 , 有兩支銷售隊伍在活動 , 即制造商到經(jīng)銷商 , 再由經(jīng)銷商到顧客。環(huán)節(jié) 的增多 ,既延長了商品所有權轉讓的時間 , 增加了商品轉讓的成本 , 也增加了更多的利益分割者。在國內(nèi) , 直銷一般是這樣定義的 : 制造商在向可能目標公眾進行一定訴求的基礎上 , 直接與 真正目標客戶溝通 ,以達到銷售商品的營銷活動。 因此,直銷自然就有 3方面的要素 : 公眾消費意 識的支持 ;一對一關系的建立與形成

4、 ; 現(xiàn)場展示與焦點促銷。直銷,由于生產(chǎn)者直接面對客戶 ,減少了倉儲面積并杜絕了呆賬 , 沒有經(jīng)銷商和相應的庫存 帶來的額外成本 , 因而可以保障公司及客戶利益 , 加快其成長步伐。戴爾公司要進行直銷 , 一般是首先透徹研究顧客需求 , 而不是競爭對手 , 通過細分市場和提 供異質化產(chǎn)品來切入市場。其次它也盡量增加直銷的觸角 , 與顧客保持互動 ,如網(wǎng)上直銷、電子 商務、 DIY 訂單接納、電話直銷等。再次它也有科學管理直銷團隊的方法 , 確保了其銷售團隊高 效運轉。與安利公司(Amway)的店鋪+銷售代表式直銷模式不同的是 ，戴爾采用的是“按單生產(chǎn)” 的戴爾 (Dell) 式直銷。安利式直銷

5、核心要素在于提高顧客和職員滿意度 , 戴爾式則必須通過不斷 開發(fā)新產(chǎn)品來滿足顧客需求的異質性。戴爾直銷模式的關鍵點就是強調(diào)消費者需求的差異性。正是抓住了個性消費的時尚風范，戴爾才在進軍中國的好幾個年頭里獨領風騷 ， 其業(yè)務曾一路走高 ， 所售電腦更是一直高居排行榜 的前茅，戴爾也理所當然地成了中國家喻戶曉的電腦品牌。 人們相信戴爾的營銷模式能夠給他們 帶來利益 ， 也相信戴爾品牌卓爾不凡的超強性能。戴爾 ， 這個國際馳名品牌 ， 曾幾何時讓中外無數(shù)營銷人士以為高山仰止的營銷開拓創(chuàng)新的勇 士， 如今因為對其獨創(chuàng)的直銷模式的堅守， 而在全球逐鹿的競賽中漸漸失去其昔日耀眼的光芒。茫茫大海 ， 驚濤駭

6、浪 ， 潮漲潮落 ， 戴爾的浮沉對于中國的各大中小品牌 ， 在選擇與堅守自己的營銷 模式的運作方面 ， 應該是值得好好深思 ， 并汲取其教訓的。一路高歌戴爾直銷功不可沒幾年前 ， 隨著電腦品牌的逐漸增多 ， 許多打算購買電腦的消費者都需要有人來幫助他們從那 琳瑯滿目的電腦中進行挑選。當年 ， 戴爾公司正是為了滿足這部分消費者群體的需求 ， 摒棄了傳 統(tǒng)的分銷系統(tǒng)轉而采用直銷中的電話訂購和銷售。想當年 ， 戴爾進入個人電腦行業(yè)之時 ， 許多業(yè)內(nèi)公司正在從小規(guī)模專營店向大型連鎖零售店 的分銷模式進行艱難曲折的轉變。而正當其競爭對手在向零售渠道轉變的過程中苦苦掙扎的時 候， 戴爾卻靠自己的奮勇開拓

7、，另辟蹊徑 ，找到了一條既能給消費者提供幫助 ，又能夠跳過經(jīng)銷商 或分銷商網(wǎng)絡來銷售個人電腦的好方法。 戴爾通過對其掌握的駕輕就敦的通訊技術的運用 ， 創(chuàng)造 了一個嶄新的渠道以來替代了傳統(tǒng)的分銷渠道。戴爾模式后來被成功地復制于其他行業(yè)之中， 如韓國大宇汽車集團公司也摒棄了傳統(tǒng)的汽車交易商網(wǎng)絡而轉向直銷模式。直銷 , 又稱無店鋪銷售。它一般指的是這樣一種營銷模式 : 產(chǎn)品所有權從生產(chǎn)者手里直接轉 移到用戶或其最終消費者手里 , 而省去了傳統(tǒng)渠道中的諸多利益分割環(huán)節(jié)。 它實質上就是通過簡 化、甚至說是消滅中間商 ,來降低產(chǎn)品的流通成本并滿足顧客利益 (尤其是價格 ) 最大化需求。 與 此相反 ,

8、在非直銷模式中 , 有兩支隊伍在活動 , 即制造商到經(jīng)銷商 , 再由經(jīng)銷商到顧客。環(huán)節(jié)的增 多, 既延長了商品所有權轉讓的時間, 增加了商品轉讓的成本 , 也增加了更多的利益分割者。在國內(nèi) , 直銷一般是這樣定義的 : 制造商在向可能目標公眾進行一定訴求的基礎上 , 直接與 真正目標客戶溝通 ,以達到商品的營銷活動。 因此 ,直銷自然就有 3方面的要素 :公眾消費意識的 支持 ;一對一關系的建立與形成 ;現(xiàn)場展示與焦點促銷。直銷,由于生產(chǎn)者直接面對客戶 ,減少了倉儲面積并杜絕了呆賬 , 沒有經(jīng)銷商和相應的庫存 帶來的額外成本 , 因而可以保障公司及客戶利益 , 加快其成長步伐。戴爾公司要進行直

9、銷 , 一般是首先透徹研究顧客需求, 而不是競爭對手 , 通過細分市場和提供異質化產(chǎn)品來切入市場。其次它也盡量增加直銷的觸角 , 與顧客保持互動 ,如網(wǎng)上直銷、電子 商務、 DIY 訂單接納、電話直銷等。再次它也有科學管理直銷團隊的方法 , 確保了其團隊高效運 轉。與安利公司(Amway)的店鋪+代表式直銷模式不同的是，戴爾采用的是“按單生產(chǎn)”的戴爾(Dell) 式直銷。安利式直銷核心要素在于提高顧客和職員滿意度 , 戴爾式則必須通過不斷開發(fā)新 產(chǎn)品來滿足顧客需求的異質性。戴爾直銷模式的關鍵點就是強調(diào)消費者需求的差異性。正是抓住了個性消費的時尚風范，戴爾才在進軍中國的好幾個年頭里獨領風騷 ，

10、其業(yè)務曾一路走高 ， 所售電腦更是一直高居排行榜 的前茅，戴爾也理所當然地成了中國家喻戶曉的電腦品牌。 人們相信戴爾的營銷模式能夠給他們 帶來利益 ， 也相信戴爾品牌卓爾不凡的超強性能。潮漲潮落戴爾直銷遭遇徹骨寒流 然而，正如任何產(chǎn)品都有它的市場壽命一樣 ，直銷模式也有它的最大市場期限。而起決定作 用的自然是消費者游走于堅守與求變的流行風尚中的心里期待。一種營銷模式從其走入消費者 群， 然后成長壯大 ， 發(fā)揮其最大作用 ， 即為公司帶來最大限度的利潤 ， 接著就會不由自主地轉入衰 退期，它帶給公司或品牌的利潤會逐漸下降 ，直至最后走向虧損。到了 2005年下半年，戴爾中國過去的PC增長率開始出

11、現(xiàn)逆轉。 在當年的國際市場研究公司 IDC公布第三季度中國市場 PC數(shù)據(jù),顯示戴爾市場份額為 8.2%,低于第二季度的9.6%。此外,根 據(jù)國際提供的數(shù)據(jù)顯示 ，在臺式機市場上 ，戴爾中國第三季度的市場份額為 7.5%，低于第二季度 的 8.1%;在筆記本電腦市場上 ,戴爾中國第三季度的市場份額為 12.4%,低于第二季度的 14.3%。 此種情況 , 令業(yè)界人土氣大跌眼鏡。而與戴爾的情況正好相反 , 當年中國國內(nèi)幾家電腦廠商的第三季度的市場增長率均有所上 升。據(jù)IDC數(shù)據(jù)，第三季度中國市場 PC銷量同比增長 21%,其中，聯(lián)想第三季度的市場份額為 34.5%, 略高于今年第二季度的 33.8

12、%;方正第三季度市場份額為12.7%, 高于第二季度的 12.1%;惠普第三季度的市場份額為 7.5%, 略高于第二季度的 7.3%。這些后起之秀 , 之所以一路走高 , 不 僅是其充分開發(fā)出了能盡量滿足市場多種需要的商品 , 在電腦市場的份額切割中最大限度地享 受到了好處 ,而且更為重要的是它們?yōu)榭蛻籼峁┝舜鳡栔变N模式根本無法提供的后續(xù)服務,正是這種后續(xù)服務的強力跟進 , 才使得其客戶群急劇倍增。相反的情況卻不幸接連不斷地發(fā)生了電腦巨頭戴爾的身上 ,2005 年以來,戴爾在中國的頻繁 遭到各地客戶投訴 , 而戴爾中國面對客戶投訴反應冷淡 , 戴爾的直銷模式因此被人們紛紛質疑缺 乏優(yōu)質的售后服

13、務。同年 4月,美國的商業(yè)周刊也曾炮轟戴爾直銷模式 ,直指戴爾在軟件及 服務領域的不足。 而有業(yè)內(nèi)人士認為 , 戴爾此次市場份額下降的主要原因是其直銷模式在四五級 城市及中小企業(yè)等新興市場疲軟 , 也就是開拓乏力。另一方面，聯(lián)想在收購IBM的PC部門后，市場份額迅速增長，這也給戴爾中國造成了很大的 沖擊。 2005年 10月 25日, 戴爾中國總裁符標榜突然宣布離職 ,就有業(yè)界人士猜測可能是因為今 年第三季度戴爾中國業(yè)績不佳才使其黯然謝幕的。2005 年 9 月， 戴爾中國在接受記者采訪時還曾拍著胸脯表示會堅持在中國實行直銷模式。戴爾在中國的直銷模式還能撐多久？過去的電腦生產(chǎn)廠家就那么幾家 ,

14、 電腦無疑是一種高端產(chǎn) 品。然而到了今天 , 生產(chǎn)電腦的除去幾家著名的國際公司外 , 幾乎大大小小的手工作坊 , 都能組裝 出自己的電腦。電腦早已成了一種大眾化的普通商品 , 消費者的選擇自然與當年不可同日而語 了。當一種曾經(jīng)輝煌一時的營銷模式在市場上被消費者逐漸拋棄的時候, 如果還不努力尋求變化那無異于自取滅亡。戴爾直銷 , 路在何方？另尋出路多元化營銷模式受寵2007年4月27日,戴爾CEC邁克爾戴爾表示,為使戴爾品牌走出當前的低迷境況,刺激公司業(yè)務增長 , 公司要考慮直銷以外的其他業(yè)務模式。這已經(jīng)是十分明顯地傳達這樣一個信號 :戴爾直銷 ,這個曾經(jīng)所向披靡的營銷利器 ,雖逢盛 世,但它確

15、實是到了寶刀已老的地步了 ,再不尋求變革 ,已成明日黃花的戴爾直銷模式 ,無疑將會 給國際知名品牌戴爾帝國帶來滅頂之災 !難怪,邁克爾在其致雇員的電子郵件中宣稱 :“直銷是一種創(chuàng)新模式 ,但不是信仰。 我們要簡 化業(yè)務模式 , 通過直銷以外的其他手段來滿足用戶需求。 ”這就發(fā)出了一個令人十分困惑的信息 : 直銷模式的旅程將在戴爾王國真被畫上句號？邁克爾說 : “這是公司歷史上最令人興奮的一個階段 ,但要求我們?nèi)w成員團結一心。因為 我們要進行一場具有深遠意義的變革, 這是在深思熟慮后做出的。 ”隨機讀管理故事： 挑水別忘了挖井 有兩個和尚分別住在相鄰的兩座山上的廟里。兩山之間有一條溪，兩個和尚

16、每天都會在同 一時間下山去溪邊挑水。久而久之，他們便成為好朋友了。彈指一揮間，不知不覺，時間在每天挑水中，一晃就是五個春秋。 忽然有一天，左邊這座山的和尚沒有下山挑水，右邊那座山的 和尚心想：他大概睡過頭了。便不以為意。哪知第二天，左邊這座山的和尚，還是沒有下山挑 水，第三天也一樣，過了一個星期，還是一樣。直到過了一個月，右邊那座山的和尚，終于按 耐不住了。他心想：我的朋友可能生病了，我要過去探望他，看看能幫上什么忙。于是他便爬 上了左邊這座山去探望他的老朋友。 等他到達左邊這座山的廟看到他的老友之后，大吃一驚。 因為他的老友正在廟前打太極拳，一點也不像一個月沒喝水的人。他好奇地問：你已經(jīng)一個月 沒有下山挑水了，難道你可以不用喝水嗎？左邊這座山的和尚說：來來來，我?guī)闳タ纯础Ｓ?是，他帶著右邊那座山的和尚走到廟的后院，指著一口井說：這五年來，我每天做完功課后， 都會抽空挖這口井。雖然我們現(xiàn)在年輕力壯，尚能自己挑水喝，倘若有一天我們都年邁走不動 時，我們還能指望別人給我們挑水喝嗎？所以，即使我有時