某發(fā)電公司先進經驗材料(doc12頁)正式版

1、附件：七臺河發(fā)電公司先進經驗材料天下之事，因循則無一事可為；奮然為之，亦未必難。七臺河發(fā)電公司在創(chuàng)業(yè)過程中，充分發(fā)揮三級責任主體作用，時刻以大幅度提升企業(yè)盈利能力、風險管控能力、可持續(xù)發(fā)展能力為宗旨，在集團公司“五確認、一兌現(xiàn)”方法和同心文化引領下，在推進科學發(fā)展上水平的大潮中勇爭排頭，崇尚創(chuàng)新，敢于挑戰(zhàn)，從目標出發(fā)開拓進取、從問題出發(fā)管理創(chuàng)新、從效果出發(fā)激發(fā)動力， 以執(zhí)行力、 創(chuàng)新力和文化影響力致勝， 從 2005年利潤“出零米” ，到 2010 年逆勢盈利過億元，從持續(xù)虧損到持續(xù)盈利 ,為企業(yè)做強做優(yōu)、打造最具競爭實力的發(fā)電企業(yè)提供了諸多鮮活經驗。一、開拓進取擴展創(chuàng)收增效新空間（一）挖掘潛

2、力降能耗。 一流指標是先進生產力和創(chuàng)效能力的主要標志，挖潛增效是對標找差距的重要環(huán)節(jié)。七臺河公司一直致力于“清潔生產、節(jié)能降耗、低碳運營”理念，通過強化指標管理， 2005 年以來，一期純凝供電標準煤耗降低34克/千瓦時；綜合水耗降低0.45 千克 /千瓦時；油耗下降51.64噸 / 億千瓦時，一期供電煤耗值連續(xù)四年列全國同類型機組第一。一期機組進行了由員工自主開發(fā)設計的“引射匯流”項目改造，減少低負荷時高品質高排蒸汽向輔汽系統(tǒng)的供汽量，使機組煤耗降低2.39 克/千瓦時，年節(jié)省標煤1.67 萬噸。在國內 300MW 等級機組中率先進行了微油點火改造，解決了微油點火不適合直吹式制粉系統(tǒng)及噴燃器

3、擺角等一系列難題，機組啟動耗油由每次100 噸降至 5 噸，為電力行業(yè)大機組微油點火技術應用積累了寶貴經驗。2010 年，完成了一年內開展三臺機組揭缸提效的艱巨任務，并突破了一期兩臺進口機組不能自己大修的思想束縛，自主完成進口機組大修， 大修費用比標準大修費用低72% ， 1 、 3 、4 號機組揭缸提效后供電標準煤耗分別下降 3.86 克/ 千瓦時、10.11 克/千瓦時、 10.99 克/千瓦時。為進一步深入節(jié)能挖潛，與北京中唐電工程咨詢有限公司合作進行了 4 號機組閉式水泵、引風機變頻改造，節(jié)電率預計均達到 30% 以上，年節(jié)省標煤6650 噸，創(chuàng)效約 330 萬元，集團公司首例“合同能

4、源管理項目”在七臺河落地生根。（二）蒙煤引入破困境。 煤價上漲是火力發(fā)電企業(yè)當前難以逾越的巨大障礙。為突破經營成本制約困境，降低標煤單價，確保燃料供應，增加盈利空間，七臺河公司在煤炭采購及混配摻燒方面采取了一系列措施，提出“引進蒙煤”戰(zhàn)略，成功引進了蒙煤，打破了七臺河市從來沒有外省煤炭進入的慣例，這也是龍江東部地區(qū)火力發(fā)電廠首次采購內蒙煤炭。不但豐富了煤炭品種，使入爐混配方案更具靈活性，同時對控制標煤單價、提高創(chuàng)效能力起到了積極的推動作用，降低了對龍煤集團和當?shù)孛禾科髽I(yè)的依賴程度，抑制了龍煤集團市場煤炭價格持續(xù)大幅上漲的勢頭和預期。 2010 年， 因積極摻燒降低標煤單價37.65元 / 噸，

5、增加利潤8453 萬元。因蒙煤的引入，龍江公司各電廠均受益明顯。當前，煤泥摻燒是七臺河公司控制標煤單價的又一重大舉措，今年3 月份以來，通過試燒凍煤泥，取得了良好效果， 凍煤泥的摻燒成功將對今后降低標煤單價產生積極影響。（三）面向政策眼界寬。 經營效益最大化是創(chuàng)收增效的根本要求。幾年來，七臺河公司積極爭取節(jié)能減排獎勵資金，共爭取到位國家和地方供熱改造、電機變頻改造、廠用蒸汽系統(tǒng)能量優(yōu)化項目專項節(jié)能獎勵資金及脫硫、供熱補貼3099 萬元，成為集團公司率先獲得節(jié)能獎勵資金的企業(yè)。緊緊抓住國家啟動煤電聯(lián)動的同時適當提高困難電廠上網電價這一有利政策，一期機組上網電價在煤電聯(lián)動的基礎上多上調 11.75

6、 元/ 千千瓦時，每年增加邊際收益2400 多萬元。認真研究落實供熱退稅政策， 增加供熱效益， 2005 年以來累計實現(xiàn)供熱退稅1200 萬元。利用企業(yè)品牌優(yōu)勢，在銀行業(yè)緊縮銀根、壓縮貸款規(guī)模、多次上調貸款利率、貸款條件不具備的情況下，積極爭取二期工程擴建項目貸款， 不但完成了融資任務， 而且利率下浮10 ，年節(jié)約利息1700 萬元左右。加強資金剛性預算，合理調度資金，最大限度抵制了企業(yè)的財務風險，電熱費回收連續(xù)實現(xiàn)5 年結零。極力爭取地方支持，僅環(huán)保費及水費每年可節(jié)約900 余萬元。采取置換的方式調整貸款結構，置換高息貸款，并積極提前還貸，最長的提前五年，最短的提前兩天，三年來節(jié)約財務費用

7、170 萬元。一系列舉措證明，“創(chuàng)新思路眼界寬”是解決當前發(fā)展問題的關鍵。目前，七臺河發(fā)電公司資產負債率為 69% ，最大限度的實現(xiàn)了國有資產的保值增值。（四）完成熱電聯(lián)產認證。 針對黑龍江省電量分配規(guī)則大幅傾斜于供熱機組的狀況， 2007 年完成了一期機組的供熱改造，隨即啟動了一期兩臺機組熱電聯(lián)產認證工作，經多方努力，退出了東北區(qū)域電力市場，擺脫了一期機組電量爭取困境。年發(fā)電利用小時比同等級非供熱機組平均增加 600 小時，每年增加邊際利潤 7000 萬元以上，使企業(yè)競爭力大幅提升，有力推動了公司經營成果的最大化。（五） CDM 項目注冊成功。 歷時 3 年，創(chuàng)造性地開展了一期機組供熱改造C

8、DM 項目申請注冊的推進工作，實現(xiàn)了突破性進展。通過聯(lián)合國網站公示和聯(lián)合國指定的第三方機構DOE 現(xiàn)場審定，于 2010 年 1 月出具了最終申請報告， 2010年 2 月 5 日提交聯(lián)合國申請注冊，經過一年的完整性檢查，于今年 3 月 8 日通過聯(lián)合國清潔發(fā)展機制執(zhí)行理事會注冊，由此每年可增加收入2000 萬元以上，率先邁出清潔能源發(fā)展從國內走向國際第一步，使全世界第一例火電機組供熱改造CDM項目在大唐集團開花結果，為集團公司乃至全國此類項目的開展積累了經驗。（六）二期工程全面創(chuàng)優(yōu)。 二期工程按照集團公司的要求實現(xiàn)了預期雙投目標，在工程量調增、冬季施工措施費大幅增加和材料漲價等因素的制約下，

9、兩臺國產600MW 機組單位造價完成3020.5 元/千瓦，質量、工期和造價均實現(xiàn)了東北高寒地區(qū)全國同類型機組的先進水平。 #3 機組成為集團公司裝機規(guī)模突破7000 萬千瓦節(jié)點機組， 4 機組為集團公司裝機容量8000 萬千瓦貢獻機組。 二期工程以高質量、 高標準的工程建設和節(jié)能減排、科技創(chuàng)新的多項亮點獲得國家優(yōu)質工程銀獎，成為集團公司在東北第一個獲國優(yōu)銀獎的項目。因造價低、運行穩(wěn)定，在二期送出受限的情況下，兩臺機組自投產起便成為了公司創(chuàng)收增效的主力軍。二、管理創(chuàng)新推動科學發(fā)展上水平（一）兩全管理不斷完善。 為規(guī)范管理，提高團隊執(zhí)行力，充分發(fā)揮激勵作用，七臺河公司堅持問題導向，率先推進了員工

10、績效與薪酬待遇、崗位晉升、評優(yōu)選先的有效結合，實現(xiàn)了基于現(xiàn)代化管理手段的全員、全方位閉環(huán)績效管理系統(tǒng)，全面做到崗位責任落實到位、考核激勵兌現(xiàn)到位。按照集團公司實施“兩全”管理的要求，率先搭建起績效考核信息化系統(tǒng)平臺，建立了“兩全、雙掛、三線考核”的管理機制，建立三級指標考核體系，對標設置“三線”考核標準，建立責任定位系統(tǒng)和360 度評價機制，形成了指標層層分解、責任逐級落實的管理模式。以績效管理為核心的人力資源管理系統(tǒng)被評為國資委電力信息化示范工程和十大成果稱號。自創(chuàng)了“績效比”指標，實現(xiàn)績效成績與崗位變動掛鉤，員工績效收入占員工總收入的60% 以上，績效成績占競聘上崗成績的 40% ，充分調

11、動了員工的積極性和創(chuàng)造性。自主開發(fā)了“全面責任管理系統(tǒng)” ，以“凡事有章可循、凡事有據(jù)可查、凡事有人監(jiān)督、凡事有人負責”的四個凡事為依據(jù)，按照國資委“工作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區(qū)、獎懲有依據(jù)” 的要求， 系統(tǒng)分 “區(qū)域定位”和 “職責定位”兩部分，其中區(qū)域責任定位 1017 個，崗位職責定位530 個，使兩全管理系統(tǒng)更加完善。積極探索企業(yè)管理的有效方式，優(yōu)化機構設置、管理流程，實施定崗定編，推行中層后備干部民主推選、淘汰制度和能上能下、能進能出的動態(tài)用人機制，真正發(fā)揮了職工群眾參與企業(yè)選人用人的民主意愿和作用，激活了干部隊伍，提升了整體素質，收到了顯著的人才效益和連鎖效益。不斷完善的兩全

12、管理體制，突出激活了用人機制和分配機制，在壯大企業(yè)團隊、激發(fā)團隊力量的同時，七臺河公司共向省公司和兄弟單位培養(yǎng)了副處級及以上干部 41 名，輸出了大量技術型和管理型人才。（二）效能監(jiān)察成效顯著。 七臺河公司監(jiān)審部圍繞企業(yè)中心工作相繼組織開展了招投標管理、燃料管理、物資采購等效能監(jiān)察項目 33 項，其中自選項目 19 項。 2007 年，在集團公司范圍內率先實施了燃料管理的“四個分離” ，即“采購與驗收分離、采樣與制樣分離、入廠與入爐分離、管理與監(jiān)督分離” ， 并通過抓住“六個關鍵點”的舉措，進一步規(guī)范了燃料管理，發(fā)揮了監(jiān)督體系作用。堅持物資采購“陽光”化，成立了物資評價領導小組和評 價辦公室，

13、詳細地修編、完善了物資采購各項規(guī)章制度，監(jiān)審 部定期對物資采購情況進行質量及價格的評價，形成監(jiān)察建議 書，要求采購部門對存在的問題進行整改，形成了有效的物資 采購績效評價制度。加大對重點工作以及職能部門履職情況的 監(jiān)督，對工作未按時完成以及職能部門履職不到位等問題，輕 則下達監(jiān)察建議書，重則對中層干部處以考核、考記、責任過 失等處罰，使監(jiān)督體系真正發(fā)揮了作用，真正體現(xiàn)了 “在其位、 謀其政，任其職、盡其責”的理念，有效提高了干部員工工作 效率和執(zhí)行力。三、文化建設激發(fā)拼搏進取源動力為向企業(yè)發(fā)展進步提供源源不斷的強大動力，形成拼搏進 取的良好精神狀態(tài)，在集團公司母文化和龍江公司子文化的框 架下，

14、七臺河公司形成了具有本企業(yè)特色的“德勝”文化，將 繼承和發(fā)揚同心文化、龍行文化作為提升軟實力的首要任務， 重點推進企業(yè)文化在企業(yè)內部和員工思想中的深植，內化于心、外化于行，成為引領企業(yè)發(fā)展、凝聚員工力量的精神支柱和動 力之源。把部門和支部文化建設作為實現(xiàn)文化入位深植的重要 途徑，形成了以“德勝”文化為核心，以學習文化、廉潔文化、 安全文化、人才文化四大特色分支文化為橫向，以部門文化為 縱向的全方位、立體式企業(yè)文化體系。文化指引著行為、行為落地為文化。因為有了先進的文化， 才衍生了先進的管理行為。七臺河公司注重管理機制與企業(yè)文化的深度融合，創(chuàng)新開展了中層后備干部民主推薦制度，由員工來推薦他們信任

15、的人才，使德才兼?zhèn)溆萌藰藴屎屠砟钫嬲涞綄嵦?；針對干部的履職能力以及思想道德建設制定了中層干部考核管理規(guī)定，對執(zhí)行力不夠以及因存私心、有私欲、有意逃避責任造成企業(yè)損失的干部，根據(jù)情節(jié)輕重分別處以考核、考記、責任過失直至免職；在績效考核過程中針對部門工作質量以及過失突出了對部門主任的連帶考核，使勇于承擔責任成為中層干部的習慣，以上一系列措施提高了干部的責任意識和思想境界，從而帶動全體員工樹立以德為基的思想意識以及行為標準，使“德勝”文化真正落地深植。經幾年努力，公司企業(yè)文化建設碩果累累，是集團公司唯一一個連續(xù)三年在國家層面獲獎的基層企業(yè)。作為集團公司的學習文化示范基地、 改革開放 30 年全國企

16、業(yè)文化優(yōu)秀單位、 建國 60 周年中國企業(yè)文化示范單位、 2010 年度全國電力系統(tǒng)企業(yè)文化建設示范基地，公司開展了“創(chuàng)先爭優(yōu)”光榮榜、成長之路人才故事征集活動，使員工良好形象走上企業(yè)宣傳平臺，全面激發(fā)員工的自豪感、親切感和歸屬感，并起到固化、物化企業(yè)理念的效果。開設了企業(yè)網上論壇，暢通企業(yè)與員工交流的渠道，員工可以就企業(yè)管理和生產生活各方面發(fā)表自己的見解和看法，建言獻策，賦予員工知情權、監(jiān)督權和參與權，建設公開公平公正的人文環(huán)境。制定了提高職工幸福指數(shù)實施方案 ，結合快樂工程建設，詳細了解職工困難、困惑、期望和關注的熱點，制定解決措施，關心員工生活，關愛員工心理，關愛員工健康，讓員工感受到溫

17、暖、和諧、向上的文化氛圍，實現(xiàn)了干部員工與企業(yè)共同進步、共同發(fā)展、共享成果，干部員工心氣足、人氣旺，奮力投身企業(yè)發(fā)展建設，收到了良好的經濟和社會效益。依靠“思想同心，敢為人先；目標同向，敢于負責；行動同力，敢打硬仗”的精神，七臺河發(fā)電公司 2010 年完成利潤1.3913 億元。今年，在經營形勢進一步惡化的條件下，七臺河發(fā)電公司克服重重困難，堅持向精細管理、規(guī)范管理、全面責任管理要效益，按照“爭創(chuàng)年”的各項部署，截至 6 月末，累計實現(xiàn)利潤 6,878 萬元，同比增加3,007 萬元，經營態(tài)勢持續(xù)向好。附表： 1合作經營協(xié)議書甲方：乙方：經甲乙雙方友好協(xié)商， 就中石油煤層氣保德區(qū)塊地面工程合作

18、經營事宜，自愿達成如下協(xié)議，以資信守：一、合伙宗旨：共同合作、合法經營、利益共享、風險共擔。二、合作經營項目：中石油煤層氣保德區(qū)塊地面建設工程。三、合作經營地點：山西省保德縣。四、出資金額方式：期限墊付。1、甲方以現(xiàn)金方式出資200萬元；乙方以現(xiàn)金方式出資200萬元（主 要用于補足前任合伙人撤資款項）。2、合同簽訂之日乙方向甲方交付 100萬元投資款，剩余100萬元乙 方須在2012年3月31日前全額到位。3、2012年3月31日前應付前任合伙人撤資的17萬利息，雙方各承 擔8.5萬元。4、乙方墊付2012年2月開工前期全部費用。（回款前）五、股份劃分：甲方 %、乙方 %。作為確定盈余分配和債

19、務承擔的基礎。六、合作期間甲乙雙方的出資為雙方共有資產，不得隨意請求分割。七、甲乙雙方的任何一方原則上不得中途退撤，任何一方在不給合作事 務造成不利影響的前提下可以退出，但須經雙方協(xié)商認可。八、甲乙雙方的分工、權力與義務：1、甲方為合作項目的負責人，全面負責合作業(yè)務的日常經營與管理，重點負責商務活動及工程的回款工作。費用不得超過工程總額的10%2、乙方負責合作項目的生產，施工、安全工作。3、以甲方公司的名義，在保德縣與當?shù)劂y行開設賬戶，雙方各留印鑒、共同管理。乙方負責施工過程中的財務工作，對于涉及財務、賬目 以及借款、還款、日常投資等資金使用事項在超過 元額度（元以下的應各自記賬留存憑證定期對賬），應許甲乙雙方 協(xié)商一致方可進行。同時，甲乙雙方都有對財務賬目的監(jiān)督權利。九、盈余分配與債務承擔: 合作雙方共同經營，共同合作、共擔風險、共負盈虧。十、合作任一方違反本協(xié)議導致合作損失的，應當對另一方承擔。本協(xié)議未盡事宜，雙方協(xié)商解決。本協(xié)議一式N 份，甲乙方各執(zhí)一份，經甲乙方簽字畫