精品課程(案例集)

1、目錄案例一： 享譽(yù)世界的馬丁吉他 2案例二： 郭寧的升遷2案例三： 清爽牛肉面館的創(chuàng)業(yè)始末3案例四： UPS的作業(yè) 4案例五： 艾森豪威爾的決策 4案例六： 讓班組去做主 5案例七： 云霄煙草戰(zhàn)略決策5案例八： 會議上的爭執(zhí)6案例九： 顧軍的打算7案例十： 擬定可考核的目標(biāo) 8案例十一：證券營業(yè)部的目標(biāo)利潤 9案例十二：會計(jì)師事務(wù)所的組織結(jié)構(gòu)10案例十三：通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新10案例十四：周教授的建議12案例十五：劉局長的改革12案例十六：究竟是誰的責(zé)任12案例十七：兩種不同的變革方式13案例十八：業(yè)務(wù)員的薪酬制度14案例十九：李立新的不滿14案例二十：劉成耀的領(lǐng)導(dǎo)方式15案例二十一：深深淺淺話

2、海爾16案例二十二：張莉的主管工作17案例二十三：削減工資的爭執(zhí)17案例二十四：激勵員工是困難的嗎18案例二十五：順捷公司的激勵措施18案例二十六：李志強(qiáng)的糾紛解決方案19案例二十七：質(zhì)管部經(jīng)理的牢騷20案例二十八：李威達(dá)的困惑20案例二十九：顏真卿的治國之策20案例三十： 飲料公司的控制工作21案例三十一：文件星級標(biāo)準(zhǔn)的制定21 案例一享譽(yù)世界的馬丁吉他一個(gè)半世紀(jì)以來，馬丁吉他公司被公認(rèn)是世界上最好的樂器制造商之一，其吉他每把價(jià)格超過10000美元，這是你能買到的最好的東西之一。馬丁吉他公司作為一家族企業(yè)，已經(jīng)延續(xù)了六代，目前的CEO是克里斯?？死锼共粌H秉承了馬丁吉他的精良制作工藝，還遍訪公

3、司在全世界的經(jīng)銷商，并為他們舉辦培訓(xùn)講座。很少有哪家公司像馬丁吉他公司一樣有如此持久的聲譽(yù)。自從公司創(chuàng)辦以來，馬丁吉他公司做任何事情都非常重視質(zhì)量。即使這些年在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造方法、分銷系統(tǒng)方面發(fā)生了很大變化，公司仍然始終堅(jiān)持對質(zhì)量的承諾。公司在堅(jiān)守優(yōu)質(zhì)音樂標(biāo)準(zhǔn)和滿足顧客需求方面的堅(jiān)定性滲透到公司的每一個(gè)角落。因?yàn)橹谱骷枰烊荒静?，公司非常審慎和?fù)責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代的木材品種?；趶氐椎念櫩脱芯?，馬丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，這在其它廠家看來，幾乎是不可接受的。馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機(jī)地融合在一起。雖然設(shè)備和工具逐年更新，但員工始終

4、堅(jiān)守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂原則。馬丁家族的一位成員曾經(jīng)解釋道：“怎樣制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個(gè)秘密。它需要細(xì)心和耐心。細(xì)心是指要仔細(xì)選擇材料，巧妙安排各種部件，關(guān)注使每一個(gè)演奏者感到愜意的細(xì)節(jié)。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時(shí)間。優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價(jià)格制造出來的，但是誰會為買了一把價(jià)格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？”雖然100年過去了，這些話仍然是公司理念的精確描述。雖然公司深深植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，克里斯卻毫不遲疑地推動公司朝向新的方向。例如，在20世紀(jì)90年代末，他作出了一個(gè)大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價(jià)格低于800美元的吉他。低端市場在整個(gè)吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65%。

5、公司DXM型吉他是1998年引入市場的，顧客認(rèn)為它比其它同類價(jià)格的絕大多數(shù)吉他音色要好。克里斯解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！彪m然馬丁吉他不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從為放松過對盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在克里斯的管理下，這種承諾決不會動搖。思考題1. 你認(rèn)為哪一種管理技能對克里斯是最重要的？解釋你的理由。2. 當(dāng)克里斯（1）訪問馬丁公司世界范圍內(nèi)的經(jīng)銷商時(shí)；（2）評估新型吉他的有效性時(shí)；（3）使員工堅(jiān)守公司的長期理念時(shí)，他在扮演什么角色？解釋你的選擇。3. 克里斯宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話

6、，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！边@句話對管理者意味著什么？案例二郭寧的升遷郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他準(zhǔn)備去接任此職的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。他在大學(xué)時(shí)學(xué)的是工業(yè)管理工程，大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。當(dāng)時(shí)他感到真不知道如何工作，因?yàn)樗麑σ簤貉b配所知甚少，在管理工作上也沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，他感到每天的都手忙腳亂?？墒撬浅ＵJ(rèn)真學(xué)習(xí)。一方面他仔細(xì)閱讀該單位所訂的工作手冊，并努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)書刊；另一方面監(jiān)督長也主動對他指點(diǎn)，使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經(jīng)過半年多時(shí)間的努力，他已有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配的監(jiān)

7、督長工作?？墒牵?dāng)時(shí)公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，他主要關(guān)心的是每日作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況。他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會議，他沒有多少時(shí)間去從事他過去喜歡的技術(shù)職責(zé)。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已經(jīng)基本過時(shí)，因?yàn)楣疽呀?jīng)安裝了許多新和設(shè)備，吸收了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊，使之切合實(shí)際。在修訂手冊過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個(gè)公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是需要有很多講究的，他主

8、動到幾個(gè)工廠去訪問，學(xué)到了許多新的工作方法，他把這些吸收來的東西也寫到修訂的工作手冊中去。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會了這些工作，而且還學(xué)會如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊?，這樣，他可以騰出更多時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花費(fèi)更多時(shí)間去參加會議、批閱報(bào)告和完成自己向上級的工作匯報(bào)。當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理6年之后，正好該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其它公司，郭寧便主動申請擔(dān)任此職務(wù)。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任此新職的能力，但由于此高級職務(wù)

9、工作的復(fù)雜性，使他在剛接任工作時(shí)碰到不少麻煩。例如，他感到難預(yù)測1年之后的產(chǎn)品需求情況?？墒且粋€(gè)新工廠的開工，乃至一個(gè)新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前作出準(zhǔn)備。而且，在新的崗位上他還要不斷協(xié)調(diào)市場營銷、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的關(guān)系，這些工作他過去都不熟悉。他在新的崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標(biāo)準(zhǔn)的工作程序去進(jìn)行工作。但是，他還是漸漸適應(yīng)了該項(xiàng)工作，做出了成績，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個(gè)人當(dāng)上公司最高主管職位之時(shí)，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但

10、他也明白自己尚未達(dá)到這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任上，今后數(shù)月的情況會是怎么樣？他不免為此擔(dān)憂！思考題1. 在任裝配部經(jīng)理時(shí)，郭寧干得很出色，你認(rèn)為原因是什么？2. 分析郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理職責(zé)與過去相比有了哪些變化? 他應(yīng)當(dāng)如何適應(yīng)這種變化?案例三清爽牛肉面館創(chuàng)業(yè)始末洪飛、李雯、薛晴是松江財(cái)經(jīng)大學(xué)大三學(xué)生，雖然三人的專業(yè)不同，洪飛是會計(jì)專業(yè)、李雯是營銷專業(yè)、而薛晴是工商管理專業(yè)，但因?yàn)槿耸歉咧型瑢W(xué)，三人的家又在同一個(gè)小區(qū)，所以她們?nèi)怂较率窍嗵幒芎玫呐笥选Ｔ谒齻兗腋浇幸患颐骛^生意非?；鸨?，她們也都特別喜歡吃那家的牛肉面。一次非常偶然的機(jī)會，她們知道了面館味道鮮美、生

11、意火爆的“秘方”，馬上有了自己到松江大學(xué)校區(qū)開一家牛肉面館的想法。說干就干，三位好友每人出資1.5萬元，注冊了“清爽牛肉面館”，并在松江大學(xué)學(xué)生生活區(qū)租了店面，雇了兩個(gè)廚師和兩個(gè)勤雜工，一家牛肉面館就這么創(chuàng)辦起來。為了擴(kuò)大影響，在開張之前，她們向許多同學(xué)分發(fā)了宣傳單，三人還拍了一張巨幅合影海報(bào)貼在店門口。開張第一天，三人的父母及親朋好友都來捧場，送了許多花籃，放了一些禮炮，三人的同班同學(xué)在第一天就來100多人，在門口排了一條很長的隊(duì)伍。牛肉面館開張的第一個(gè)月生意都非?；鸨咳帐穷櫩陀T，一天的營業(yè)額可以達(dá)到2000元左右。但是牛肉面館開到第二個(gè)月，生意就沒那么好了。一個(gè)原因是，主廚的師傅只呆

12、了一個(gè)月就走了，后來的廚師手藝差些，牛肉面的味道沒有先前好。另一個(gè)原因，按照“秘方”，牛肉要用上等牛肉，面湯要真正的牛骨頭熬出來，所以定價(jià)是6.5元一碗，比校園其它的面、餐選擇而言貴了許多。到了第三個(gè)月，牛肉面館的生意更加冷清，加上期末臨近，三位大學(xué)生面臨考試的壓力。于是冷清的生意讓大家沒有了當(dāng)初的熱情，期末考試又使她們無心打理業(yè)務(wù)。最后，三人感到回天無力，于是選擇了關(guān)門歇業(yè)。之后算了算支出和收益，平均每人凈虧損3000元。雖然這次創(chuàng)業(yè)沒有成功，但是創(chuàng)業(yè)實(shí)踐還是教會了三位大學(xué)生很多非常有用的知識，如對供應(yīng)商的選擇，如何處理資金流轉(zhuǎn)不暢的問題，如何控制成本等問題。三位大學(xué)生都認(rèn)為，這次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷對

13、她們畢業(yè)以后的工作和職業(yè)生涯發(fā)展會幫助很大。思考題1. 什么是SWOT分析？對三位大學(xué)生的創(chuàng)業(yè)活動如何進(jìn)行SWOT分析？2. 按照你的看法，“清爽牛肉面館”的創(chuàng)業(yè)活動為什么會失?。堪咐腢PS的作業(yè)聯(lián)合郵包服務(wù)公司(UPS)雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發(fā)送到美國各地和180個(gè)國家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，并對其中運(yùn)貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁

14、所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機(jī)，拉起緊急制動，把變速器推倒l擋上，為送貨完畢的啟動離開做好準(zhǔn)備，這一系列動作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。思考題1. 案例主要體現(xiàn)了什么管理理論的應(yīng)用？這一管理理論的主要內(nèi)容是

15、什么？2. UPS公司如果想變成學(xué)習(xí)型組織，該怎樣做？案例五艾森豪威爾的決策1944年6月4日，盟軍集中45個(gè)師，1萬多架飛機(jī)，各型艦船幾千艘，即將開始規(guī)模宏大的諾曼底登陸作戰(zhàn)。就在這關(guān)鍵時(shí)刻，在大西洋上的氣象船和氣象飛機(jī)卻發(fā)來令人困擾的消息：今后三天，英吉利海峽將在低壓槽控制之下，艦船出航十分危險(xiǎn)。盟軍最高統(tǒng)帥艾森豪威爾陷入沉思。這時(shí)，盟軍聯(lián)合氣象組負(fù)責(zé)人，氣象學(xué)家斯塔格提出一份預(yù)報(bào)，有一個(gè)冷鋒正向英吉利海峽移動，在冷鋒過后和低壓槽到來之前，可能會出現(xiàn)一段較好的天氣。當(dāng)時(shí)，聯(lián)合氣象組對6日的天氣又作了一次較為詳細(xì)的預(yù)報(bào)：上午晴，夜間轉(zhuǎn)陰。這種天氣雖不理想，但能滿足登陸的起碼條件。艾森豪威爾沉

16、思片刻，果斷做出最后決定：“好，我們行動吧！”諾曼底登陸最終獲得了成功。思考題1. 艾森豪威爾的決策遵循什么原則？這種原則的普遍意義如何？2. 直覺在艾森豪威爾的決策中是否發(fā)揮了作用？說明你的理由。案例六讓班組去做主前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任張濤，不久前去財(cái)經(jīng)大學(xué)參加一個(gè)管理培訓(xùn)班，給他印象最深的，是一位許教授關(guān)于群體決策的講演。許教授強(qiáng)調(diào)說，根據(jù)大量國內(nèi)外研究結(jié)果及實(shí)踐表明，只要給廣大員工以機(jī)會，他們就會集體想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也是會樂于采納的。即是說，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的管理規(guī)定。張濤覺得這很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后，張濤決定要在實(shí)踐中試一試他所學(xué)的

17、某些原理。于是他把某車間第二工段25名員工全部召集起來，對他們說，因?yàn)樗麄児ざ涡绿碇昧烁咝实?、自動化程度相?dāng)高的設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來已過時(shí)，顯然已不適應(yīng)新情況?，F(xiàn)在想讓他們自己來討論一下，決定他們的定額該是多少才最合理。布置完了討論，張濤就回車間辦公室去了。他覺得自己不該去參加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場，大家不易暢所欲言，而且顯得對大家不夠信任。但他堅(jiān)信，群眾總會定出連他本人都不敢提出的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來。一個(gè)小時(shí)之后，張濤又回到那工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定得過高；現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來設(shè)置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應(yīng)比原來降低100%。這使張濤大吃一驚，跟他本來的想法正好截

18、然相反，完全出乎他的意料之外，使他一時(shí)不知所措。該怎么辦呢？接受大家的決定吧，又實(shí)在太低，肯定要完不成任務(wù)，對廠里怎么交代得過去？拒絕吧，失信于民，下次誰還聽你的？張濤進(jìn)退兩難，只好去登門拜訪許教授。思考題1. 張濤是否履行了中層管理者的職責(zé) ？2. 張濤的管理實(shí)踐為什么不成功？案例七云霄煙草戰(zhàn)略決策云霄煙草是我國煙草行業(yè)利稅名列前二十位的大型專業(yè)煙草公司。最近，公司高層在公司未來是否實(shí)施多元化戰(zhàn)略的問題上發(fā)生了明顯的分歧。王志剛總經(jīng)理認(rèn)為公司必須走多元化發(fā)展道路，因?yàn)樵葡鰺煵菔鞘?nèi)最大的煙草公司，具有品牌、營銷、資金和人才等諸多優(yōu)勢，現(xiàn)在是利用這種優(yōu)勢對外進(jìn)行擴(kuò)張的大好時(shí)機(jī)，事實(shí)上公司已經(jīng)與

19、一家果汁飲料企業(yè)和一家醫(yī)藥企業(yè)洽談過參股和控股事宜。王志剛總經(jīng)理還以著名煙草公司菲利浦莫里斯多元化戰(zhàn)略成功的例子來佐證他的觀點(diǎn)。早在1969年，菲利浦莫里斯公司就以1.3億美元收購了國內(nèi)市場份額排名第七的米勒啤酒公司53%的股份，第二年又購進(jìn)了其余股份，從而完全控制了米勒啤酒公司。隨后，菲利浦莫里斯公司挾重塑“萬寶路”香煙品牌并使之名揚(yáng)天下的余威，多方面全力打造新米勒啤酒，如1975年推出的一種低熱量的啤酒“Miller Lite”就受到消費(fèi)者熱烈追捧。經(jīng)過多年努力，米勒啤酒的市場份額在1979年大幅度上升至21%。以后，菲利浦莫里斯公司又進(jìn)行了一系列的收購兼并，發(fā)展成為一家擁有煙草分部、食品

20、分部的大眾消費(fèi)品生產(chǎn)商，其食品銷售額甚至高于煙草銷售額。王志剛總經(jīng)理還提出了另一個(gè)理由，目前國內(nèi)煙草公司也已經(jīng)紛紛實(shí)施多元化戰(zhàn)略，如紅塔集團(tuán)就已經(jīng)進(jìn)入證券和醫(yī)藥領(lǐng)域。王志剛總經(jīng)理還提出了另一個(gè)理由，目前國內(nèi)煙草公司也已經(jīng)紛紛實(shí)施多元化戰(zhàn)略，如紅塔集團(tuán)就已經(jīng)進(jìn)入證券和醫(yī)藥領(lǐng)域。劉小明副總經(jīng)理持相反的觀點(diǎn)。他說，菲利浦莫里斯公司在收購米勒啤酒后的一起收購中，卻是以失敗而告終的。1978年，菲利浦莫里斯公司收購了美國第三大飲料公司，當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是其所在的檸檬汽水細(xì)分市場中的領(lǐng)先者的七喜飲料公司。菲利浦莫里斯采用與米勒啤酒類似的改進(jìn)和打造，卻回天乏術(shù)，最后不得不賣掉七喜飲料公司。俗話說，隔行如隔山，進(jìn)入

21、一個(gè)陌生的領(lǐng)域反而拖累原有的產(chǎn)業(yè)，在國內(nèi)的實(shí)例比比皆是。發(fā)揮自身特長，在利潤率較高的煙草行業(yè)精耕細(xì)作，收獲會更大。思考題1. 云霄煙草有限公司是否該實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略？說明你的理由。2. 菲利浦莫里斯公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略的成敗得失對云霄煙草有何啟示？3. 煙草公司環(huán)境的不確定性程度如何？案例八會議上的爭執(zhí)萬東公司是一家大型國有上市公司，主要產(chǎn)品是X光機(jī)等大型醫(yī)療設(shè)備。今天，公司召開部門負(fù)責(zé)人會議，會議的主要議題是檢查銷售的進(jìn)展情況及縮減生產(chǎn)成本。 財(cái)務(wù)經(jīng)理首先介紹了本年度計(jì)劃完成情況，她認(rèn)為目前的擔(dān)心是本年度銷售額預(yù)計(jì)會減少1.4個(gè)億，這將是公司10年歷史上首次完不成年度財(cái)務(wù)目標(biāo)，而且更嚴(yán)重的后

22、果將是造成公司流動資金周轉(zhuǎn)困難。因此，這次會議的主要目的一是能不能督促營銷部門努力完成年度銷售計(jì)劃，二是爭取讓生產(chǎn)部門降低成本。在公司財(cái)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)完了以上情況之后，公司總經(jīng)理講了完成今年銷售計(jì)劃對公司的重要性?！拔覀儾粌H需要這筆錢來實(shí)現(xiàn)我們今后的發(fā)展計(jì)劃，而且由于我們是上市公司，必須保持公司財(cái)務(wù)狀況的穩(wěn)定性。因此，我們一方面要力爭完成今年的銷售計(jì)劃，另一方面要壓縮所有可有可無的開支。下面請大家討論一下，有什么困難沒有？” 北方區(qū)營銷總經(jīng)理說：“困難很大。大家知道，今年的外資企業(yè)產(chǎn)品大舉入侵已經(jīng)對國內(nèi)市場產(chǎn)生了嚴(yán)重影響，國內(nèi)需求又增長緩慢，這是導(dǎo)致我們營銷任務(wù)難以完成的最重要因素。其次，我們營銷

23、部門所得到的支持太少了。例如，不管生產(chǎn)部門生產(chǎn)的質(zhì)量好壞，我們都要銷售出去，這有些太難為我們的銷售人員了?！惫究偨?jīng)理追問北方一些主要大醫(yī)院采購和公關(guān)的情況，“如果我們給他們更多一些折扣，是不是就會好一些呢？”北方區(qū)營銷總經(jīng)理認(rèn)為作用很有限，對總經(jīng)理接著提出一些其它建議也都認(rèn)為不可行。最后，經(jīng)過施加壓力，北方區(qū)總經(jīng)理說，她們北方區(qū)或許可以填補(bǔ)上1.4億缺口中的4000萬，再多就不行了。 西南區(qū)營銷總經(jīng)理隨即成了下一個(gè)目標(biāo)，他所說的更為糟糕，他似乎在西南地區(qū)遇到了較大的阻力，那個(gè)地區(qū)是本公司產(chǎn)品與其它公司產(chǎn)品競爭更激烈的地區(qū)，所以公司主要把最新開發(fā)的一些新產(chǎn)品拿到那兒去銷售。他與總經(jīng)理為此產(chǎn)生了

24、爭執(zhí)，不肯承諾增加任何銷售額，唯一的回答是回去后與下屬商量后再回答。會議氣氛愈來愈凝重了。矛頭于是轉(zhuǎn)向了最后一個(gè)地區(qū)東南區(qū)，這是一個(gè)在去年銷售中取得了不錯(cuò)業(yè)績的地區(qū)。 總經(jīng)理問：“你們東南區(qū)那兒情況還好吧？前一段時(shí)間，你剛好增加了幾個(gè)銷售員，能不能多接收一些定單呢？” 東南區(qū)營銷總經(jīng)理回答道：“現(xiàn)在也很難做，他們都還是新手、幫不上什么忙，根本無法與醫(yī)院的高層人員接觸?！?總經(jīng)理：“你不是說那幾個(gè)人是你從我們競爭對手那兒挖來的嗎？” 東南區(qū)營銷總經(jīng)理：“可是他們剛來呀，何況他們自己也沒有直接帶客戶過來?！?談話又持續(xù)了十幾分鐘，直到董事長也施加了一些壓力，東南區(qū)營銷總經(jīng)理才肯答應(yīng)再增加5000萬

25、?？墒巧衔绲臅r(shí)間快完了，任務(wù)還遠(yuǎn)未完成。接著又進(jìn)行了下一個(gè)議題，但是生產(chǎn)部經(jīng)理卻對削減生產(chǎn)費(fèi)用產(chǎn)生了很大意見。會議最后終于不歡而散了。這種情況在公司已經(jīng)司空見慣了。董事長一開始以為是新班子需要磨合呢，可到現(xiàn)在還是這樣，而且情況好像有繼續(xù)惡化的趨勢。在不得已的情況下，他想起了咨詢公司，“也許他們有更好的辦法?！彼伎碱}1. 像萬東公司這樣類似的爭執(zhí)是否比較普遍？請你分析引發(fā)這種爭執(zhí)的深層次原因。2. 從這個(gè)案例出發(fā)，總結(jié)一下群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)。3. 有什么更好的辦法改變?nèi)f東公司目前這種狀況？案例九顧軍的打算進(jìn)入12月份后，宏遠(yuǎn)實(shí)業(yè)的總經(jīng)理顧軍一直在想兩件事：一是年終已到，應(yīng)好好總結(jié)一年來的工作。二是

26、好好謀劃一下明年怎么辦？更遠(yuǎn)的是該想想以后五年怎么干，以至于以后10年怎么干？上個(gè)月顧軍抽出身來，到省財(cái)經(jīng)學(xué)院工商管理學(xué)院去聽了三次關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)管理知識的講座，教授的精彩詼諧的演講對他觸動很大。公司成立至今，轉(zhuǎn)眼已有10多個(gè)年頭了。10多年來，公司取得了很大的成就，其中有運(yùn)氣、有機(jī)遇，當(dāng)然也有自身的努力。仔細(xì)琢磨，公司的管理全靠經(jīng)驗(yàn)，特別是顧軍自己的經(jīng)驗(yàn)，遇事都是由他拍板，從來沒有公司通盤的目標(biāo)和計(jì)劃。可現(xiàn)在公司已發(fā)展到幾千萬資產(chǎn)，300多人，再這樣下去可不行了。顧軍每想到這些，晚上都睡不著覺，到底該怎樣制定公司的目標(biāo)和計(jì)劃了？宏遠(yuǎn)公司是一家民營企業(yè)，是改革開放的春風(fēng)為宏遠(yuǎn)公司建立和發(fā)展創(chuàng)造了

27、條件。15年前，顧軍三兄弟來到省里的工業(yè)重鎮(zhèn)濱海市，借了一處棚戶房落腳，每天出去找營生。在一年的時(shí)間里，他們收過廢舊物資、販過水果，打過短工。兄長顧軍經(jīng)過觀察和請教，發(fā)現(xiàn)濱海市的建筑業(yè)發(fā)展很快，但建筑材料如黃沙和水泥卻很緊缺。他想到，在老家鎮(zhèn)邊上，他表舅開了家小水泥廠，由于銷路問題，不得不減少生產(chǎn)。三兄弟一商量，決定做水泥生意。他們在濱海市找需要水泥的建筑隊(duì)，講好價(jià)，然后到老家租船借車把水泥運(yùn)出來，去掉成本每袋水泥能賺幾塊錢。利雖然不厚，但積少成多，一年下來他們賺了幾萬元。三年后，他們從家鄉(xiāng)組建工程隊(duì)開進(jìn)了城，當(dāng)然水泥照樣販，算是兩條腿走路了。一晃15年過去了，顧軍三兄弟已經(jīng)成為擁有幾千萬資產(chǎn)

28、的宏遠(yuǎn)公司老板了。公司現(xiàn)有一家貿(mào)易公司、一家建筑裝飾公司和一家房地產(chǎn)公司，有員工300多人。兄長顧軍當(dāng)公司總經(jīng)理，兩個(gè)弟弟做副經(jīng)理。顧軍妻子的叔叔任財(cái)務(wù)主管，表舅的兒子做銷售主管，顧軍具有絕對的權(quán)威。去年，顧軍代表宏遠(yuǎn)公司拿出50萬元捐給省里的貧困縣建希望小學(xué)而使顧軍名聲大振。不過，顧軍心理明白，公司近幾年的日子也不太好過，特別是今年。建筑公司任務(wù)還可以，但由于成本上升，只能勉強(qiáng)維持，略有盈余。貿(mào)易公司今年做了兩筆大生意，掙了點(diǎn)錢，其余的生意均沒有成功，而且倉庫里的存貨很多，無法出手，貿(mào)易公司的日子也不好過。房地產(chǎn)公司更是一年不如一年，生意越來越來難做，留著的幾十套房子把公司壓得喘不過氣來。面

29、對這些困難，顧軍一直在想如何擺脫這種狀況，如何發(fā)展。發(fā)展的機(jī)會也不是沒有。上個(gè)月在省財(cái)經(jīng)學(xué)院工商管理學(xué)院聽講座時(shí)，顧軍認(rèn)識了濱海市一家國有大公司的老總，得知這家公司正在尋找在非洲銷售他們公司當(dāng)家產(chǎn)品小型柴油機(jī)的代理商，據(jù)說這種產(chǎn)品在非洲很有市場。這家公司老總很想與宏遠(yuǎn)公司合作，利用民營企業(yè)的優(yōu)勢去搶占非洲市場。顧軍深感這是個(gè)機(jī)會，但該如何把握呢？10月1日顧軍與市建委的一位處長在一起吃飯，這位老鄉(xiāng)告訴他，市里規(guī)劃從明年開始江海路拓寬工程，江海路兩邊都是商店，許多大商店都想借這一機(jī)會擴(kuò)建商廈，但苦于資金不夠。這位處長問顧軍，有沒有興趣進(jìn)軍江海路，如想的話，他可牽線搭橋。宏遠(yuǎn)公司早就想進(jìn)軍江海路了

30、，現(xiàn)在誘人的機(jī)會來了，但投入也不少，該怎么辦？隨著住房分配制度的變化，一段時(shí)間沒有正常運(yùn)作的房地產(chǎn)是不是該動了？這些問題一直盤旋在顧軍的腦海中。思考題1. 宏遠(yuǎn)公司是否應(yīng)該制定短、中、長期計(jì)劃？2. 你如何為顧軍編制公司發(fā)展計(jì)劃出謀劃策？3. 你如何看待顧軍捐資修建希望小學(xué)這件事？案例十?dāng)M訂可考核的目標(biāo) 天驕集團(tuán)公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團(tuán)企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及六個(gè)行業(yè)。集團(tuán)公司對分公司的管理方式是獨(dú)立經(jīng)營，集中核算。 集團(tuán)分公司的徐冰總經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座，激發(fā)了很大熱情，他也認(rèn)為由彼得德魯克率先倡導(dǎo)的目標(biāo)管理，其實(shí)踐價(jià)值很高。徐冰召開專門的會議，在會上，他詳細(xì)介紹了目標(biāo)管

31、理的起源和發(fā)展以及諸多成功實(shí)例，他列舉了在分公司推行目標(biāo)管理的好處，要求下屬考慮他的建議。 可是，事情并不這樣簡單。在下一次會議上，中層經(jīng)理們就徐冰提議提出了好幾個(gè)問題。財(cái)務(wù)主管要求知道，“你是否有集團(tuán)公閉總裁分配給你的明年分公司的目標(biāo)？徐冰回答說，“我沒有，但我一直在等待總裁辦公室告訴我，他們期望我們做什么，可他們好像與此事無關(guān)一樣，真郁悶。 “那么分公司到底要做什么呢？生產(chǎn)主管問道。 “我打算列出我對分公司的期望”。徐冰說，關(guān)于目標(biāo)沒有什么神秘的，明年的銷售額達(dá)到5000萬，銷售利潤率達(dá)到8%，投資收益率達(dá)到15%，正在進(jìn)行的技改項(xiàng)目6月30日能投產(chǎn)。我以后還會列出一些明確的指標(biāo)，如選拔一

32、定數(shù)量分公司未來的主管人員，今年年底前完成我們的新產(chǎn)品開發(fā)工作，以及保持員工流動率在15%以下等等。徐冰越說越興奮。中層經(jīng)理們對徐冰提出的這些可考核的目標(biāo)，以及如此明確和自信地來陳述這些目標(biāo)感到驚訝，一時(shí)不知怎么說好?！跋聜€(gè)月，我要求你們每個(gè)人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己部門可考核的目標(biāo)！不用說，這些目標(biāo)對財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、工程和人事將是不同的。但是，我希望你們都能用數(shù)字來表達(dá)，我希望把你們的數(shù)字加起來就實(shí)現(xiàn)了分公司的目標(biāo)?！彼伎碱}1. 對于分公司來說，要制定可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫助？2. 徐冰設(shè)置目標(biāo)的方法是否是較好的方法？你有什么建議？3. 目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)要得到體現(xiàn)，徐冰要注

33、意哪些問題？案例十一證券營業(yè)部的目標(biāo)利潤華日證券有限公司是一家全國性的證券公司，按照目標(biāo)管理的具體要求，公司2006年的利潤總額目標(biāo)定為1.3億元，具體分解為：經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部6000萬元，投資銀行部3000萬元，投資部4000萬元。經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部拿到這一目標(biāo)后，又進(jìn)一步向全國16個(gè)營業(yè)部進(jìn)行分解，其中貴陽營業(yè)部的利潤目標(biāo)為600萬元，與2005年利潤持平。這是根據(jù)公司研發(fā)中心的分析報(bào)告，2006年我國股市出現(xiàn)大行情的可能性小于10%的前提下確定的利潤目標(biāo)。然而，2006年，股市持續(xù)向好。上證綜合指數(shù)雖然上升到1300點(diǎn)阻力位附近形成反復(fù)拉鋸，但最終多方擺脫1300點(diǎn)的糾纏，成功向上突破。五一長假后股市

34、更是氣勢如虹加速上揚(yáng)，一鼓作氣上破1700點(diǎn)。結(jié)果在6月30日大盤收市后，貴陽營業(yè)部的利潤已達(dá)800萬元。與此同時(shí)，公司新的利潤指標(biāo)下來了，要求貴陽營業(yè)部2006年要完成1100萬元的利潤指標(biāo)。這樣，原本已經(jīng)超額完成全年利潤指標(biāo)的貴陽營業(yè)部的員工們想不通了。張翔是營業(yè)部大戶室的客戶專管員，他認(rèn)為，總部調(diào)整目標(biāo)，說明公司對目標(biāo)管理的推行出爾反爾，工作作風(fēng)太不嚴(yán)肅了。如果今年沒有這一波大行情，如果今年上半年只完成200萬元的利潤指標(biāo)，公司是否也會相應(yīng)地向下調(diào)整指標(biāo)呢？貴陽營業(yè)部經(jīng)理趙滔則是將這一做法同以前實(shí)施的目標(biāo)管理作比較。他認(rèn)為，“以前指標(biāo)下達(dá)主要是以歷史數(shù)據(jù)為主要依據(jù)，并根據(jù)一定指標(biāo)百分比進(jìn)

35、行調(diào)整。如果上一年完成500萬元的利潤，則下一年的指標(biāo)一般會調(diào)高。營業(yè)部為了使下一年的指標(biāo)不水漲船高，往往會在當(dāng)年完成利潤指標(biāo)后，要么設(shè)法隱藏后來產(chǎn)生的利潤，要么就無所事事保持現(xiàn)狀。否則，鞭打快牛情況必將發(fā)生，好的營業(yè)部也會被更高利潤指標(biāo)壓得喘不過氣來。公司總部實(shí)施目標(biāo)管理后，本以為這種情況將一去不復(fù)返了，沒想到目標(biāo)管理下的利潤指標(biāo)也是可以隨意調(diào)整的”。對于貴陽營業(yè)部的這些看法，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部的解釋是，制定1100萬元利潤指標(biāo)的依據(jù)是，600萬元的年指標(biāo)就相當(dāng)于50萬元的月指標(biāo)，盡管上半年已經(jīng)取得了800萬元的實(shí)際業(yè)績，但下半年仍需要根據(jù)計(jì)劃，完成6個(gè)月，每個(gè)月50萬元的月指標(biāo)，因此全年指標(biāo)需要

36、調(diào)整為1100萬元。若不進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，你們貴陽營業(yè)部下半年可能會無所事事。思考題1. 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部調(diào)整指標(biāo)的解釋是否合理？說明你的理由。2. 結(jié)合目標(biāo)管理特點(diǎn)談?wù)劷?jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)目標(biāo)制定與分解的更有效的方法。3. 如果你是趙滔經(jīng)理，面對經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部的新指標(biāo)，你會怎樣做？案例十二會計(jì)師事務(wù)所的組織結(jié)構(gòu)天誠會計(jì)師事務(wù)所是省內(nèi)知名五大會計(jì)師事務(wù)所之一，現(xiàn)有員工130多人。與其它會計(jì)師事務(wù)所一樣，審計(jì)業(yè)務(wù)是其主力業(yè)務(wù)，同時(shí)也涉及稅務(wù)、商務(wù)咨詢等其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域。天誠會計(jì)師事務(wù)所實(shí)行主任會計(jì)師負(fù)責(zé)制，現(xiàn)任主任會計(jì)師李東畢業(yè)于財(cái)經(jīng)大學(xué)會計(jì)學(xué)專業(yè)，擔(dān)任此職位已經(jīng)有5年。天誠會計(jì)師事務(wù)所現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)可以分為兩大塊，委托

37、服務(wù)部與支持部，如下圖所示。人力資源財(cái)務(wù)營銷商務(wù)咨詢稅務(wù)主任會計(jì)師支持部委托服務(wù)部審計(jì)這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)運(yùn)作了五年，曾經(jīng)大大推動了事務(wù)所的發(fā)展。不過今天，面對更為激烈的市場競爭，李東也感覺到有些問題需要解決。1. 雖然營銷對公司的發(fā)展至關(guān)重要，然而在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)中，營銷部、人力資源部對業(yè)務(wù)工作的支持力度不夠，業(yè)務(wù)部門與營銷部門兩者之間的溝通協(xié)調(diào)不足。業(yè)務(wù)部門本來需要營銷部門的宣傳活動，需要其為發(fā)展客戶做些有成效的工作，但營銷部門對業(yè)務(wù)部門的工作并不是非常了解，他們的活動只限于對公司的宣傳，而對具體業(yè)務(wù)卻顯然知之不多。2. 在審計(jì)部，集中了公司一半的員工，業(yè)務(wù)量較多，部門主管不堪重負(fù)。員工開展工

38、作的競爭氣氛也不濃。3. 李東感到，事務(wù)所現(xiàn)有大小事務(wù)都向他請示，由他負(fù)責(zé)，這對事務(wù)所長期發(fā)展極其不利。思考題1. 天誠會計(jì)師事務(wù)所現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)屬于什么類型？其缺點(diǎn)是什么？2. 解決天誠會計(jì)師事務(wù)所現(xiàn)有問題，其組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整？3. 為使新的組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用，李東需要注意些什么？案例十三通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，艾爾弗雷德斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的問題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點(diǎn)的報(bào)告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920下半年，快速擴(kuò)張的“通用”在經(jīng)營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機(jī)四伏，搖搖欲

39、墜。這時(shí)杜蘭特引咎辭職，皮埃爾S杜邦兼任總經(jīng)理。以杜邦為總裁的通用汽車公司新的行政班子，由于與杜蘭特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一種高度理性而客觀的運(yùn)營模式。斯隆先前進(jìn)行的組織研究正好符合這樣的要求。斯隆認(rèn)為，大公司較為完善的組織管理體制，應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，才能獲得最好的效果。由此他認(rèn)為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。 1920年 12月30日，斯隆的計(jì)劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個(gè)

40、計(jì)劃開始在通用公司推行。斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進(jìn)行工作，后者負(fù)責(zé)各個(gè)方面的經(jīng)營活動）的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形。現(xiàn)代軍隊(duì)，特別是普魯士軍隊(duì)也率先使用了這種組織形式，許多概念同時(shí)在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實(shí)用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu)，將力量最強(qiáng)的汽車制造單位集中成幾個(gè)部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當(dāng)時(shí)是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公

41、司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價(jià)格盡可能各有不同的汽車，就好比一個(gè)指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個(gè)地方都要有一支軍隊(duì)一樣。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒有?！笔紫纫龅氖虑橹皇情_發(fā)系列產(chǎn)品，在競爭出現(xiàn)的各個(gè)陣地上對付挑戰(zhàn)。 斯隆認(rèn)為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從凱迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭德牌最后到雪佛蘭牌。這時(shí)20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂亞克牌,以填補(bǔ)雪佛蘭和奧爾茲莫比爾中間缺口；奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。 每個(gè)不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競

42、爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價(jià)格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時(shí)，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆力圖使它確實(shí)保有較小公司所具有的激情和活力。斯隆的戰(zhàn)略及其實(shí)施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的 7%；到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。1940年通用汽車公司產(chǎn)車180萬輛，已達(dá)

43、該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場份額1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位。今天，由理查德瓦格納領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車公司一年生產(chǎn)汽車接近1000萬輛，產(chǎn)品銷往接近200個(gè)國家和地區(qū)。僅在中國，通用汽車公司就有5家合資企業(yè)，員工人數(shù)超過13000人，其別克、雪佛蘭等著名品牌更是享有很高的聲譽(yù)。思考題1 集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)有百害而無一利，對不對？說明你的理由。2 結(jié)合案例，請談?wù)勈聵I(yè)部制，也就是斯隆模型的優(yōu)缺點(diǎn)。案例十四周教授的建議宏力股份有限公司的主業(yè)是保健品，在其組織結(jié)構(gòu)圖中，共有21人向王總經(jīng)理匯報(bào)工作，這些人包括，負(fù)責(zé)人力資源、

44、生產(chǎn)、營銷、物流、財(cái)務(wù)、研發(fā)、資本運(yùn)作業(yè)務(wù)的7名副總經(jīng)理，11個(gè)保健品部的產(chǎn)品經(jīng)理，以及公司秘書、法律顧問和投資顧問。公司董事會有三名獨(dú)立董事，現(xiàn)任職于財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)院的周教授就是其中之一。在一次交談中，周教授希望王總經(jīng)理通過縮小自己的管理幅度來對公司組織結(jié)構(gòu)重新安排。王總經(jīng)理說：“我并不太相信管理幅度原理，國外理論未必適用于我國的管理實(shí)踐，更何況我們公司擁有一支受過良好教育和培訓(xùn)的工作團(tuán)隊(duì)，他們有一流的業(yè)務(wù)素質(zhì)，知道自己該做什么。我的下屬將會得到我明確的授權(quán)，能有效處理各類問題。只有他們有例外或無法解決的問題時(shí)，才需要向我匯報(bào)。因此，我們公司的組織結(jié)構(gòu)是合理的，管理幅度也是有效的，可行的。”

45、思考題1. 你怎樣看待王總經(jīng)理對周教授建議的回答？2. 宏力公司如果要調(diào)整組織設(shè)計(jì)，請你提出具體方案？案例十五劉局長的改革劉局長在某局工作近20年，3年前他當(dāng)了局的第一把手之后，適逢上級要求該局進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革。劉局長認(rèn)為，過去的工作全靠同事們的支持，應(yīng)該給他們安排、提拔，這樣才能調(diào)動他們的積極性，同時(shí)也有利于化解局里的矛盾。于是，他多方努力，通過增設(shè)各種內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和助理職位，以求盡可能多的安排人員，緩解人事安排方面的壓力。誰知事與愿違，由于機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，造成互相扯皮，效率低下，局里的工作也遭到挫折。上級領(lǐng)導(dǎo)批評劉局長搞上有政策，下有對策。劉局長辯解說，他是依據(jù)管理的例外原則，根據(jù)本單位的實(shí)際

46、情況進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革。思考題1. 劉局長違反了哪些組織設(shè)計(jì)的基本原則？2. 應(yīng)該怎樣正確理解權(quán)力運(yùn)用過程中的例外原則？案例十六究竟是誰的責(zé)任某天深夜，總經(jīng)理偶爾發(fā)現(xiàn)加油站員工在值班期間違規(guī)睡覺。第二天他便把企管部經(jīng)理叫到辦公室批評了一頓，責(zé)怪企管部監(jiān)督不力，制度執(zhí)行不嚴(yán)。企管部經(jīng)理感覺很委屈：相關(guān)公司制度企管部已經(jīng)認(rèn)真制定完成，向公司各個(gè)部門交代溝通也很清楚，并且企管部也在認(rèn)真監(jiān)督檢查各部門的執(zhí)行情況，但是不可能面面俱到，深夜里發(fā)生這種事，企管部也沒有辦法避免；況且加油站作為企管部的平級部門，企管部經(jīng)理無權(quán)直接指揮加油站經(jīng)理，發(fā)生這種事情，也就不應(yīng)該由企管部承擔(dān)責(zé)任（挨罵），而應(yīng)由加油站經(jīng)理負(fù)責(zé)

47、。在該公司中，組織手冊中規(guī)定：總經(jīng)理負(fù)責(zé)全面主持公司的管理和業(yè)務(wù)；企管部經(jīng)理作為公司綜合管理部門負(fù)責(zé)人，主管公司規(guī)章制度的組織修訂、監(jiān)督執(zhí)行以及對公司各部門的考核獎懲；加油站作為公司下屬業(yè)務(wù)部門，等級上與企管部平級，其經(jīng)理作為該業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)實(shí)施該部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理。思考題1. 在這件事情里，到底誰應(yīng)該負(fù)責(zé)任，應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？2. 怎樣做才能避免此類事件的發(fā)生？案例十七兩種不同的變革方式王安電腦公司以年銷售額超過30億美元名列1989年幸福500家大公司的第146名。這一文字處理計(jì)算機(jī)的先驅(qū)者，在全世界范圍雇有2.7萬名員工?？删驮?年之后，王安電腦公司申請了破產(chǎn)法第11章保護(hù)。這時(shí)，王

48、安電腦公司的銷售額已下降到19億美元，員工人數(shù)為8000人左右。公司遭受巨大的損失，其虧損額1990年達(dá)到7.16億美元；1991年為3.86億美元；1992年為3.57億美元。公司的股票市場價(jià)值一度達(dá)到56億美元，現(xiàn)在跌落到0.7億美元。再來看看惠普公司。這家計(jì)算機(jī)與電器企業(yè)在1989年出現(xiàn)了銷售額銳減，并多年來第一次經(jīng)歷了盈利下降局面。但是，惠普公司沒有像王安公司那樣步入大規(guī)模衰退時(shí)期，而是迅速走向引人注目的復(fù)蘇。在員工減少（并沒有實(shí)行強(qiáng)制性的解雇裁員）的情況下，公司實(shí)現(xiàn)了銷售額的大幅回升。1992年第一、第二季度的盈利分別增長了49%和40%。公司的市場價(jià)值劇增到190億美元以上?；萜展?/p>

49、司到底采取了什么措施，使其取得與王安公司截然相反的結(jié)果呢？ 本世紀(jì)80年代后期以來，計(jì)算機(jī)行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。這對于像國際商用機(jī)器公司、數(shù)據(jù)設(shè)備公司和優(yōu)利系統(tǒng)公司這樣的大企業(yè)都造成了不利的影響。顧客需要已經(jīng)從大型計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)為小型機(jī)乃至更小多用途的個(gè)人計(jì)算機(jī)。許多硬件成了日用品一樣的商品，無論是低價(jià)的供貨者，還是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)或持續(xù)創(chuàng)新的廠家，都可以加入爭奪市場份額的行列。在這一時(shí)刻，王安電腦公司管理當(dāng)局的行動仍像它是在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營似的。公司的創(chuàng)建者王安博士本人也沒有意識到變革的需要。他自以為是地認(rèn)為辦公室職員們從打字機(jī)時(shí)代中解放出來，就已經(jīng)完成了辦公室的革命。他和他的整個(gè)管

50、理隊(duì)伍都沒有看到，飛速發(fā)展的個(gè)人計(jì)算機(jī)己遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了王安的單功能文字處理機(jī)和價(jià)格昂貴的微型機(jī)?；萜展緞t走了另一條路子。其管理當(dāng)局看到了環(huán)境的變化并全力推進(jìn)公司的變革。它們給員工們授予了充分的權(quán)力，簡化了決策制定過程，并大幅度削減了成本。雖然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理當(dāng)局已經(jīng)決定，決不能使惠普公司成為行動緩慢者。高層管理者們視察了全國的生產(chǎn)基地，收集了生產(chǎn)和銷售第一線員工的意見和建議。它們所到之處聽到的是對于公司管理行政機(jī)構(gòu)的普遍抱怨，以及新項(xiàng)目得到批準(zhǔn)的重重困難。于是，管理當(dāng)局對組織進(jìn)行了重組。它們撤銷了兩個(gè)高層管理委員會，取而代之的是一種跨職能領(lǐng)域和組織界限的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。工作團(tuán)隊(duì)被給

51、予前所未有的從新產(chǎn)品開發(fā)到分銷全過程的充分自主權(quán)。高層管理者當(dāng)局投入了大量的時(shí)間向員工宣傳，他們需要有一種高度的緊迫意識，勇于采取冒風(fēng)險(xiǎn)的行動。同時(shí)，需要認(rèn)識到，在競爭者不斷削價(jià)的新形勢下，僅靠提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是不夠的。管理當(dāng)局鼓勵員工們尋找全新的辦法，使公司從研究開發(fā)到行政管理和銷售各領(lǐng)域都能達(dá)到低成本。這些措施的結(jié)果，使惠普公司在其大部分產(chǎn)品的毛利都下降的情況下，得以取得了較高的盈利。思考題1. 惠普公司在80年代后期所采取的管理措施是否也適用于王安公司？請論證你的觀點(diǎn)。2. 惠普公司的經(jīng)驗(yàn)集中反映了變革與創(chuàng)新的哪些思想？案例十八業(yè)務(wù)員的薪酬制度安信公司是一家地處貴陽的保險(xiǎn)公司，旗下員工以業(yè)

52、務(wù)人員比率最高。由于公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、業(yè)績掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績?yōu)樽钪饕目紤]因素。公司為業(yè)務(wù)人員設(shè)計(jì)一套完全不保底的制度，也就是有業(yè)績有獎金，沒業(yè)績沒獎金。獎金計(jì)算方式以當(dāng)期業(yè)績的30%至40%為計(jì)算方式，進(jìn)行這樣的設(shè)計(jì)一來是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費(fèi)用，二來為的是要鼓勵業(yè)務(wù)人員能提高業(yè)績。除了薪資制度的設(shè)計(jì)外，公司每個(gè)季度還舉辦季競賽來獎勵那些銷售成績優(yōu)異的人員。雖然激勵制度實(shí)施開始，確實(shí)改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來較好的業(yè)績，但是在實(shí)施一段時(shí)間后，公司的主管開始發(fā)現(xiàn)許多問題。首先由于公司獎金計(jì)算方式是以當(dāng)期新保單金額累加為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員想盡辦法讓客戶買完保險(xiǎn)之后，對于客戶

53、的問題處理與售后服務(wù)就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長期下去恐怕有損公司品牌形象。再者，業(yè)務(wù)人員之間的競爭開始激化，甚至聽到業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外，公司業(yè)績不佳的員工，也會面臨許大壓力，造成員工的不安全感，造成辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對如何提升業(yè)績感興趣，對于公司其它政策的配合則意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。細(xì)究這些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的來源動機(jī)，大部分是臨時(shí)找份工作，要不然就是通過關(guān)系進(jìn)入公司，想賺點(diǎn)獎金過日子，誰也沒想到要在公司里面一直呆下去。思考題1. 如果你是安信公司的業(yè)務(wù)員，你希望的公司薪酬制度是怎樣的？可操作性如何？2. 聯(lián)系

54、需要層次理論分析安信公司現(xiàn)存問題。3. 請你從咨詢公司的角度來為安信公司提供咨詢建議。案例十九李立新的不滿李立新已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了五個(gè)年頭。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。一個(gè)周末的下午，李立新和他的朋友及同事林安奇一起去健身鍛煉。他了解到他所在的部門新聘了一位剛剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管李立新是個(gè)好脾氣的人，但當(dāng)他聽說這新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少100元時(shí)，不禁大動肝火。他百思不得其解，決定一上班就去問個(gè)明白。星期一早上，李立新找到了人力資源部部經(jīng)理高德華，問他自己聽說的事是否真實(shí)。商德華帶

55、有歉意的承認(rèn)，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“小李，編程分析員的市場相當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此，我們只能這么做?！崩盍⑿埋R上問高經(jīng)理能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。高德華回答說：“你的工資需按照正常的績效評估時(shí)間評定后再調(diào)。你干得非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會給你提薪的?！崩盍⑿略谙蚋呓?jīng)理道了聲：“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。假如你是李立新所在部門的主管，你了解這一事件的始末，你本來打算在這位新聘大學(xué)生過幾天來上班時(shí)同大家談?wù)劥耸碌?。沒想到人力資源部高經(jīng)理這時(shí)來了一個(gè)電話，跟你說

56、了你部下李立新剛才找他的事和詳細(xì)經(jīng)過。你覺得這件事必須盡快妥善處理。思考題1. 李立新的不滿可以用什么管理學(xué)理論來解釋？2. 李立新的主管對李立新的調(diào)資要求，他該怎么辦？案例二十劉成耀的領(lǐng)導(dǎo)方式劉成耀在從西部的一所財(cái)經(jīng)大學(xué)拿到會計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大型的會計(jì)師事務(wù)所的貴陽辦事處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該事務(wù)所的一名最年輕的合伙人。事務(wù)所執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂指派他到遵義開辦了一個(gè)新的辦事處。其最主要的工作是審計(jì)，這要求員工具有高度的判斷力和自我控制力。他主張員工之間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬參與決策制定。 辦事處發(fā)展得很迅速，經(jīng)過5年，專業(yè)人員達(dá)到了30名