子品牌營銷推廣

1、四問美邦的me&city品牌策略7月，一條由越獄男主角wentworth miller和巴西超模bruna tenorio代言的me&city品牌廣告開始在一些黃金檔試播。 me&city系列是美特斯邦威企業(yè)（以下簡稱美邦）新推出的一個面對都市職場人群的品牌。從邀請當紅小生miller代言來看，美邦延續(xù)了他一貫的大手筆品牌運作思路。無論是目標消費群的縱向延展通過品牌重建或者品牌系列化，以涵蓋更寬的年齡帶；還是終端的橫向延展通過豐富現(xiàn)有產(chǎn)品線，以滿足現(xiàn)有消費群多領(lǐng)域的需求，這都是遲早的事情溫州出身的企業(yè)從來不會待在自己的一畝三分地裹足不前。但讓我驚訝的是，美邦在品牌延伸時，走了一條誰也沒有走過的

2、路：以終端的橫向延展為基礎(chǔ)的消費群縱向延展。換句話說，就是要將me&city和美邦這兩個針對不同年齡、不同收入、不同購物習(xí)慣的消費群的品牌，全放到原有的美邦專賣店去銷售。這條路的確不同尋常，而且大膽，但問題是：行得通嗎？目的：搶市場？創(chuàng)利潤？長遠來看，美邦推出me&city是遲早的事。服裝行業(yè)的人群細分特征很明顯，如果只做20歲左右人群的中低端休閑服市場，對美邦來說實在很浪費。me&city采用獨立的品牌代言、設(shè)計風(fēng)格，貌似要完全撇開美邦的影子，獨立運作，卻要“在08秋冬主要于全國各地美特斯邦威的大型店鋪中以店中店形式推出。”為何在終端上與美邦并不分開？或許，我們在美邦最近的招股說明書中，能找

3、到答案:“美邦目前在全國擁有直營店和加盟店共計2211家，其中加盟店1927家，直營店284家。公司2007年的銷售額為31.57億元，占到總鋪面的87.16%的加盟經(jīng)營店鋪,銷售額貢獻達62.2%。”以休閑服裝行業(yè)平均45折供貨價計算，也就是說，平均每家加盟店的年銷售額約為226萬元，單個加盟店毛利約為120萬元。事實上，對于常年打折促銷的美邦而言，加盟商年毛利能保證在40%已屬不易。再考慮到專賣店基本都開在a類地段，昂貴的場租、裝修、稅費再加運營費用，以美邦目前的單店年銷售額，很難保證加盟商能有好的贏利。事實上，從美邦部分直營市場的子公司財務(wù)狀況上，已可看出端倪：據(jù)美邦財報顯示，2005年

4、，美邦旗下子公司全部虧損，累計虧損4043.92萬元；2006年，除沈陽美邦和北京美邦開始贏利之外，其他子公司仍然虧損，累計虧損4051.54萬元（以上部分資料來源21世紀經(jīng)濟報道、上海證券報）。直營店尚且虧得一塌糊涂，加盟店能好到哪里去呢？對于美邦這種“直營+加盟”的連鎖企業(yè)，加盟網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性是企業(yè)最關(guān)鍵的。為什么me&city要放在現(xiàn)有的美邦專賣店里賣？答案不言而喻：為了提高加盟店的贏利。有人會問，要提高單店贏利，美邦可以提價，可以加快新品開發(fā)的數(shù)量和頻率，為什么一定要通過me&city來實現(xiàn)呢？對于以百元為主要價格帶的品牌企業(yè)美邦來說，要想既提高產(chǎn)品毛利，同時又不影響產(chǎn)品的質(zhì)量，還得保持

5、高強度的空中廣告轟炸，可折騰的空間并不大。而且，其一年7000個款式的新品開發(fā)數(shù)量，對國內(nèi)企業(yè)來說，基本已屬于極限。要知道擁有400多個設(shè)計師、22家自營工廠、近500個生產(chǎn)供應(yīng)商的zara，一年也不過開發(fā)出15000個新款而已。所以，通過me&city系列，推出比原來更高價格、更高毛利的產(chǎn)品，輻射購買力更強的職場人群，成了美邦扭轉(zhuǎn)單店獲利不佳的最后法寶。從目前有限的me&city產(chǎn)品來看，299元一件的me&city襯衫，毛利的確比美邦系列高出不知多少。短期來看，美邦期望通過me&city解決門店贏利問題，等到在職業(yè)休閑服裝領(lǐng)域做大了，再行剝離，獨立運營?；蛟S，這正是美邦的如意算盤。戰(zhàn)略：提

6、高客單價？拓展新消費群？要提高單店利潤，有兩種方法：一是提高客單價通過提高產(chǎn)品售價或提高單個顧客購買量來獲得；二是吸引更多的顧客來消費。除此之外，別無他法。但這里所說的“吸引更多的顧客”，是指通過營銷手段，將同屬一個消費群的顧客盡量多地吸引過來。許多品牌通過產(chǎn)品品類的橫向拓展，提高顧客單位貢獻，提升了業(yè)績。herms從皮具到絲巾，菲拉格慕從皮鞋到時裝，lv甚至還推出了極具中國特色的麻將、撲克。目前，達芙妮也在嘗試橫向延展，推出了達芙妮品牌的手表和太陽鏡。你不能奢望人們專程去購買達芙妮的手表或太陽鏡，但許多消費者并不拒絕在購買達芙妮的鞋子時，順帶捎上一塊手表或者一副太陽鏡。所有上述品牌的終端橫向

7、拓展，都是基于更大滿足現(xiàn)有消費群為中心的。而這一點，正是被美邦所忽略的。如果延伸產(chǎn)品的目標消費群，不是現(xiàn)有產(chǎn)品所覆蓋的，勢必?zé)o法借助于現(xiàn)有人群產(chǎn)生關(guān)聯(lián)消費。如果需要通過各種推廣手段拉消費者進店，這和另開一家新店又有何區(qū)別？但美邦正在做的，是將兩個完全不同的消費群體都吸引到自己的品牌店來消費，成敗殊難預(yù)料。美邦作為青少年休閑服飾巨頭，其品牌印象早已根深蒂固。在消費者心目中，美邦價格低，活動多，折扣大，這樣的終端，怎么去賣中檔的職業(yè)裝？當me&city進駐了美邦店，消費者會產(chǎn)生混亂，美邦到底是賣什么的？模式：belle模式？armani模式？還是baleno模式？營銷模式的核心是消費者、品牌和終端

8、，對于多品牌戰(zhàn)略而言，其根本在于如何平衡消費者、品牌和終端之間的適配性，尤其是處理好母品牌和子品牌之間或并行、或從屬的關(guān)系。而me&city的營銷模式，一直在錯位：me&city品牌和美邦品牌之間的關(guān)系錯位，me&city消費者和me&city銷售終端的適配性錯位。在詳析這些錯位之前，我們來探究一下服飾行業(yè)具有典型意義的多品牌模式。1百麗模式。9 is- w2 k2 f7 r+ o: x9 c百麗鞋業(yè)在2007年無限風(fēng)光，在香港聯(lián)交所上市，融資86.6億港元，上市當天就創(chuàng)造了市值達789億港元的神話。這個神話是由belle（百麗）、天美意、思加圖、他她（tata）等多個品牌共同締造的，而且這些

9、品牌也是目前百貨商場中能見度最高的鞋業(yè)品牌。絕大多數(shù)忠實消費者到現(xiàn)在都還不知道，這些品牌居然是一家的！$ d% _! p- h# y5 u5 pz不過也難怪，獨立的品牌、獨立的終端、獨立的形象，甚至連網(wǎng)站都是獨立的，百麗國際似乎刻意想打造一個完全獨立的多品牌體系。當然這種品牌獨立，源自多品牌市場定位的獨立性，百麗的知性、天美意的活力、思加圖的時尚、他她的嫵媚，每個品牌在各自的細分市場都有做大做強的可能，同時又可以避免訴求的不同，導(dǎo)致消費者對品牌印象的模糊。4 k0 a( m: f5 # l k這一點和斯沃琪集團頗為類似，作為當今世界最大的鐘表工業(yè)集團，斯沃琪旗下?lián)碛袣W米茄、雷達、浪琴、天梭、美

10、度、斯沃琪等手表品牌。c/ i3 s t: o5 : : a4 s百麗和斯沃琪既是公司品牌，也是主推產(chǎn)品的品牌，都采用了獨立渠道、獨立品牌的并行結(jié)構(gòu)模式，更重要的是，在推廣過程中，他們都在刻意回避公司品牌的背書功能，避免品牌干擾。+ 6 m( n b ca& . a而me&city似乎始終放不下美邦的品牌包袱，先標上美邦logo，一開始的電視廣告也有美邦logo，拋開終端整合不談，似乎唯恐天下人不知道m(xù)e&city就是美邦產(chǎn)的。- _0 u5 ? _ u可事實上，美邦的品牌資產(chǎn)在me&city的目標群體中，不一定屬于正資產(chǎn)，尤其對于男士職業(yè)裝，品牌的精神歸屬效應(yīng)，才是真正影響消費行為的決定性因

11、素。4 p( b# z. 7 做無線零售直銷的襯衫品牌ppg，它為什么要打那么多形而上的電視品牌廣告？在休閑服領(lǐng)域，產(chǎn)品大于品牌，但在商務(wù)裝領(lǐng)域，品牌大于產(chǎn)品。 0 v0 lx( p a6 o# g1 v8 s1 r# t7 3 o6 p) q2armani模式。% : 0 w0 d+ w+ n( x8 e: v即母子品牌模式，如armani，giorgio armani是專門針對上層社會富人階級的主打品牌，其后又開發(fā)了以都市新貴為目標的emporio armani，以及以年輕時尚人群為目標的armani jeans，就像一個大家庭其樂融融。9 v! o) n8 s/ i* v% 7 q+ 國內(nèi)的休閑服品牌giordano（佐丹奴），參考armani模式，推出了其商務(wù)裝品牌giordano concepts，但銷售一直不溫不火。( y* w9 l$ & a! e# h0 顯而易見，多品牌戰(zhàn)略，對母品牌的品牌資產(chǎn)和品牌影響力的要求極高，其價值體現(xiàn)要能延伸到子品牌所映射的目標群體身上，否則毫無必要，甚至還會對子品牌產(chǎn)生負面作用。+