第三篇計劃職能2003

1、120102010管理學管理學20102010第三篇 計劃第六章第六章 制定決策：管理者工作的本質制定決策：管理者工作的本質第一節(jié)第一節(jié) 決策制定過程決策制定過程20102010步驟步驟1：識別決策問題（定目標）：識別決策問題（定目標） 選擇結婚對象選擇結婚對象步驟步驟2：確認決策標準（列出評估項目）：確認決策標準（列出評估項目） 評估項目：計有領導能力、人際關系、身材評估項目：計有領導能力、人際關系、身材、學歷、外表及氣質、個性、家庭狀況、是、學歷、外表及氣質、個性、家庭狀況、是否為獨子、健康狀況、對婚姻及感情的忠誠否為獨子、健康狀況、對婚姻及感情的忠誠度、經濟狀況、理財能力、對事業(yè)的理想信

2、度、經濟狀況、理財能力、對事業(yè)的理想信念等共念等共13項項。20102010步驟3：為決策標準分配權重（給各評估項目賦予分值） 評估項目評估項目 評估項目重要性分數(shù)評估項目重要性分數(shù)1 1健康狀況健康狀況 10 10 2 2對婚姻及感情的忠誠度對婚姻及感情的忠誠度 10 10 3 3個性個性( (脾氣、體貼、責任感、積極度脾氣、體貼、責任感、積極度) ) 8 8 4 4人際關系人際關系 8 8 5 5領導能力領導能力 8 8 6 6經濟狀況經濟狀況( (車子、房子車子、房子) ) 7 7 7 7外表及氣質外表及氣質 6 6 8 8對事業(yè)的理想信念對事業(yè)的理想信念 6 6 9 9是否為獨子是否為

3、獨子( (是則分數(shù)愈低是則分數(shù)愈低) ) 5 5 10 10理財能力理財能力( (投資、花錢方式投資、花錢方式) ) 4 4 11 11身材身材 3 3 12 12學歷學歷 2 2 13 13家庭狀況家庭狀況( (人數(shù)、家庭和諧、生活方式人數(shù)、家庭和諧、生活方式) ) 1 120102010步驟步驟4：開發(fā)備選方案（絕對必要條件）：開發(fā)備選方案（絕對必要條件） 不合下列條件的對象，就排除在考量之外不合下列條件的對象，就排除在考量之外(在此所在此所列的條件必須具明確的數(shù)字或證明列的條件必須具明確的數(shù)字或證明)：必須是男：必須是男性；年齡在性；年齡在2430歲之間；身高必須在歲之間；身高必須在16

4、5180公分之間；體重在公分之間；體重在6085公斤之間；學歷公斤之間；學歷必須在大學畢業(yè)以上；年薪收入在必須在大學畢業(yè)以上；年薪收入在60萬元以上萬元以上 在現(xiàn)有交往對象陳一、林二、張三、李四及王五在現(xiàn)有交往對象陳一、林二、張三、李四及王五等等5位男士中。陳一已位男士中。陳一已32歲，林二身高歲，林二身高185公分，公分，不合絕對必要條件，故剔除之，不再列為考慮中不合絕對必要條件，故剔除之，不再列為考慮中的結婚對象。的結婚對象。 20102010步驟步驟5：分析被選方案（計算各方案項目加權分）：分析被選方案（計算各方案項目加權分） 評估項目評估項目 對象在各評估項目得分對象在各評估項目得分

5、張三張三 李四李四 王五王五 1 1健康狀況健康狀況 3 3 3 3 4 4 2 2對婚姻及感情的忠誠度對婚姻及感情的忠誠度 2 2 3 3 5 5 3 3個性個性( (脾氣、體貼、責任感、積極度脾氣、體貼、責任感、積極度) ) 5 5 1 1 4 4 4 4人際關系人際關系 5 5 4 4 3 3 5 5領導能力領導能力 5 5 4 4 3 3 6 6經濟狀況經濟狀況( (車子、房子車子、房子) ) 5 5 3 3 2 2 7 7外表及氣質外表及氣質 4 4 3 3 3 3 8 8對事業(yè)的理想信念對事業(yè)的理想信念 5 5 3 3 2 2 9 9是否為獨子是否為獨子( (是則分數(shù)愈低是則分數(shù)愈

6、低) ) 5 5 3 3 4 4 10 10理財能力理財能力( (投資、花錢方式投資、花錢方式) ) 3 3 4 4 3 3 11 11身材身材 2 2 2 2 3 3 12 12學歷學歷 3 3 3 3 3 3 13 13家庭狀況家庭狀況( (人數(shù)、家庭和諧、生活方式人數(shù)、家庭和諧、生活方式) ) 3 3 4 4 3 320102010結婚對象的加權得分及加權總分分析表 評估項目評估項目 對象的加權得分對象的加權得分張三張三李四李四王五王五1 1健康狀況健康狀況10103=303=30 10 103=303=30 10 104=404=402 2對婚姻及感情的忠誠度對婚姻及感情的忠誠度101

7、02=202=20 10 103=303=30 10 105=505=503 3個性個性 8 85=405=40 8 81=81=8 8 84=324=324 4人際關系人際關系 8 85=405=40 8 84=324=32 8 83=243=245 5領導能力領導能力 8 85=405=40 8 84=324=32 8 83=243=246 6經濟狀況經濟狀況( (車子、房子）車子、房子） 7 75=355=35 7 73=213=21 7 72=142=147 7外表及氣質外表及氣質 6 64=244=24 6 63=183=18 6 63=183=188 8對事業(yè)的理想信念對事業(yè)的理想

8、信念 6 65=305=30 6 63=183=18 6 62=122=129 9是否為獨子是否為獨子 5 55=255=25 5 53=153=15 5 54=204=201010理財能力理財能力 4 43=123=12 4 44=164=16 4 43=123=121111身材身材 3 32=62=6 3 32=62=6 3 33=93=91212學歷學歷 2 23=63=6 2 23=63=6 2 23=63=61313家庭狀況家庭狀況 1 13=33=3 1 14=44=4 1 13=33=3 加權總分加權總分 31l 31l 236 236 264 26420102010步驟步驟6：

9、選擇被選方案（趨利避害）：選擇被選方案（趨利避害） 經過多方觀察及調查，發(fā)現(xiàn)列在首位的經過多方觀察及調查，發(fā)現(xiàn)列在首位的張三張三對感對感情的忠誠度不高，將來外遇的可能性極高；情的忠誠度不高，將來外遇的可能性極高；張三張三為豪門巨富，將來婆媳相處可能有許多問題。又為豪門巨富，將來婆媳相處可能有許多問題。又其身材較胖，身高其身材較胖，身高166公分，體重現(xiàn)已接近公分，體重現(xiàn)已接近85公斤公斤，未來有增胖過胖的趨勢，可能有許多潛在性的，未來有增胖過胖的趨勢，可能有許多潛在性的疾病，如高血壓、心臟病等，這對婚姻將會是很疾病，如高血壓、心臟病等，這對婚姻將會是很大的潛在風險。大的潛在風險。 因列為第一優(yōu)

10、先的張三有以上潛在風險，不列入因列為第一優(yōu)先的張三有以上潛在風險，不列入考慮后，則進行屬于第二順位的考慮后，則進行屬于第二順位的王五王五的未來可能的未來可能潛在風險及不利后果評估；結果，并未找出王五潛在風險及不利后果評估；結果，并未找出王五有任何重大的毛病。有任何重大的毛病。 20102010步驟步驟7：實施被選方案：實施被選方案步驟步驟8：評估決策結果：評估決策結果20102010第二節(jié) 決策的普遍性計劃：計劃： 組織的長期目標是什么組織的長期目標是什么? 什么戰(zhàn)略能夠最佳地實現(xiàn)這些目標什么戰(zhàn)略能夠最佳地實現(xiàn)這些目標? 組織的短期目標應當是什么組織的短期目標應當是什么? 個人目標的難度應當有

11、多大個人目標的難度應當有多大?領導：領導： 我怎么處理雇員情緒低落的問題我怎么處理雇員情緒低落的問題? 在給定的條件下什么是最有效的領導方式在給定的條件下什么是最有效的領導方式? 某項具體的變革會怎樣影響工人的生產率某項具體的變革會怎樣影響工人的生產率? 什么時候是鼓勵沖突的適當時間什么時候是鼓勵沖突的適當時間?20102010組織：組織： 直接向我報告的雇員應當有多少直接向我報告的雇員應當有多少?組織應當有多大程度的集權組織應當有多大程度的集權?職位應當怎么設計職位應當怎么設計?什么時候組織應當實行不同的結構什么時候組織應當實行不同的結構?控制：控制： 需要對組織中的哪些活動進行控制需要對組

12、織中的哪些活動進行控制? 怎么控制這些活動怎么控制這些活動? 績效差異偏離到什么程度是顯著的績效差異偏離到什么程度是顯著的? 組織應當具有什么類型的管理信息系統(tǒng)？組織應當具有什么類型的管理信息系統(tǒng)？20102010第三節(jié) 作為決策者的管理者1 1、制定決策：理性、有限理性和直覺、制定決策：理性、有限理性和直覺 理性假設理性假設一個完美理性的決策者是完全客觀一個完美理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯性的，理性的決策還會一貫地選的和符合邏輯性的，理性的決策還會一貫地選擇那些最可能實現(xiàn)目標最大化的決策方案。擇那些最可能實現(xiàn)目標最大化的決策方案。 有限理性有限理性 管理者的決策行為只是在處理被簡管理者

13、的決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時才表現(xiàn)出某種程度的理性，化了的決策變量時才表現(xiàn)出某種程度的理性，他們只是制定滿意的、而不是使目標最大化的他們只是制定滿意的、而不是使目標最大化的決策。決策。 20102010直覺：直覺： 直覺決策是一種潛意識的決策過直覺決策是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經驗，以及積累的判斷程，基于決策者的經驗，以及積累的判斷。201020102、問題和決策的類型結構良好的問題結構良好的問題，決策可以程序化到具，決策可以程序化到具有重復性和例行性的程度，以及程序化有重復性和例行性的程度，以及程序化到可以采用確定性的方法來處理的程度到可以采用確定性的方法來處理的程度。

14、涉及的概念：涉及的概念：程序程序是指相互關聯(lián)的一系列順序的步驟是指相互關聯(lián)的一系列順序的步驟，管理者遵循這些步驟對結構化的問題，管理者遵循這些步驟對結構化的問題作出響應。作出響應。 20102010規(guī)則規(guī)則是一種明確的陳述，它告訴管理者能是一種明確的陳述，它告訴管理者能做什么和不能做什么。做什么和不能做什么。 政策政策是提供引導管理者沿著特定方向思考是提供引導管理者沿著特定方向思考的指南。（的指南。（P166)P166)與規(guī)則不同，政策試圖為管理者確立一些與規(guī)則不同，政策試圖為管理者確立一些參數(shù)，而不是具體地告訴管理者應該做什參數(shù)，而不是具體地告訴管理者應該做什么或不應該做什么。政策通常包含一

15、些模么或不應該做什么。政策通常包含一些模糊的術語，它給決策留下了解釋的余地。糊的術語，它給決策留下了解釋的余地。 20102010結構不良的問題，結構不良的問題，是新穎的、不經常發(fā)是新穎的、不經常發(fā)生的、信息模糊的和不完整的生的、信息模糊的和不完整的。非程序化決策非程序化決策是具有惟一性的和不可重是具有惟一性的和不可重復性的決策。復性的決策。各種問題類型、決策類型以及組織層次各種問題類型、決策類型以及組織層次之間的關系。（之間的關系。（P167) P167) 20102010兩點啟示：程序化決策有助于提高組織的效率。程序化決策有助于提高組織的效率。非程序化決策越多，對管理者判斷能力非程序化決策

16、越多，對管理者判斷能力的要求就越高。的要求就越高。201020103、決策制定條件 1）確定性條件：確定性條件： 在這種情況下管理者可以制定出精確的決在這種情況下管理者可以制定出精確的決策，因為每一種方案的結果是已知的。策，因為每一種方案的結果是已知的。 具體方法有：線性規(guī)劃和量本利分析法具體方法有：線性規(guī)劃和量本利分析法 2 2）風險性條件：風險性條件： 在這種條件下，決策者能夠估計出每一種在這種條件下，決策者能夠估計出每一種備擇方案的可能性或者結果。在風險性條件下備擇方案的可能性或者結果。在風險性條件下，管理者所具有的歷史數(shù)據(jù)使他們能夠給不同，管理者所具有的歷史數(shù)據(jù)使他們能夠給不同的決策方

17、案分配概率。的決策方案分配概率。 方法有：決策樹法方法有：決策樹法 201020103 3）不確定性：不確定性：不能肯定它的結果，以及不不能肯定它的結果，以及不能對概率作出合理的估計的情況。能對概率作出合理的估計的情況。 決策者決策者的心理定位：的心理定位：（1）樂觀的管理者：最大化最大可能收益（又）樂觀的管理者：最大化最大可能收益（又稱大中取大法）稱大中取大法）（2）悲觀的管理者）悲觀的管理者 ：最大化最小可能收益：最大化最小可能收益（又稱小中取大法）（又稱小中取大法）（3）期望最小化的管理者：最小化最大遺憾）期望最小化的管理者：最小化最大遺憾（又稱最小最大后悔值法）（又稱最小最大后悔值法）

18、 201020104、決策風格命令型風格命令型風格：具有較低的模糊承受力，在思考：具有較低的模糊承受力，在思考問題的方式上是理性的，他們講究效率和邏輯問題的方式上是理性的，他們講究效率和邏輯性。命令型的決策制定簡潔快速，關注短期的性。命令型的決策制定簡潔快速，關注短期的結果，只考慮少量的信息和評估少數(shù)的方案。結果，只考慮少量的信息和評估少數(shù)的方案。分析型風格分析型風格：具有更大的模糊承受力，他們在具有更大的模糊承受力，他們在制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考察制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇。分析型風格的決策者是以謹慎為更多的選擇。分析型風格的決策者是以謹慎為特征的，具有

19、適應和符合某些特殊情況的能力特征的，具有適應和符合某些特殊情況的能力。20102010概念型風格：概念型風格：具有廣泛的看法和愿意考具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關注決策的長期結察更多的選擇，他們關注決策的長期結果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。性方案。行為型風格：行為型風格：同其他人相處得很好，他同其他人相處得很好，他們關注下級的成就和愿意接受來自下級們關注下級的成就和愿意接受來自下級的建議，他們通常通過會議方式進行溝的建議，他們通常通過會議方式進行溝通。通。20102010第七章 計劃的基礎20102010第一節(jié) 什么是計劃工作20102

20、010第二節(jié) 為什么管理者要制定計劃201020102、計劃和績效、計劃和績效20102010第三節(jié) 管理者如何制定計劃1、目標和計劃在計劃工作中的作用目標和計劃在計劃工作中的作用 目標目標是個體、群體和整個組織期望的產是個體、群體和整個組織期望的產出，它提供了所有管理決策的方向，構出，它提供了所有管理決策的方向，構成了衡量標準參照這種標準就可以度成了衡量標準參照這種標準就可以度量實際工作的完成情況。量實際工作的完成情況。 目標的類型目標的類型： 財務目標與戰(zhàn)略目標財務目標與戰(zhàn)略目標 陳述的目標與真實目標陳述的目標與真實目標201020102 2、計劃的類型、計劃的類型20102010戰(zhàn)略計劃

21、是應用于整體組織的計劃戰(zhàn)略計劃是應用于整體組織的計劃 。運營計劃是具體規(guī)定如何實現(xiàn)全局目標的細節(jié)的計運營計劃是具體規(guī)定如何實現(xiàn)全局目標的細節(jié)的計劃。劃。長期計劃為超過長期計劃為超過3年期的計劃。年期的計劃。短期計劃為短期計劃為1年或短于年或短于1年期的計劃。年期的計劃。具體計劃是清晰定義的和沒有任何解釋余地的計劃具體計劃是清晰定義的和沒有任何解釋余地的計劃 方向性計劃是一種具有靈活性的計劃，方向性計劃是一種具有靈活性的計劃，一次性計劃是指為滿足特定情況需要而設計的一次一次性計劃是指為滿足特定情況需要而設計的一次性的計劃。性的計劃。持續(xù)性計劃是指能夠提供對重復活動進行持續(xù)指導持續(xù)性計劃是指能夠提

22、供對重復活動進行持續(xù)指導的計劃的計劃2010201020102010（1 1）組織的宗旨）組織的宗旨201020102010201020102010凱燦公司的目標體系凱燦公司的目標體系使命：為交通設施提供照明服務使命：為交通設施提供照明服務戰(zhàn)略目標：從公路設施照明到鐵路再到航空照明戰(zhàn)略目標：從公路設施照明到鐵路再到航空照明201020102010201020102010201020102010201020102010規(guī)劃有大有小，為實現(xiàn)我國社會經濟發(fā)展的大規(guī)劃有大有小，為實現(xiàn)我國社會經濟發(fā)展的大目標，國家制訂了一個個五年規(guī)劃，而一個大目標，國家制訂了一個個五年規(guī)劃，而一個大學校園里的小零售店為

23、實現(xiàn)向小型超市發(fā)展的學校園里的小零售店為實現(xiàn)向小型超市發(fā)展的目標也可以制訂一個改變貨架的規(guī)劃。目標也可以制訂一個改變貨架的規(guī)劃。 2010201020102010有人說：有人說：“計劃總是趕不上變化，計劃總是趕不上變化，因此制定長期計劃是無用的。因此制定長期計劃是無用的?！?你同意嗎？你同意嗎？ 2010201020102010甘特圖法甘特圖法滾動計劃法滾動計劃法 2010201020102010201020102010201020102010 201020102009實際實際執(zhí)行情況執(zhí)行情況績效分析績效分析計劃本身的原因計劃本身的原因五年計劃調整的五年計劃調整的措施方案選擇措施方案選擇加強或

24、加強或改進措施改進措施實際執(zhí)行實際執(zhí)行中的經驗中的經驗績效分析績效分析2010實際實際執(zhí)行情況執(zhí)行情況20132012201120102009比較粗略計劃比較粗略計劃比較具體計劃比較具體計劃具體計劃具體計劃本本期期五五年年計計劃劃20142013201220112010比較粗略計劃比較粗略計劃比較具體計劃比較具體計劃具體計劃具體計劃下下期期五五年年計計劃劃20102010 2010201020102010我們我們需要改進需要改進公司績效公司績效我希望看到我希望看到事業(yè)部利潤顯著增長事業(yè)部利潤顯著增長增加利潤，不管用什么辦法增加利潤，不管用什么辦法不必擔心質量，只管快干不必擔心質量，只管快干最高

25、管理最高管理當局的目標當局的目標事業(yè)部經理事業(yè)部經理的目標的目標部門管理者部門管理者的目標的目標雇員個人雇員個人的目標的目標201020102.目標管理( MBO)2010201020102010（3 3）設計良好的目標特征（原則）設計良好的目標特征（原則）是以結果而不是以行動來表述的（是以結果而不是以行動來表述的（Specify)是可度量和定量化的是可度量和定量化的(Measurable)具有挑戰(zhàn)性但可以達到具有挑戰(zhàn)性但可以達到Achievable)與組織的有關成員溝通過的與組織的有關成員溝通過的(Reasonable)具有清楚的時間框架具有清楚的時間框架(Timing)書面的書面的目標的目

26、標的SMART原則原則20102010（4 4）目標設立的步驟）目標設立的步驟1審視組織的使命，也就是組織的目的審視組織的使命，也就是組織的目的2評估可獲得的資源評估可獲得的資源3在制定目標時同時考慮相關的因素在制定目標時同時考慮相關的因素 4寫下你的目標寫下你的目標 5評估結果以判斷目標是否達到評估結果以判斷目標是否達到 20102010201020102010201020102010 目標管理的過程目標管理的過程20102010201020102010201020102010 某市公安局長在行政管理培訓中學習目標管某市公安局長在行政管理培訓中學習目標管理計劃時說：理計劃時說：“我們經常有局

27、里每個人為之努我們經常有局里每個人為之努力的重要目標，我們的職責是公正地維持法律力的重要目標，我們的職責是公正地維持法律與秩序的尊嚴，保護人民的生命和財產安全。與秩序的尊嚴，保護人民的生命和財產安全。每一個在局里工作的人都了解這些目標。每一每一個在局里工作的人都了解這些目標。每一個人都知道他們必須為實現(xiàn)上述目標獻身，如個人都知道他們必須為實現(xiàn)上述目標獻身，如果不這樣做，他將被解職。我認為在企業(yè)中，果不這樣做，他將被解職。我認為在企業(yè)中，可用利潤、銷售、成本以及其他指標來衡量目可用利潤、銷售、成本以及其他指標來衡量目標，當然，我們不可能用這些來檢查我們的服標，當然，我們不可能用這些來檢查我們的服

28、務工作。但是這并不意味著我們沒有實行目標務工作。但是這并不意味著我們沒有實行目標管理。管理。”這位公安局長又頓了頓嗓音自豪地說這位公安局長又頓了頓嗓音自豪地說：“目標管理在我們這里并不是什么新玩意兒目標管理在我們這里并不是什么新玩意兒。”20102010 案例案例3-23-2：目標管理缺少什么：目標管理缺少什么20102010 案例案例3-23-2：目標管理缺少什么：目標管理缺少什么201020103 3、開發(fā)計劃、開發(fā)計劃1）計劃工作的權變因素：組織的層次、）計劃工作的權變因素：組織的層次、環(huán)境的不確定性，以及未來投入的持續(xù)環(huán)境的不確定性，以及未來投入的持續(xù)時間。時間。 （1）組織的層次）組

29、織的層次戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃運營計劃運營計劃高層經理高層經理中層管理者中層管理者基層管理者基層管理者20102010（2 2）環(huán)境的不確定性）環(huán)境的不確定性計劃應當是具體的但又是靈活的計劃應當是具體的但又是靈活的 （3 3）計劃工作的時間構架計劃工作的時間構架 當前的計劃越是影響到未來的承諾和投當前的計劃越是影響到未來的承諾和投入，管理者設立的計劃時間結構就應當入，管理者設立的計劃時間結構就應當越長。越長。 201020102）計劃工作的方法（1）按照傳統(tǒng)的計劃方法計劃完全是由組織）按照傳統(tǒng)的計劃方法計劃完全是由組織最高層的管理者在正式計劃部門的輔助下制定最高層的管理者在正式計劃部門的輔助下制定的

30、一組專職的計劃專家負責制定各種各樣的的一組專職的計劃專家負責制定各種各樣的組織計劃組織計劃 （2）吸收更多的組織成員參與計劃過程計劃）吸收更多的組織成員參與計劃過程計劃不是由一個組織層次轉給另一個組織層次而不是由一個組織層次轉給另一個組織層次而是吸收組織各個層次和各個相關部門的人員共是吸收組織各個層次和各個相關部門的人員共同制定計劃以滿足某些特定的需要同制定計劃以滿足某些特定的需要 20102010第六節(jié) 計劃工作當前面臨的問題對計劃工作的批評對計劃工作的批評1計劃可能會造成剛性。計劃可能會造成剛性。 2動態(tài)的環(huán)境是難以計劃的。動態(tài)的環(huán)境是難以計劃的。 3正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性。正式計劃

31、不能代替直覺和創(chuàng)造性。 4計劃工作有可能將管理者的注意力集計劃工作有可能將管理者的注意力集 中在今天的競爭而不是明天的生存上。中在今天的競爭而不是明天的生存上。 5正式的計劃會強化成功，但也會因此正式的計劃會強化成功，但也會因此導致失敗導致失敗 20102010第八章第八章 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理1、什么是戰(zhàn)略管理、什么是戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動，它決戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。定了組織的長期績效。 2、戰(zhàn)略管理的目的、戰(zhàn)略管理的目的 戰(zhàn)略計劃為組織提供了特定的目標，并戰(zhàn)略計劃為組織提供了特定的目標，并使他們的管理人員具有一致的愿景。使他們的管理人員具有一致的

32、愿景。20102010第二節(jié) 戰(zhàn)略管理過程確定組織確定組織當前的宗當前的宗旨和目標旨和目標分析分析環(huán)境環(huán)境分析組織分析組織的資源的資源識別優(yōu)勢識別優(yōu)勢和劣勢和劣勢發(fā)現(xiàn)機會發(fā)現(xiàn)機會和威脅和威脅制定制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略重新評價重新評價組織的宗組織的宗旨和目標旨和目標評價評價結果結果實施實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略2010201020102010戰(zhàn)略需要在公司層、事業(yè)層和職能層分別設立。戰(zhàn)略需要在公司層、事業(yè)層和職能層分別設立。但不管哪個層次的戰(zhàn)略，應能夠最佳地利用組織但不管哪個層次的戰(zhàn)略，應能夠最佳地利用組織的資源和充分利用環(huán)境和機會。的資源和充分利用環(huán)境和機會。1、公司層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略尋求確定公司應該從事什

33、么事業(yè)，以公司層戰(zhàn)略尋求確定公司應該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)。公司層戰(zhàn)略決定組織的方及希望從事什么事業(yè)。公司層戰(zhàn)略決定組織的方向，以及每一個事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角向，以及每一個事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色。色。 20102010外外/ /內內內部優(yōu)勢內部優(yōu)勢 S 內部劣勢內部劣勢 W外部機會外部機會 O增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略外部威脅外部威脅 T T穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略20102010SWOT分析內容201020102）戰(zhàn)略類型:v穩(wěn)定性戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略v 表現(xiàn)表現(xiàn):持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產品持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額，并

34、保持組織一貫的投和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄，很少有重大變化。資報酬率記錄，很少有重大變化。 適用情況適用情況:當組織的績效令人滿意當組織的績效令人滿意,而且環(huán)境看而且環(huán)境看上去將保持穩(wěn)定。上去將保持穩(wěn)定。20102010v增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略(Growth strategy)表現(xiàn)：追求增長，如更高的銷售額、更多的雇員追求增長，如更高的銷售額、更多的雇員和更大的市場份額。和更大的市場份額。 直接擴張方式直接擴張方式(又稱為集中方式又稱為集中方式)：是從內部提：是從內部提高企業(yè)的銷售額、擴大產能或擴大員工隊伍來高企業(yè)的銷售額、擴大產能或擴大員工隊伍來增長。增長。 縱向一體化的

35、方式增長：也就是試圖獲得對輸縱向一體化的方式增長：也就是試圖獲得對輸入入(后向一體化后向一體化)、輸出、輸出(前向一體化前向一體化)或同時對或同時對二者進行控制。二者進行控制。 橫向一體化：公司是通過合并同一產業(yè)的其他橫向一體化：公司是通過合并同一產業(yè)的其他組織的方式實現(xiàn)成長，即合并競爭對手的業(yè)務組織的方式實現(xiàn)成長，即合并競爭對手的業(yè)務。 多元化：通過合并或收購相關多元化或非相關多元化：通過合并或收購相關多元化或非相關多元化實現(xiàn)增長多元化實現(xiàn)增長 。 20102010v緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略(Retrenchment strategy)表現(xiàn)表現(xiàn)：減小經營規(guī)?；蚨嘣洜I范圍減小經營規(guī)?；蚨嘣洜I范

36、圍20102010預預計計增增長長率率市場份額市場份額明星明星(Star)問題問題(problem)現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛(cashcow)瘦狗瘦狗(dogs)201020102010201020102010 2 2、事業(yè)層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略201020101）產業(yè)分析：）產業(yè)分析： 認為在大多數(shù)產業(yè)中都可能取得成功，訣竅在認為在大多數(shù)產業(yè)中都可能取得成功，訣竅在于找到正確的戰(zhàn)略。于找到正確的戰(zhàn)略。 任何產業(yè)中都有五種力量控制著產業(yè)的競爭規(guī)任何產業(yè)中都有五種力量控制著產業(yè)的競爭規(guī)則則：進入障礙進入障礙替代威脅替代威脅購買者的影響力購買者的影響力供應商的影響力供應商的影響力現(xiàn)有的競爭者之間的競爭現(xiàn)有的競爭者之間的競爭這五種力量從整體上決定了產業(yè)的盈利性，管這五種力量從整體上決定了產業(yè)的盈利性，管理者應當認真評估這五種力量，來評價某個產業(yè)的理者應當認真評估這五種力量，來評價某個產業(yè)的吸引力，而且這種評估應動態(tài)進行。吸引力，而且這種評估應動態(tài)進行。20102010 1 1新加入者的威脅。如規(guī)模經濟性、品牌忠誠度新加入者的威脅。如規(guī)模經濟性、品牌忠誠度和資