管理周三多8-9

1、8 組織職能8-1概述組織職能要解決的問(wèn)題 組織理論 組織結(jié)構(gòu)分工與協(xié)作(Division of labor & Coordination);層次與寬度(Layer & Span of M) 集權(quán)與分權(quán)(Centralization and De-C) 協(xié)調(diào)指揮系統(tǒng)-政令的暢通與信息的及時(shí)反饋 運(yùn)作機(jī)制-規(guī)章制度 組織文化-經(jīng)營(yíng)理念、形象、精神8-2組織理論組織理論要解決的問(wèn)題: 組織為什么存在？組織產(chǎn)生的動(dòng)因? 組織的作用? 組織內(nèi)部各要素間的關(guān)系? 組織與外部利益相關(guān)者的關(guān)系?研究企業(yè)的組織理論稱(chēng)為企業(yè)理論 交易費(fèi)用理論、契約理論 資產(chǎn)專(zhuān)用性理論：不完全合約與縱向一體化 代理理論 企業(yè)家理

2、論 企業(yè)家-契約理論交易費(fèi)用理論創(chuàng)立人:Coase 1937主要觀(guān)點(diǎn): 市場(chǎng)和企業(yè)組織是資源配置的兩個(gè)可以互相替代的手段 在市場(chǎng)上,資源的配置由非人格化的價(jià)格來(lái)調(diào)節(jié),而在企業(yè)內(nèi)部,相同的工作則由權(quán)威關(guān)系來(lái)完成 二者之間的選擇依賴(lài)于市場(chǎng)定價(jià)的成本與企業(yè)內(nèi)行政組織的成本之間的平衡關(guān)系來(lái)決定契約理論創(chuàng)始人:張五常,1983主要觀(guān)點(diǎn): 企業(yè)與市場(chǎng)只是契約安排的兩種不同形式,在企業(yè)合約中,私有要素所有者將要素使用權(quán)轉(zhuǎn)讓給代理者以獲取收入,在合約履行期間,要素所有者必須犧牲某些討價(jià)還價(jià)的自由,而聽(tīng)從代理者的安排 企業(yè)并非取代市場(chǎng)而設(shè)立,只是用一種合約取代另一種合約,用要素市場(chǎng)取代產(chǎn)品市場(chǎng)現(xiàn)代的觀(guān)點(diǎn)創(chuàng)始人:

3、楊小凱,黃有光 主要觀(guān)點(diǎn): 選擇存在與自給經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)和企業(yè)之間 與自給經(jīng)濟(jì)相比，企業(yè)可能促進(jìn)了交易費(fèi)用的上升，但同時(shí)，企業(yè)促進(jìn)了勞動(dòng)分工和生產(chǎn)效率的提高，由此產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)收益，只要?jiǎng)趧?dòng)分工帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)收益比企業(yè)引起的交易費(fèi)用上升部分還大，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生 一種非對(duì)稱(chēng)的剩余索取權(quán)能改進(jìn)交易效率，管理者剩余索取結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，是因?yàn)樘峁┕芾矸?wù)的勞動(dòng)的交易效率遠(yuǎn)比提供產(chǎn)品服務(wù)的勞動(dòng)交易效率低，管理者剩余索取是一種間接定價(jià)張維迎的觀(guān)點(diǎn) 資產(chǎn)專(zhuān)用性理論創(chuàng)始人：Williamson，1975，1980主要觀(guān)點(diǎn)： 資產(chǎn)專(zhuān)用性會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)演化為壟斷，使合約難以執(zhí)行，造成市場(chǎng)交易的高成本 企業(yè)之所以出現(xiàn)，是因?yàn)楹霞s不可能完全

4、時(shí)，縱向一體化能消除或至少是減少資產(chǎn)專(zhuān)用性所帶來(lái)的機(jī)會(huì)主義問(wèn)題，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的活動(dòng)會(huì)受到權(quán)威的有效監(jiān)督企業(yè)理論舉例所有者企業(yè)家與股份企業(yè)的企業(yè)家承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)從事經(jīng)營(yíng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)從事經(jīng)營(yíng)所有者企業(yè)家職業(yè)經(jīng)理所有者企業(yè)家從私人企業(yè)向股份企業(yè)的轉(zhuǎn)化，與其說(shuō)是管理權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，不如說(shuō)是企業(yè)家職能的分解。組織設(shè)計(jì) 實(shí)例銷(xiāo)售分公司改革方案原來(lái)常務(wù)經(jīng)理原油科長(zhǎng)成品油科長(zhǎng)潤(rùn)滑油科長(zhǎng)辦公室常務(wù)經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理采購(gòu)運(yùn)輸銷(xiāo)售財(cái)務(wù)8-3組織機(jī)構(gòu)形式 直線(xiàn)式 職能式 參謀式 事業(yè)部式 矩陣式在此處列出競(jìng)爭(zhēng)分析或其他相關(guān)文檔的位置詳細(xì)內(nèi)容詳細(xì)內(nèi)容.L1L2L2L2直線(xiàn)結(jié)構(gòu)L1L2L2L2FF職能結(jié)構(gòu)L1L2L2L2FF參謀結(jié)

5、構(gòu)事業(yè)部型企業(yè)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部6矩陣型企業(yè)職能1職能2職能5項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3長(zhǎng)虹組織結(jié)構(gòu)9組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)9-1 管理層次與管理寬度9-2 部分的劃分與崗位9-3 崗位職權(quán)與委員會(huì)管理Span of Management versus Hierarchical LevelsFlat-S Tall-SLevelsLL1L2Ln.The Number of employees who report to a N=Span of Management影響管理寬度的因素主管人員與下屬雙方的能力強(qiáng)寬度增加 弱寬度減小面對(duì)問(wèn)題的種類(lèi)例行問(wèn)題，容易寬度增加 例外問(wèn)題，復(fù)雜寬度減小授權(quán) 多授權(quán) 寬度增加

6、少授權(quán) 寬度減小計(jì)劃的完善性完善 寬度增加 不完善 寬度減小組織信息傳遞快，準(zhǔn)確寬度增加 慢，不準(zhǔn)確寬度減小主管和下屬的空間距離近寬度增加 遠(yuǎn)寬度減小下屬業(yè)務(wù)的同一性業(yè)務(wù)差別不大寬度增加 業(yè)務(wù)差別較大寬度減小9-2 部門(mén)的劃分與崗位部分劃分的原則 按人數(shù)劃分; 按時(shí)間劃分; 按職能劃分; 按地區(qū)劃分; 按產(chǎn)品劃分; 按設(shè)備劃分.崗位要搞清的問(wèn)題 Authority Authority is vested in position, not people; Authority is accepted by subordinates; Authority flows down to the vert

7、ical hierarchy Accountability- The fact that the people with authority and responsibility are subject to reporting and justifying task outcomes to those above them in the chain of command.崗位要搞清的問(wèn)題 Responsibility-The duty to perform the task or activity an employee has been assigned Delegation-The pr

8、ocess managers use to transfer authority and responsibility to positions below them in the hierarchy Span of Management Hierarchical Levels 崗位舉例1、職務(wù)名稱(chēng)：采購(gòu)部部長(zhǎng)2、直接上級(jí)（向誰(shuí)負(fù)責(zé)）：采購(gòu)副經(jīng)理3、直接下屬：采購(gòu)員，核算員，秘書(shū)4、權(quán)力： 選擇供應(yīng)商 聘用采購(gòu)員5、責(zé)任 領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 直接責(zé)任崗位職責(zé)舉例 領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 對(duì)采購(gòu)手續(xù)負(fù)責(zé) 制定下級(jí)崗位描述 對(duì)供應(yīng)商選定水平負(fù)責(zé) 指導(dǎo)評(píng)價(jià)下級(jí)工作 對(duì)采購(gòu)質(zhì)量負(fù)責(zé) 業(yè)務(wù)費(fèi)和辦公費(fèi) 對(duì)是否為最優(yōu)價(jià)格負(fù)責(zé) 直接

9、責(zé)任 復(fù)查采購(gòu)員提出的采購(gòu)價(jià)格 為大宗采購(gòu)尋價(jià)，報(bào)請(qǐng)副經(jīng)理甚至經(jīng)理批準(zhǔn) 采購(gòu)項(xiàng)目批準(zhǔn)后，負(fù)責(zé)實(shí)施與監(jiān)督 到貨或使用中發(fā)生問(wèn)題，負(fù)責(zé)與廠(chǎng)家交涉部門(mén)職責(zé)舉例1、部門(mén)名稱(chēng)：采購(gòu)部2、直接上級(jí)：采購(gòu)副經(jīng)理3、崗位設(shè)置：部長(zhǎng)1名，采購(gòu)員4名，信息員14、部門(mén)任務(wù) ：采購(gòu)原材料與設(shè)備 秘書(shū)1 5、主要職能 上報(bào)市場(chǎng)分析報(bào)告 對(duì)長(zhǎng)期供應(yīng)商進(jìn)行等級(jí)評(píng)價(jià) 保證以合理價(jià)格實(shí)施采購(gòu) 解決購(gòu)品的質(zhì)量問(wèn)題 Contingency Factors that Influence Organizational Structure1) Stages of Maturity Birth-Stage Youth-S Midlife

10、-S Maturity-S2) TechnologyProduction Firms Small Batch Production Mass Production Continuous Process ProductionService Firms Intangible output; Direct contact with customers3) Environment Stages of Maturity versus Organizational StructureSizeBureaucracyDivision of LaborCentralizationFormalizationAdm

11、inistrative IntensityInternal systemLateral teams, task forces for coordinationSSmallMediumLargeVery LargeBNon-bureaucraticPre-BbureaucraticVery-BDOverlappingSomedepartmentMany departments,well defined tasksExtensive-Smalljobs, written jobsCOne-personruleTop leader rule Decentralization todepartment

12、 headEnforcedDecentralizationFNo written rule Few rulesPolicy & proceduresmanualsMost activitiescovered by writtenmanualsASecretary, noprofessionalLittleprofessionalIncreasingprofessional staffLarge multipleprofessional staffINonexistentCrude budget& InformationsystemControl systems inplacebudget,pe

13、rformancePlanning,financial,personnel systemsadded Birth-S Youth-S Midlife-S Maturity-SStructural Characteristics During Organ. Life Stages Relationship between Manufacturing Technology and Organization StructureOrgan. STSmall BatchMass-PContinuous-PFormalizationLowHighLowCentralizationLowHighLowTop

14、 administra-tor ratioLowMediumHighIndirect/directlabor ratio1/91/41/1Supervisor spanof control234815Communication:VerticalLowHighLowLateralHighLowHigh Overall St Organic Mechanistic Organic組織的新發(fā)展 有機(jī)組織 扁平組織 網(wǎng)絡(luò)組織 Relationship between Environment and Structure MechanisticOrganicUnstable-EIncorrect Fit:

15、In uncertain-EStructure too TightCorrect Fit:Suitable for theUncertain-EStable-ECorrect Fit:Suitable for thecertain-EIncorrect Fit:In uncertain-EStructure too Loose TMO versus COOContemporary Organic Organ.1.Shared task few rules2.Relaxed hierarchy, authority by expertise 3.Horizontal communication,

16、 face-to-face4.Many teams, task forces, and integrators5.Informal, decentralized decision making1.Specialized tasks2.Strict hierarchy of authority, many rules3.Vertical communication and reporting systems4.Few teams, task forces, or integrator5.Centralized decision makingTraditional Mechanistic Organ.組織中的協(xié)作問(wèn)題 協(xié)作（coordination）多數(shù)組織的大量協(xié)作任務(wù)由領(lǐng)導(dǎo)來(lái)完成。減輕領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)的處理辦法： 職能部門(mén)和崗位職責(zé)中明確協(xié)作關(guān)系 teams, task forces, and integrators reengineering -redesign of business processIntegrators（or i