集團公司財務治理結(jié)構(gòu)分析與優(yōu)化研究

1、廣州大學畢業(yè)論文（設計） 題 目（中） 集團公司財務治理結(jié)構(gòu)分析與優(yōu)化研究 （英）group of the financial analysis and research on improving the governance structure學生姓名_黃頭頭_ 專業(yè)班級_09級財務管理（3）班導師姓名_肖總_ 二一一年四月畢業(yè)論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交的畢業(yè)論文是本人在導師的指導下獨立進行研究所取得的研究成果。除了文中特別加以標注引用的內(nèi)容外，本畢業(yè)論文不包括任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫的成果作品。本人完全意識到本聲明的法律后果由本人承擔。作者簽名：20 年 月 日畢業(yè)論文版權(quán)

2、使用授權(quán)書本畢業(yè)論文作者完全了解學校有關保障、使用畢業(yè)論文的規(guī)定，同意學校保留并向有關畢業(yè)論文管理部門或機構(gòu)送交畢業(yè)論文的復印件和電子版，允許畢業(yè)論文被查閱和借閱。本人授權(quán)優(yōu)秀畢業(yè)論文評選機構(gòu)將本畢業(yè)論文的全部或部分內(nèi)容編入有關數(shù)據(jù)進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復制手段保存和匯編本畢業(yè)論文。本畢業(yè)論文屬于 1、保密 囗，在10年解密后適用本授權(quán)書2、不保密囗。（請在以上相應方框內(nèi)打“”）作者簽名：20 年 月 日導師簽名：20 年 月 日目 錄摘 要.5第1章 引言.71.1 研究背景及意義.71.2 論文的基本內(nèi)容及研究方法.8第2章 集團公司財務治理結(jié)構(gòu)基本理論.92.1 集團公司的

3、涵義.92.2 公司治理與財務治理.112.2.1公司治理（又稱公司治理結(jié)構(gòu)、法人治理結(jié)構(gòu)）.112.2.2 財務治理.122.2.3 公司治理與財務治理的關系.132.3 公司財務治理結(jié)構(gòu).142.4 本章小結(jié).16第3章 我國集團公司財務治理結(jié)構(gòu)存在的問題.173.1集團公司內(nèi)部存在信息不對稱現(xiàn)象，并由此導致公司的不完全合約性質(zhì).173.2 集團公司的激勵與約束機制尚不健全.173.2.1 經(jīng)理人員激勵機制空缺.173.2.2 經(jīng)理人員約束機制失控.183.3 集團公司中監(jiān)事會的作用得不到很好的貫徹落實 ，甚至產(chǎn)生監(jiān)事會虛化現(xiàn)象.183.4 集團公司中董事會的設置不規(guī)范，功能缺損.183.

4、5 本章小結(jié).19第4章 單位實例分析.204.1 dbh集團公司監(jiān)事會監(jiān)督作用薄弱. 204.2 董事會缺乏較強的獨立性和約束力.204.3 本章小結(jié).20第5章 集團公司財務治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化.225.1 優(yōu)化集團公司內(nèi)部財務信息一體化系統(tǒng).225.2 優(yōu)化集團公司財務治理結(jié)構(gòu)的核心財權(quán)配置.225.2.1 財務決策權(quán)的配置.225.2.2 財務執(zhí)行權(quán)的配置.235.2.3 財務監(jiān)督權(quán)的配置.235.3 優(yōu)化集團公司業(yè)績考核體系.245.4 充分發(fā)揮集團公司中監(jiān)事會的作用.245.5 本章小結(jié).25第6章 結(jié)束語.26參考文獻.27致 謝.28摘 要當今社會，科學技術發(fā)展迅速，經(jīng)濟形勢復雜多變

5、，集團公司是一種重要的現(xiàn)代經(jīng)濟組織形式，反映著一個國家在世界經(jīng)濟舞臺的競爭實力。集團公司要不斷發(fā)展壯大，持續(xù)經(jīng)營，就必須重視集團公司的財務治理結(jié)構(gòu)。本文根據(jù)現(xiàn)有的經(jīng)濟背景，結(jié)合財務治理結(jié)構(gòu)的理論基礎，對集團公司的財務治理結(jié)構(gòu)存在問題進行研究，包括財務治理結(jié)構(gòu)的核心部分財權(quán)配置的研究，并對實際案例進行分析，提出優(yōu)化方案，提高公司財務決策效率，加速現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,重點突出財務治理結(jié)構(gòu)對集團公司的重要性和不斷進行優(yōu)化的必要性。關鍵詞： 集團公司，財務治理結(jié)構(gòu)，財權(quán)配置，優(yōu)化abstract: today, the rapid development of science and technolo

6、gy and economic situation is complex and changeable. group is an important form of modern economic organizations, reflecting a country in the world stage of economic strength. group will be growing, and continue business, we must attach great importance to the finance company governance. this articl

7、e is based on existing economic background, together with financial governance the group, the financial problems of governance research, including financial management structure of the core of ownership, configuration, and the actual cases analysed by the programme, improving the financial decisions

8、 efficiency and speed up the establishment of the modern enterprise system, the outstanding financial governance structure for company, and importance of the need to constantly optimize.keywords：group, the governance structure, purse strings configuration, optimize第1章 引言1.1 研究背景及意義集團公司是一種重要的現(xiàn)代經(jīng)濟組織形式

9、，反映著一個國家在世界經(jīng)濟舞臺的競爭實力，隨著集團公司的不斷發(fā)展壯大，經(jīng)營領域日趨多元化，市場競爭日益激烈，集團公司如何不斷發(fā)展和持續(xù)經(jīng)營至關重要，理論界和集團公司經(jīng)營管理者都在不斷地探索和實踐。由于集團公司財務治理結(jié)構(gòu)的核心是財權(quán)配置，基于出資者財務管理的需要，集團公司總部對其成員企業(yè)進行財務治理是最順理成章的，而且集團公司通過財務治理，使得整個集團真正成為一個經(jīng)濟利益上的整體，因此，財務治理是集團公司治理的一個非常重要的核心環(huán)節(jié)，重點對財務治理主體的財權(quán)配置以及財務治理權(quán)的集權(quán)和分權(quán)等問題進行研究是有必要的。我們認為，財務治理權(quán)是與財務治理結(jié)構(gòu)密切相關的權(quán)力制衡概念，它是由財務決策權(quán)、財務

10、控制權(quán)和財務監(jiān)督權(quán)構(gòu)成的。隨著現(xiàn)代信息技術的飛速發(fā)展以及全球經(jīng)濟一體化的進程，人類社會從工業(yè)經(jīng)濟時代進入了當前的知識經(jīng)濟時代。為了適應時代發(fā)展的變化，我國的集團公司經(jīng)營管理者也逐漸認識到財務治理的重要性，特別是合理的財務治理結(jié)構(gòu)的實現(xiàn)。對于集團公司來說，如何選擇一個合理的財務治理結(jié)構(gòu)，如何在既不能管得太死，又不能管得太開的集權(quán)與分權(quán)之間權(quán)衡，都是困擾集團公司經(jīng)營管理者的難題。這就需要完善集團財務治理結(jié)構(gòu)，其中，建立健全的激勵約束機制是實現(xiàn)集團公司財務治理結(jié)構(gòu)的重要手段；分層財務決策機制的建立是集團公司財務治理結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容等等。本文旨在結(jié)合集團公司自身財務治理結(jié)構(gòu)的特點的基礎上,分析其財務治理

11、結(jié)構(gòu)存在的主要問題,從而強調(diào)集團公司財務治理結(jié)構(gòu)的重要性和必要性；并在此基礎上，針對現(xiàn)實問題，提出優(yōu)化手段。這對提高公司財務決策效率，加速現(xiàn)代企業(yè)制度的建立具有一定的現(xiàn)實意義。1.2 論文的基本內(nèi)容及研究方法本文共分為六章，主要內(nèi)容和基本觀點如下：第1章：引言。主要介紹了本文的研究背景，選題意義，介紹了本文基本內(nèi)容及研究方法。第2章：集團公司財務治理結(jié)構(gòu)的基本理論。本章是全文的理論基礎，分析界集團公司的含義及其基本職能，明確公司財務治理的內(nèi)涵以及與公司治理的關系，進而闡述了公司財務治理結(jié)構(gòu)，為研究集團公司財務治理結(jié)構(gòu)作理論上的鋪墊。第3章：當前我國集團公司財務治理結(jié)構(gòu)中存在的問題。本章是“提出

12、問題”部分。分別從四個方面論述集團公司財務治理結(jié)構(gòu)中存在的問題。第4章：單位實例分析。本章本著從財務治理結(jié)構(gòu)分析的角度看問題的基本思路，通過對dbh集團公司財務治理結(jié)構(gòu)的觀察與研究，進而找出其存在的問題。第5章：集團公司財務治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。本章根據(jù)集團公司實際存在的問題提出優(yōu)化措施，如優(yōu)化集團公司內(nèi)部財務信息一體化系統(tǒng)、優(yōu)化集團公司財務治理結(jié)構(gòu)的核心財權(quán)配置、優(yōu)化集團公司業(yè)績考核體系等。第6章：結(jié)束語。本章進一步強調(diào)集團公司財務治理結(jié)構(gòu)的重要性及其優(yōu)化的必要性。本文主要是以文獻研究為主，根據(jù)“集團公司財務治理機構(gòu)分析與優(yōu)化研究”，通過調(diào)查文獻來獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究問題，

13、了解有關問題的歷史和現(xiàn)狀，幫助確定研究課題。同時，形成關于財務治理結(jié)構(gòu)的一般印象，有助于進行觀察和訪問。 第二章 集團公司財務治理結(jié)構(gòu)基本理論2.1 集團公司的涵義集團企業(yè)是一種特殊的控股公司。所謂控股公司，顧名思義即專職控股營利的公司。具體講，就是一種以持有其它公司的股份為主要業(yè)務的，以控制這些公司并借以獲取利益為目標的公司。這種公司是作為一個控股主體而存在的，它通過出資購買其它公司一定比例股份，達到控制該公司以獲取較高收益的目的。需要說明的是，“控股”不一定非得持股超過50，在股權(quán)日益分散的現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，持有某些公司的股份只要達到25，甚至10即可以達到控制該公司的目的，形成持有若干個子

14、公司或關聯(lián)公司產(chǎn)權(quán)的母公司。集團公司是一個法人經(jīng)濟實體，必須進行企業(yè)法人登記。根據(jù)從事具體的實業(yè)經(jīng)營與否，集團公司可分為純粹控股公司和混合控股公司兩種。前一種集體公司（母公司）并不從事具體的實業(yè)經(jīng)營，而是重點進行資本運營和對子公司或關聯(lián)公司產(chǎn)權(quán)的管理，后一種集體公司（母公司）不僅進行資本運營和產(chǎn)權(quán)管理，還從事具體的實業(yè)經(jīng)營?；旌峡毓尚褪悄壳俺Ｒ姷募瘓F公司的表現(xiàn)形式。在這樣的集團公司中，母公司持股子公司和關聯(lián)公司，往往是出于其經(jīng)營活動發(fā)展的需要。在企業(yè)實踐中，集團公司有很多種稱號，如控股公司、母公司、集團母公司、集團總部等。一般來講，集團公司具有以下基本職能：1. 戰(zhàn)略管理集團公司一方面為各子公

15、司規(guī)定了業(yè)務范圍和發(fā)展目標以及實現(xiàn)目標的基本方法等，從而使得各子公司的戰(zhàn)略活動能夠服從和服務于集團的整體發(fā)展和整體利益；另一方面，集團公司能夠?qū)ふ也⒆プ⌒碌臉I(yè)務機會，尤其是行業(yè)機會，實現(xiàn)集團的跨越式發(fā)展。2. 資本運營集團公司統(tǒng)籌管理和組織實施整個企業(yè)集團的資本運作，各子公司在母公司的指導下開展資本運作活動，子公司涉及股權(quán)變動、重大投融資事項和重大資產(chǎn)處理事項均需報集團公司審批。3. 班子管理班子管理是指集團公司負責總部和下屬子公司的領導班子成員的選聘、考評、培訓和薪酬等工作。集團公司的戰(zhàn)略方案確定以后，各子公司領導班子能否貫徹執(zhí)行該戰(zhàn)略方案，成為集團戰(zhàn)略能否順利實施的決定因素。如果集團公司不

16、能夠有效地控制子公司的領導班子成員，那么就很難真正落實集團公司戰(zhàn)略的有效實施，因此，子公司領導班子管理師母公司必須要抓的重要工作。4. 財務管控資金是企業(yè)經(jīng)營活動的血液，集團財務管理是企業(yè)管理的核心，財務治理則是企業(yè)治理的核心和重要組成部分，財務治理結(jié)構(gòu)又是財務治理的核心和表現(xiàn)方式（在后面章節(jié)會具體闡述）。因此，能否解決好財務管控問題是關鍵。通過研究我們發(fā)現(xiàn)，財務治理主要處理“財務關系”，財務關系的處理也就是財務治理結(jié)構(gòu)的核心對財權(quán)的配置；財務管理主要處理“財務活動”，主要包括預算控制、資金控制、利潤控制、投資控制、費用控制、財務風險控制等。5. 績效管理績效管理是指集團公司對各子公司的經(jīng)營績

17、效進行考核和評價。母公司要對子公司進行有效監(jiān)控，就需要知道子公司的具體經(jīng)營情況和經(jīng)營業(yè)績，從而分析子公司已經(jīng)取得的成績以及存在的主要問題，并為下一年度經(jīng)營計劃的制訂、子公司領導班子的獎懲等提供決策依據(jù)。也就是說，對績效進行有效地考核和評估，無疑是激勵和約束機制高效運作的關鍵。6. 審計監(jiān)督內(nèi)部審計師指集團公司采取一定的程序和方法對本單位和子公司的財務活動的合法性、合理性、效益性以及財務資料的真實性進行鑒定和評價，并提出改進建議的一種經(jīng)濟監(jiān)督活動，從而可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正財務活動中所存在的問題。實際上，有效的審計監(jiān)督制度正是確保激勵機制正常運行得以實現(xiàn)的關鍵。7. 企業(yè)文化集團公司統(tǒng)一負責組織整個

18、集團的企業(yè)文化體系，形成集團各成員單位共同的核心價值觀、信念和行為規(guī)范，增強凝聚力和引導力。8. 中央服務中央服務是指由母公司來提供各子公司不愿意做、不能做或者做不好，單從整個集團看又必須做或由集團公司來做更合適的工作，諸如對外公共關系、集團整體日子、高管人員培養(yǎng)等。綜上所述，集團公司的職能定位是一項事關集團持續(xù)發(fā)展的重要工作。集團公司的創(chuàng)造價值可以通過履行以上職能實現(xiàn)。2.2 公司治理與財務治理2.2.1 公司治理（又稱公司治理結(jié)構(gòu)、法人治理結(jié)構(gòu)）公司治理是當前國內(nèi)外理論界關注的熱點問題。關于公司治理內(nèi)涵的界定，目前國內(nèi)外理論界還存在較大的分歧。從西方早期的有關企業(yè)治理的文獻看，主要是詹森和

19、麥克林（jensen and meckling,1976）的觀點，他們主要致力于解決所有者與經(jīng)營者之間的關系，認為公司治理的焦點在于所有者與經(jīng)營者的利益不一致。施萊弗和維什尼（ shleifer and vishny,1997 ）則在他們經(jīng)典的公司治理文獻綜述中認為，公司治理是使資金的提供者按時收回投資并獲得合理回報的各種方法的總稱。tricker認為公司治理的任務就其本身而言不在公司的經(jīng)營業(yè)務上，而是對公司予以指導、說明責任、監(jiān)督和控制管理的行政措施。吳敬璉（1994）指出，所謂公司治理結(jié)構(gòu)，是指由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上述三者之間形

20、成一定的制衡關系。通過這一結(jié)構(gòu)，所有者將自己的資產(chǎn)交由公司董事會托管；董事會是企業(yè)的最高決策機構(gòu)，擁有對高級經(jīng)理人員聘用、獎懲以及解雇的權(quán)力；高級經(jīng)理人員受雇于董事會，組成在董事會領導下的執(zhí)行機構(gòu)。在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)經(jīng)營企業(yè)。錢穎一（1995）指出，公司治理結(jié)構(gòu)是一套制度安排，由于支配若干在企業(yè)中有重大利益關系的團體投資者、董事會、經(jīng)理層之間的關系。并從這種關系中實現(xiàn)經(jīng)濟利益。再結(jié)合我國集團公司，我們可以認為，公司治理結(jié)構(gòu)的核心是董事會。母公司可以憑借其出資者身份介入子公司董事會，對子公司重大財務決策施加影響。一方面母公司董事會制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和管理政策，擬訂考核指標；另一方面通過信息支持系

21、統(tǒng)對子公司追蹤監(jiān)控。體現(xiàn)了集團公司總部與下屬子公司的資產(chǎn)紐帶關系。公司治理是一種對公司進行管理和控制的體系，主要包括：（1） 如何配置和行使控制權(quán)； （2） 如何監(jiān)督和評價董事會、經(jīng)理層； （3） 如何設計和實施激勵機制。公司治理結(jié)構(gòu)要解決的一個基本問題就是代理問題，即由于厲害不完全一致和非對稱信息，經(jīng)營者可能偏離或者損害出資者的利益去追求自身利益。一般而言，良好的公司治理結(jié)構(gòu)能夠降低代理成本（目標）。從以上公司治理的種種定義，我們看到，目前公司治理的定義比較籠統(tǒng)抽象，并沒有把其作為特定的領域進行研究。簡而言之，公司治理具有外部性和開放性，側(cè)重的是對企業(yè)是否被恰當?shù)貨Q策與經(jīng)營管理進行監(jiān)督和控制

22、。2.2.2 財務治理狹義“財務治理”一般指財務內(nèi)部治理，尤其是特指“財務治理結(jié)構(gòu)”。可簡單定義為：由企業(yè)股東會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會等權(quán)利機構(gòu)對企業(yè)財務權(quán)利進行配置的一系列制度安排。強調(diào)的是通過財務治理結(jié)構(gòu)安排，對企業(yè)財權(quán)進行合理分配，從而形成一種財務激勵約束機制。集團財務治理不僅包括集團本身股東會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會之間的財務約束與激勵機制，而且還包括母子公司之間的財權(quán)劃分以及財務激勵約束、成員企業(yè)之間財務關系的協(xié)調(diào)。廣義“財務治理”強調(diào)的是利益相關者對企業(yè)有財務利益要求，并相應承擔一定財務風險，因而應參與公司財務治理。從本質(zhì)上說，財務治理是一個關于財權(quán)配置的合約安排，即是出資者、經(jīng)

23、營者、債權(quán)人、雇員、供應商和政府等利益相關者對財權(quán)的有效配置及由此形成的權(quán)、責、利相互制衡的一系列制度安排。這種制度安排具有以下特點：第一，企業(yè)財務治理主體表現(xiàn)為多層次性。因為從公司的終極財產(chǎn)所有權(quán)至最終財產(chǎn)使用管理權(quán)之間，存在著多層次的委托代理關系，即每一層面都是下一層面的財務治理主體。第二，有多個不同的特定財務治理客體。各財務治理主體在其財務監(jiān)督權(quán)、財務分配權(quán)和財務決策權(quán)范圍內(nèi)被掌管、被制約的對象，可能是子公司的經(jīng)營者及其財務行為，也可能是公司某一職能部門的財務收支活動，或是同一層面其他職能部門的財務行為。第三，不同的治理手段和治理方式共存于一個財務治理結(jié)構(gòu)中。第四，相互制衡是財務治理中的

24、基本狀態(tài)（任何一方超越自己的權(quán)利與義務，都可能使這種制衡關系遭到破壞）。從有關財務治理的研究來看，財務治理所要回答的問題是，什么樣的財務制度最有利于保護投資者在企業(yè)里的資產(chǎn)，并得到合理的投資回報。這里包括企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)、財務信息披露、財務責權(quán)利的制度安排、母公司對子公司的激勵與約束機制等。集團財務治理的主體不僅包括權(quán)益資本的出資者、債務資本的提供者，還包括受托理財者(經(jīng)營者)、政府部門(如稅務部門)，以及客戶和供應商等利益相關者。集團財務治理要求每一個層次的財務治理結(jié)構(gòu)對財權(quán)的配置符合法律規(guī)范要求，同時不因產(chǎn)權(quán)紐帶關系破壞各自治理結(jié)構(gòu)的完整性。集團財務治理客體是整個集團財務資源的配置權(quán)。集團公

25、司的財權(quán)包括投融資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、資本運營權(quán)、現(xiàn)金調(diào)配權(quán)、收益分配權(quán)、預算審批權(quán)、審計稽核權(quán)、績效考核權(quán)，集團公司的財權(quán)配置和分割組合既有橫向也有縱向。財務治理不僅僅是一套組織模式、一種制度安排，而且是一套決策程序，一種激勵約束機制；不僅僅指內(nèi)部治理(資本結(jié)構(gòu)安排等)，而且涵蓋外部治理(債權(quán)人、政府等參與治理)；財務治理是對企業(yè)財務資源的全面整合，是促進企業(yè)財務決策科學、有效的共同治理。2.2.3 公司治理與財務治理的關系 公司治理與財務治理相互聯(lián)系、相互制約、相互影響。財務治理是公司治理的重要組成部分，在公司治理中處于核心地位。財務治理的發(fā)展能夠促進公司治理的發(fā)展。公司財務治理為公司治理

26、的完善提供基礎。完善企業(yè)治理有兩條途徑：第一：財權(quán)財務治理公司治理，財權(quán)的有效配置為財務治理提供基礎，財務治理進一步促進公司治理發(fā)展；第二，財權(quán)產(chǎn)權(quán)企業(yè)治理，財權(quán)的有效配置是產(chǎn)權(quán)界定和明晰的前提，產(chǎn)權(quán)界定和明晰能促進公司治理的進一步完善。同樣，公司治理的目標影響財務治理的目標。財務治理是公司治理的財務方面，但它們之間也有區(qū)別，首先，它們的著眼點不同。公司治理制衡的著眼點在于公司內(nèi)部人事組織制度及由此產(chǎn)生的經(jīng)濟利益、剩余索取和監(jiān)督權(quán)力的分配，以及由此產(chǎn)生的激勵約束問題；財務治理制衡的著眼點在于財務決策權(quán)、財務收支決定權(quán)、財務監(jiān)督權(quán)和財務人員尤其是高層財務管理人員的配置問題。其次，運行方式不同。公

27、司治理的運行方式主要是通過確定董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理層的人選，規(guī)定各自的職責權(quán)限和激勵方法，形成制衡關系；財務治理的運行方式主要是通過對不同經(jīng)營管理層在財務決策、財務執(zhí)行、財務人員安排和財務監(jiān)督等方面進行權(quán)責劃分，形成財務活動管理權(quán)限上的責權(quán)利關系。第三，激勵的側(cè)重點不同。公司治理的激勵形式主要側(cè)重對經(jīng)營管理層的職位提升、預期收入增加、薪酬或期權(quán)、期股的確定，以及非薪酬方面的獎勵；而財務治理側(cè)重用貨幣價值形式實行的薪酬、期權(quán)或期股的激勵。第四，約束制度的側(cè)重點不同。公司治理的約束制度偏重行政、人事、經(jīng)濟和法律等方面；財務治理的約束制度側(cè)重于以貨幣價值形式表現(xiàn)的薪酬降低、承擔經(jīng)濟責任、賠償經(jīng)濟

28、損失和取消期權(quán)期股等。2.3 公司財務治理結(jié)構(gòu)財務治理結(jié)構(gòu)，是通過一定的財務治理手段，合理配置財權(quán)，以形成科學的自我約束機制和相互制衡機制，目的是協(xié)調(diào)利益相關者之間的利益和權(quán)責關系，促使他們長期合作，以保證企業(yè)的決策效率。由于集團公司財務治理結(jié)構(gòu)是由一個個相對獨立且完整、不同主體層次的財務治理結(jié)構(gòu)通過產(chǎn)權(quán)鏈組織在一起的，所以治理層次在集團公司顯得特別突出。在完善的財務治理結(jié)構(gòu)下，財務治理主要涉及三個層次，即出資者財務、經(jīng)營者財務和財務經(jīng)理財務。一出資者財務是要實現(xiàn)資本報酬最大化，為了保證出資的保值與增值，出資者會直接通過各種行為來參與監(jiān)督，治理內(nèi)容包括：對投資、投資監(jiān)管、投資結(jié)構(gòu)進行調(diào)整的行為

29、，對財務關系進行管理的行為，形成對經(jīng)營者進行約束和激勵的財務治理結(jié)構(gòu)；在集團公司中，出資者掌握或影響著最終的企業(yè)財務決定權(quán)和收益分配權(quán)。集團企業(yè)作為整個企業(yè)集團的核心，它的財務決策關系著所有下屬公司和關聯(lián)企業(yè)的發(fā)展，因此，作為集團企業(yè)的出資者實際上也就擁有了整個企業(yè)集團的財權(quán)。二經(jīng)營者財務受制于出資者財務，因為在兩權(quán)分離條件下，經(jīng)營者財務關系的產(chǎn)生主要來自于出資者和經(jīng)營者之間委托代理關系。因此，經(jīng)營者財務最基本的職能是執(zhí)行職能，經(jīng)營者作出專業(yè)決策和判斷，通過直接或間接的手段控制和協(xié)調(diào)其中涉及的經(jīng)濟利益關系，以在各種利益沖突中尋找一種平衡，同時保證實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。三財務經(jīng)理(財務部)財務。在

30、企業(yè)內(nèi)部，出資者的最終目標要通過經(jīng)營者的財務決策、組織和協(xié)調(diào)來具體實現(xiàn)，而經(jīng)營者財務的決策和協(xié)調(diào)又要通過財務經(jīng)理的具體操作來實現(xiàn)，形成財務經(jīng)理財務。這一權(quán)力是使用權(quán)和處置權(quán)在集團公司組織內(nèi)部的延伸和授權(quán)，已經(jīng)授權(quán)使其有相對獨立性和穩(wěn)定性，不能隨意遭到其他主體的侵犯。總之，集團財務治理要明確界定集團總部與成員公司之間決策權(quán)的分割，同時要建立對成員公司績效度量和評價以及相應的激勵懲罰制度。雖然出資者財務、經(jīng)營者財務和財務經(jīng)理財務的管理內(nèi)容在整個財務治理結(jié)構(gòu)中各有側(cè)重，但它們的最終目標是一致的，即實現(xiàn)集團企業(yè)價值的最大化。財務經(jīng)理財務以現(xiàn)金流作為管理對象，保證經(jīng)營者財務決策的順利執(zhí)行，經(jīng)營者財務在出

31、資者財務的監(jiān)控下，一方面要通過正確的決策保證企業(yè)資產(chǎn)的高效、有序運營；另一方面要通過合理的組織和協(xié)調(diào)，盡可能減少、消除企業(yè)內(nèi)部各層次以及集團企業(yè)和下屬子公司、關聯(lián)企業(yè)之間的代理成本，使組織系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)阻力最小。財務治理結(jié)構(gòu)核心要解決以下四個方面的問題：（一）財務治理主體,即誰參與財務治理。我們認為，財務治理主體應該是有能力、有資格、有意愿參與企業(yè)財務活動，并在企業(yè)治理中占有一定地位的內(nèi)外部權(quán)力機構(gòu)、法人和自然人，主要包括股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和債權(quán)人。在規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)中，政府等企業(yè)外部利益相關者對企業(yè)財務直接影響并不大，其主體資格很難得到體現(xiàn)，并且公司員工乃至財務人員直接參與財務活動的機

32、會很少，即使有資格在重大治理問題方面有一定影響，也大多通過董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)中的代理人間接行使權(quán)力。在公司治理結(jié)構(gòu)中處于核心地位的財務治理結(jié)構(gòu)，其主體是由代表企業(yè)利益相關者、具有財務專業(yè)知識人員所組成的集團，如代表股東等出資者的財務總監(jiān)、代表經(jīng)營者的財務經(jīng)理及財務人員、債權(quán)人或其委托的專業(yè)人員、職工代表等。（二）治理客體。財務治理的客體主要是財權(quán)的配置問題。具體而言，財務治理結(jié)構(gòu)的客體主要是財務活動及與之相關的財務關系。（三）治理手段。對財務治理結(jié)構(gòu)來說，要達到合理配置財權(quán)，必須具備一定的程序和結(jié)構(gòu)。一般來說，常見的配置形式有監(jiān)事會、財務總監(jiān)制、財務稽核、內(nèi)部審計等。程序則表現(xiàn)為籌資、投資的

33、監(jiān)督、資本運營的監(jiān)督、利潤實現(xiàn)和收益分配的監(jiān)督等環(huán)節(jié)。（四）治理效率。財務治理效率是指如何使財務工作做到最佳，它的高低取決于財務治理主體在組織財務活動和處理財務關系過程中的能力、動力與約束力的強弱。從財務角度分析，在關注財務治理效率的同時，更需要關注財務治理的效果。2.4本章小結(jié)集團企業(yè)是一種特殊的控股公司，可分為純粹控股公司和混合控股公司兩種類型。其基本職能主要包括：戰(zhàn)略管理，資本運營，班子管理，財務管控，績效管理，審計監(jiān)督，企業(yè)文化，中央服務。公司治理是一種對公司進行管理和控制的體系，側(cè)重于對企業(yè)是否被恰當?shù)貨Q策與經(jīng)營管理的監(jiān)督和控制。財務治理是一個關于財權(quán)配置的合約安排，即是出資者、經(jīng)營

34、者、債權(quán)人、雇員、供應商和政府等利益相關者對財權(quán)的有效配置及由此形成的權(quán)、責、利相互制衡的一系列制度安排。公司治理與財務治理相互聯(lián)系、相互制約、相互影響。財務治理是公司治理的重要組成部分，在公司治理中處于核心地位。財務治理結(jié)構(gòu)，是通過一定的財務治理手段，合理配置財權(quán)，以形成科學的自我約束機制和相互制衡機制，目的是協(xié)調(diào)利益相關者之間的利益和權(quán)責關系，促使他們長期合作，以保證企業(yè)的決策效率。在完善的財務治理結(jié)構(gòu)下，財務治理主要涉及三個層次，即出資者財務、經(jīng)營者財務和財務經(jīng)理財務。核心問題是要明確財務治理主體，治理客體，治理手段，治理效率。 第三章 我國集團公司財務治理結(jié)構(gòu)存在的問題從集團公司的功能

35、建設來看，總部制定和統(tǒng)一規(guī)劃的能力較弱，戰(zhàn)略規(guī)劃中心、決策中心、結(jié)算中心以及投融資中心等功能發(fā)揮不充分，對整個集團的資源難以進行有效的配置；集團總部缺乏對各分、子公司業(yè)績的評價和監(jiān)督，財權(quán)配置有不合理、不協(xié)調(diào)因素；子公司及其經(jīng)營者管理目標的逆向選擇矛盾嚴重。我國集團公司財務治理結(jié)構(gòu)主要存在以下問題：3.1 集團公司內(nèi)部存在信息不對稱現(xiàn)象，并由此導致公司的不完全合約性質(zhì)。信息不對稱是指交易的雙方對有關信息了解和掌握的不一樣多。在集團公司中，集團公司的所有者與經(jīng)營者之間存在典型的委托代理關系，而集團內(nèi)層層的控股關系使得集團公司的經(jīng)營者與子公司、分公司的經(jīng)營者之間存在著復雜多重的委托代理關系。這種多

36、重委托代理關系往往使委托人與代理人之間目標不一致，且母公司與成員企業(yè)的股東、董事、經(jīng)理各自擁有不同的信息，這一現(xiàn)象容易導致公司決策質(zhì)量差、內(nèi)部風險控制機制不完善、委托人對代理人監(jiān)控困難以及公司的授權(quán)、約束機制不規(guī)范。從時間序列看，發(fā)生在各簽約方簽約之前的信息不對稱(事前信息不對稱)，容易導致“逆向選擇”；發(fā)生在簽約之后的信息不對稱(事后信息不對稱)，容易產(chǎn)生“道德風險”。同時，信息的不對稱還使得簽約各方不斷進行談判，收集信息，這就相應增加了雙方的交易費用和監(jiān)督成本。由此可看出，董事會與經(jīng)理人員所簽訂的合約是一份不完全合約，這必然會使得公司中各種資源的配置效率受到影響。3.2 集團公司的激勵與約

37、束機制尚不健全。在集團公司，外部人才的引進管理，特別是職業(yè)經(jīng)理人的管理問題，而這其中一個關鍵的是集團公司激勵和約束機制的設計，其具體表現(xiàn)在：3.2.1 經(jīng)理人員激勵機制空缺在部分集團公司中，高級管理人員的薪酬過低，他們往往是憑責任心、事業(yè)心去工作，其收益沒有與承擔的風險、付出的勞動以及取得的成果掛鉤，人力資本價值未能得到真正重視，這樣容易導致激勵不足，經(jīng)理人員被迫追求短期利益。3.2.2 經(jīng)理人員約束機制失控這又分為兩種情況：1在一部分集團公司中，高級管理人員名義收入不高，但隱性收入驚人。究其原因，主要是對經(jīng)理人員缺乏有效的約束機制；2在另一部分集團公司中，高級管理人員薪酬過高，削弱了公司在財

38、務制衡方面的作用，導致公司資產(chǎn)的流失。3.3 集團公司中監(jiān)事會的作用得不到很好的貫徹落實 ，甚至產(chǎn)生監(jiān)事會虛化現(xiàn)象。從理論上看，集團公司的監(jiān)事會應該與董事會處于平行的地位，其主要職責是履行監(jiān)督董事和經(jīng)理人員的行為，是有限公司的必要機構(gòu)。然而，在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，監(jiān)事較董事及經(jīng)理而言，處于從屬或被領導的地位。監(jiān)事會僅享有部分監(jiān)督權(quán)，沒有戰(zhàn)略決策權(quán)和控制權(quán)、成員任免權(quán)、決策否決權(quán)和參與權(quán)。而且大多數(shù)集團公司的監(jiān)事會成員因其身份的特殊，如公司內(nèi)部審計人員，使得他們與經(jīng)理人員有著千絲萬縷的聯(lián)系，要他們?nèi)バ惺贡O(jiān)督權(quán)，制約董事、經(jīng)理的行為，本身就是不切實際的。而其他由少數(shù)股東代表和非公司人員組成的監(jiān)事，又不

39、了解公司的情況，參加董事會只是例行公事而已，監(jiān)督約束作用無法充分發(fā)揮。由此可見，監(jiān)事會實際上已經(jīng)成為了法律規(guī)定的“花瓶”，是一個受到董事會控制的議事機構(gòu)，本身并沒有實權(quán)。3.4 集團公司中董事會的設置不規(guī)范，功能缺損。首先，董事會缺乏健全的財務治理結(jié)構(gòu)、規(guī)范的財務決策和操作程序。理論上講，集團公司的財務決策權(quán)應集中在股東會和董事會。但在實務中，股東會和董事會所擁有的財務決策權(quán)要部分地授權(quán)給經(jīng)理層來執(zhí)行，這就需要研究財務決策權(quán)在股東會和董事會與經(jīng)理之間的分割與配置問題。同時，必要的內(nèi)設財務專門機構(gòu)尚未建立在我國的集團公司中，普遍缺少外部獨立董事，由此導致公司缺少財務審計委員會、薪酬委員會以及績效

40、評價委員會等必設機構(gòu)。而部分存在外部獨立董事的集團公司，卻缺乏選拔、任命等相關方面的法律法規(guī)，因此也難以切實保護小股東和其他利益相關者的利益。同時由于我國集團公司的董事會或是沒有規(guī)則，或是規(guī)則空泛粗糙，或是公司董事不能充分認識其財務責任與財務權(quán)力，從而無法保證相關的會議程序和決策制度的順利實施，使公司財務決策的公正性與獨立性受到影響。其次，董事會缺乏較強的獨立性和約束力。從表面上看，我國集團公司的治理結(jié)構(gòu)是三會四權(quán)(三會是指股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層，四權(quán)是指最終控制權(quán)、決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和經(jīng)營指揮權(quán))的機制。但實際情況卻是：公司中股權(quán)高度集中，多數(shù)董事在公司的股權(quán)中只占有微不足道的比例，無

41、法對公司的運營施加影響，大股東操縱或內(nèi)部人控制著董事會，這使得公司的董事會權(quán)力失衡、形同虛設，獨立性和約束力受到了嚴重的損壞。綜上所述，財務治理結(jié)構(gòu)對我國集團公司有著至關重要的作用，針對目前我國集團公司發(fā)展過程中存在的種種問題，進行有效的財務治理結(jié)構(gòu)的完善迫在眉睫3.5 本章小結(jié)我國集團公司財務治理結(jié)構(gòu)存在的問題主要是：集團公司內(nèi)部存在信息不對稱現(xiàn)象，并導致公司的不完全合約性質(zhì)；集團公司的激勵與約束機制不健全，這里面包括經(jīng)理人員激勵機制空缺，經(jīng)理人員激勵機制空缺和經(jīng)理人員約束機制失控；集團公司監(jiān)事會的作用沒法貫徹落實，甚至出現(xiàn)虛化現(xiàn)象；集團公司中董事會的設置不規(guī)范，功能缺損。 第四章 單位實例

42、分析本文本著從財務治理結(jié)構(gòu)分析的角度看問題的基本思路，通過對dbh集團公司財務治理結(jié)構(gòu)的觀察與研究，進而找出其存在的問題，并分析其產(chǎn)生這些問題的原因，從而強調(diào)集團公司財務治理結(jié)構(gòu)的重要性和必要性。經(jīng)過一段時間的考察研究，我們發(fā)現(xiàn)dbh集團公司的財務治理結(jié)構(gòu)主要存在著以下兩個問題：4.1 dbh集團公司監(jiān)事會監(jiān)督作用薄弱從理論上講，企業(yè)的監(jiān)事會與董事會應該處于平行的地位，其主要職責是監(jiān)督董事和經(jīng)理人員的行為。然而，根據(jù)目前公司的情況卻是：監(jiān)事較董事及經(jīng)理而言，處于從屬或被領導的地位。監(jiān)事會僅享有部分監(jiān)督權(quán)，沒有戰(zhàn)略決策權(quán)和控制權(quán)、成員任免權(quán)、決策否決權(quán)和參與權(quán)。而其他由少數(shù)股東代表和非公司人員組

43、成的監(jiān)事，又不了解dbh公司的情況，參加董事會只是例行公事而已，監(jiān)督約束作用無法充分發(fā)揮。由此可見，監(jiān)事會實際上已經(jīng)成為了法律規(guī)定的虛設品，是一個受到董事會控制的議事機構(gòu)，本身并沒有實權(quán)或者是擁有少數(shù)的實權(quán)，監(jiān)事會無法真正肩負起對企業(yè)管理層的監(jiān)督職責。這說明了大百匯實業(yè)dbh集團公司的財務治理結(jié)構(gòu)還不夠健全，有待不斷完善，以提高企業(yè)財務決策效率。4.2 董事會缺乏較強的獨立性和約束力一般來說，在集團公司財務治理結(jié)構(gòu)中，子公司的股東大會和董事會是子公司的戰(zhàn)略決策機構(gòu)，母公司通過控制子公司股東大會和董事會來實現(xiàn)對子公司重大決策的控制。但實際情況卻是，dbh集團公司的決策機構(gòu)并不健全，如公司重大經(jīng)營

44、決策和戰(zhàn)略不是通過董事會討論決定，基本由兩個老板決定，造成了權(quán)利的高度集中，部分原因可能是由于這家公司是民營企業(yè)發(fā)展起來的。這使得公司的董事會權(quán)力失衡、形同虛設，獨立性和約束力受到了嚴重的損壞。4.3本章小結(jié)本章從財務治理結(jié)構(gòu)分析的角度著手，結(jié)合實際案例，對dbh集團公司進行分析研究，并發(fā)現(xiàn)dbh集團公司的財務治理結(jié)構(gòu)存在監(jiān)事會監(jiān)督作用薄弱和董事會缺乏較強獨立性和約束力兩個問題。通過結(jié)合案例，強調(diào)集團公司運用財務治理結(jié)構(gòu)的重要性和必要性。待添加的隱藏文字內(nèi)容2 第五章 集團公司財務治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化5.1 優(yōu)化集團公司內(nèi)部財務信息一體化系統(tǒng)無論是資金控制、預算管理、財務監(jiān)督，還是業(yè)績評價，都必須以

45、一體化的財務信息系統(tǒng)為基礎。構(gòu)建一體化的信息系統(tǒng)，為集團財務治理提供以下保障：一是能夠有效降低集團與下屬企業(yè)之間的信息不對稱程度，提高下屬企業(yè)經(jīng)營的透明度；二是提高集團總部對財務活動實時監(jiān)控的能力，例如，在資金控制上，一體化的財務信息系統(tǒng)能夠?qū)崟r了解各企業(yè)現(xiàn)金流入和流出，及時監(jiān)督資金運作的合法性和效益性；三是一體化的財務信息系統(tǒng)能夠降低下屬企業(yè)會計政策選擇以及會計估計的空間，縮小盈余操縱度，增強信息的可靠性以及集團范圍的信息可比性，客觀評價子公司經(jīng)營層的經(jīng)營業(yè)績。5.2 優(yōu)化集團公司財務治理結(jié)構(gòu)的核心財權(quán)配置集團公司采用什么樣的財務發(fā)展戰(zhàn)略，在很大程度上決定著其應當采用的組織結(jié)構(gòu)。在集團公司的

46、財務管理體系上形成一套有效的財務監(jiān)控機制和資金運作機制，以便形成有效規(guī)范的約束制度和激勵制度，才能最大限度地發(fā)揮集團公司的整體優(yōu)勢。經(jīng)營管理的重心在于決策，不論何種管理決策理論都涉及到財務決策特別是涉及到企業(yè)長期資金來源、資金投放方向和投資項目的戰(zhàn)略性決策，決策的效果首先取決于決策權(quán)的配置。集團公司財務治理的核心是財權(quán)的配置，這里主要說的是財務決策權(quán)、財務執(zhí)行權(quán)和財務監(jiān)督權(quán)。5.2.1 財務決策權(quán)的配置理論上講，集團公司的財務決策權(quán)應集中在股東會和董事會。但在實務中，股東會和董事會所擁有的財務決策權(quán)要部分地授權(quán)給經(jīng)理層來執(zhí)行，這就需要研究財務決策權(quán)在股東會和董事會與經(jīng)理之間的分割與配置問題。一

47、般來說，財務決策分為兩類：財務戰(zhàn)略決策和財務戰(zhàn)術決策。集團的財務戰(zhàn)略主要由集團公司的股東大會和董事會做出，而日常的財務決策由經(jīng)營者做出。從資源合理配置和整體效應出發(fā)，集團公司通過子公司的股東大會和董事會行使所有者財權(quán)，擁有財務預決算、投融資、收益分配政策等方面的決策權(quán)，同時賦予子公司經(jīng)理靈活的經(jīng)營權(quán)和財務管理的支配權(quán)，賦予子公司財務總監(jiān)一定的控制、執(zhí)行權(quán)，引導子公司按照集團總公司的財務戰(zhàn)略和財務政策從事經(jīng)營管理活動。在這種財務決策權(quán)配置模式下，子公司監(jiān)事會行使財務監(jiān)督權(quán)。在集團公司財務治理中，子公司的股東大會和董事會是子公司的戰(zhàn)略決策機構(gòu)，母公司通過控制子公司股東會和董事會來實現(xiàn)對子公司重大決

48、策的控制?，F(xiàn)代公司往往把包括財務決策權(quán)在內(nèi)的所有決策權(quán)都授予董事會和經(jīng)理層，再按照最高管理層和董事會所確立的授權(quán)規(guī)則，將各項決策權(quán)逐級配給個人或子公司相應部門，形成多重代理。隨著代理鏈的延長，財務決策越是接近基層，由代理人之間的利益沖突所導致的代理成本就越高，而由于信息不對稱所造成的信息成本會越來越小，這是財務由集權(quán)向分權(quán)過度的基本特征。5.2.2 財務執(zhí)行權(quán)的配置財務執(zhí)行權(quán)屬于企業(yè)內(nèi)部控制范疇，企業(yè)的財務執(zhí)行權(quán)應完全屬于經(jīng)理層，經(jīng)理層依據(jù)股東會和董事會的授權(quán)執(zhí)行日常經(jīng)營管理活動。他的主要財務職能有：經(jīng)由董事會授權(quán)進行日常財務決策；為董事會制定財務戰(zhàn)略決策擬訂方案；負責實施董事會制定的財務戰(zhàn)略

49、決策方案。在集團公司，各子公司是自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧的法人實體，必須維護子公司的權(quán)利和地位，發(fā)揮子公司經(jīng)營層的主動性和積極性。這一點，子公司與母公司的分公司不同，母公司可以根據(jù)管理的需要對分公司的財務活動進行嚴格地限制，而子公司經(jīng)營層在權(quán)限范圍內(nèi)對財務活動有其自主性。5.2.3 財務監(jiān)督權(quán)的配置財務監(jiān)督是依據(jù)國家法律法規(guī)和企業(yè)單位內(nèi)部財務預算、規(guī)章制度等，對企業(yè)單位財務活動的合法性和合理性進行檢查、控制和督促。財務監(jiān)督權(quán)在公司內(nèi)部是分散配置的，主要有兩大監(jiān)督體系：一是內(nèi)部財務監(jiān)督體系，包括橫向財務監(jiān)督、縱向財務監(jiān)督、內(nèi)部審計監(jiān)督和員工財務監(jiān)督。二是外部財務監(jiān)督體系，包括政府的財務監(jiān)督、

50、出資者的財務監(jiān)督、債權(quán)人的財務監(jiān)督和注冊會計師的財務監(jiān)督等。財務監(jiān)督主要體現(xiàn)在董事會對經(jīng)理層的監(jiān)督。國內(nèi)外比較通行的董事會監(jiān)督措施有：通過董事會下設的審計委員會來審計監(jiān)督，或者實行財務總監(jiān)委派制。在子公司設財務總監(jiān)可以改善子公司產(chǎn)權(quán)主體缺位以及監(jiān)督機制缺乏的狀況，有助于規(guī)范子公司行為，使子公司在追求自身利益最大化的同時，維護和保障母公司產(chǎn)權(quán)利益最大化，是實現(xiàn)集團整體利益的一種有效方式。目前有三種類型的財務總監(jiān)委派制：監(jiān)控型的財務總監(jiān)制，決策型的財務總監(jiān)制和混合型的財務總監(jiān)制。監(jiān)控型是指，集團母公司可以出資者身份向子公司委派財務總監(jiān)，對子公司的財務活動專門實施監(jiān)督和控制；財務總監(jiān)編制在母公司，薪

51、酬由母公司支出，他不屬于子公司經(jīng)營決策層。決策型的財務總監(jiān)制，集團母公司向子公司委派的財務總監(jiān)直接介入子公司的管理決策層，受子公司總經(jīng)理領導，主持子公司的財務活動，同時也代表母公司對子公司行使決策職能?；旌闲偷氖侵?，母公司委派的財務總監(jiān)既代表母公司作為出資者行使對子公司經(jīng)營和財務活動的監(jiān)督控制；也作為母公司在子公司中的經(jīng)營代表，貫徹執(zhí)行集團戰(zhàn)略、經(jīng)營方針及管理政策，同時也直接介入子公司的經(jīng)營決策層。在企業(yè)集團內(nèi)部，要注意處理好財務治理權(quán)在集團總公司與分公司之間、集團公司與子公司之間、集團公司與非子公司性的成員企業(yè)間的配置。5.3 優(yōu)化集團公司業(yè)績考核體系母公司在采用年薪制等激勵形式以調(diào)動經(jīng)營者積極性的同時，應該優(yōu)化業(yè)績考核體系，約束經(jīng)營者行為，防止代理人的“逆向選擇”和“道德風險”，業(yè)績考核要與集團總體戰(zhàn)略相掛鉤。預算控制是企業(yè)集團財務控制的重要機制，集團內(nèi)部存在層層控股關系，預算控制使子公司經(jīng)營者的委托責任更加明細化。集團公司通過預算執(zhí)行來考核和評價子公司經(jīng)營者的業(yè)