招商地產(chǎn)成本管理“四部曲”

1、-作者xxxx-日期xxxx招商地產(chǎn)成本管理“四部曲”【精品文檔】招商地產(chǎn)成本管理“四部曲”如何讓成本管理不失控？如何在國企體制下做好成本管控？招商地產(chǎn)成本管理穩(wěn)健且不失創(chuàng)新，憑借“好理念、剛目標(biāo)、強組織和嚴(yán)考核”成本管理“四部曲”，招商地產(chǎn)成本管理游刃有余！一、好理念高房價時代如何看待成本管理對于營銷導(dǎo)向的房地產(chǎn)而言，成本究竟該如何看，如何管？這個方向和問題理不清，后期成本管理就麻煩不斷，而當(dāng)前，高房價遮蓋了房企成本管理工作缺失，成本只聚焦工程片斷，花錢部門不被管，成本就是少花錢，先花錢后算賬，設(shè)計師重創(chuàng)意輕成本。上述種種成本觀點和傳統(tǒng)做法在招商地產(chǎn)成本總經(jīng)理嚴(yán)陣看來，正是開展成本工作的攔路

2、虎。1、招商成本不講節(jié)約，更不講浪費，唯講合理成本管理首先得正確認知成本本身的含義，理清成本低和低成本問題，成本絕對不是少花錢，而招商地產(chǎn)產(chǎn)品中高端定位本身就意味著絕對數(shù)值的高成本，對此，嚴(yán)陣強調(diào)好的成本管理就應(yīng)該是花最少的錢做最好的產(chǎn)品，招商成本管理不講節(jié)約，不講浪費，唯講“合理”二字；2，側(cè)重前期發(fā)力，“投資分析、限額設(shè)計、合約規(guī)劃”三重卡成本絕對要管住花錢的部門，因為后期施工工程成本已屬“被動型”成本，因為項目前期和設(shè)計本身就前置決定了未來整個項目成本80%甚至更多的金額，因此招商強調(diào)要管住成本，首先就得在事前也就是項目前期和設(shè)計就嚴(yán)設(shè)關(guān)卡，分別從投資估算、限額設(shè)計和合約規(guī)劃三道關(guān)口嚴(yán)控

3、，并特別廢除過去的成本估算、匡算、概算、測算，而改為管理剛性的四大目標(biāo)成本（拿地版、方案版、設(shè)計版、采招版），招商這種對成本管控對象的修正和成本目標(biāo)的剛性有效保證了成本前期規(guī)劃的合理性。3，在目標(biāo)成本剛性前提下強調(diào)靈活多策略執(zhí)行成本成本本身就涉及多部門協(xié)同，在目標(biāo)成本剛性前提下也需要強調(diào)靈活多策略的執(zhí)行，比如總控部門在對一線除了對流程合規(guī)性檢查比重降低外，采用信息化手段和先進經(jīng)驗分享等全面幫助各城市公司提升成本管理能力，比如招商在較長一段時間內(nèi)堅持“內(nèi)招外定”的招標(biāo)方式就可以有效做到總包單位可控，能保證項目施工進度、質(zhì)量、品質(zhì)等都有效管控；比如針對早期設(shè)計本身和變更太多問題上就強力推行限額設(shè)計

4、，最終從業(yè)務(wù)優(yōu)化上盡可能保證最終項目結(jié)算成本金額不超或微超剛性目標(biāo)成本。二、剛目標(biāo)目標(biāo)成本編得好、分得好、抓得住成本管理先花錢再算賬與先算賬后花錢最大的區(qū)別就在于成本的計劃性，而成本計劃性最關(guān)鍵則是成本的目標(biāo)管理，招商地產(chǎn)成本管理最大的特點是基于目標(biāo)成本的剛性管理，整個成本管理大流程也是基于目標(biāo)成本的“事前定目標(biāo)、事中巡檢糾偏，事后嚴(yán)考核”。因此招商對目標(biāo)成本管理就落腳在目標(biāo)成本科學(xué)制定和剛性執(zhí)行。1，讓目標(biāo)成本編制更合理為讓項目目標(biāo)成本制定的更科學(xué)更合理，招商地產(chǎn)有四大策略：1，拿歷史同類型項目做參考；2，與競爭對手定期對標(biāo)；3，政府發(fā)布和專業(yè)咨詢公司提供的材料、設(shè)備等造價信息參照；4，當(dāng)?shù)?/p>

5、政府收費和縝密的城市調(diào)研。2，目標(biāo)成本的合理集分權(quán)和管控抓大放小在具體目標(biāo)成本制定上，招商將目標(biāo)成本清晰界定為四大階段，即由控股成本部在拿地階段編制目標(biāo)成本，此階段成本科目編制到2級；第二階段為方案設(shè)計完成后編制的目標(biāo)成本，此階段科目編制到3級，并以此版本作為總控成本的強控線。第三階段為城市公司在初步設(shè)計完成后編制4-6級更加精細的目標(biāo)成本科目，這個階段則由區(qū)域成本小組進行審批。最后第四階段則在完成總包、招標(biāo)后的由城市公司成本部編制并由項目總經(jīng)理審批的目標(biāo)成本。整體而言，總部控股只對二階段（方案版3級成本科目）為目標(biāo)基準(zhǔn)進行控制，而區(qū)域城市公司則自行調(diào)節(jié)和管控三四階段目標(biāo)成本，原則上總部控股允

6、許城市和項目成本部在4-6級科目成本調(diào)劑。這種管控思想清晰體現(xiàn)了招商地產(chǎn)合理集分權(quán)和成本抓大放小、保證整體剛性與局部靈活的總原則。3，合約規(guī)劃打通前期目標(biāo)成本與后期合同執(zhí)行招商地產(chǎn)近幾年一直推行合約規(guī)劃的實踐，希望通過合約規(guī)劃實現(xiàn)目標(biāo)成本自上而下，逐級分解最終將目標(biāo)成本分解為后期招投標(biāo)、施工、結(jié)算整個過程可以有效管控合同簽訂和變更。而整個分解的依據(jù)大多依據(jù)“價量原則”和“經(jīng)驗值”，按照不同區(qū)域成本管理和執(zhí)行水平進行不同應(yīng)用深度的合約規(guī)劃，在分解之余，還提前預(yù)留一些余量，最終使得合約規(guī)劃和后期合同執(zhí)行變更更有靈活性和操作性。三、強組織招商特有的成本管控大三級和小三級組織有好理念，剛目標(biāo)制定后，自

7、然需要管控執(zhí)行目標(biāo)的組織與權(quán)責(zé)，對比其他房企的成本管理組織，招商地產(chǎn)的成本組織較有特色。最典型的是富有國企特點的多職能集體決策的成本管理委員會。其整個成員構(gòu)成由總部控股各相關(guān)職能線總經(jīng)理、分管副總共同組成，主要職責(zé)在于組織編制和審定公司成本管理原則、制度和流程，研究和決定公司成本控制重大事項和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制原則，并負責(zé)分享和推廣公司成本管理的先進經(jīng)驗。而在整個成本專項決策上，招商成本管理委員會采取集體議事和表決的方式進行，會議由成本管理委員會主任主持召開，整個會議過半數(shù)的委員表決同意的議題可形成決議，這種多部門少數(shù)服從多數(shù)的公開集體決策機制有效保證了招商地產(chǎn)在重大成本決策上不失誤。在具體成本組

8、織架構(gòu)上，招商成本架構(gòu)可分為“虛擬大三級”和“常設(shè)小三級”兩種并行架構(gòu)，大三級即在成本管理上形成“總控成本管理委員會、區(qū)域成本小組、城市公司或項目各部門”三級管理機制?？偪爻杀疚瘑T會主要針對二階段目標(biāo)成本、重大成本決策、推行成本制度規(guī)章流程等負責(zé)；而區(qū)域成本小組具體負責(zé)區(qū)域和城市具體成本管理的大小事項，而城市公司和項目部各部門則具體執(zhí)行成本事項。小三級架構(gòu)則是形成招商總控成本管理部、區(qū)域成本管理部和項目成本管理部的三級實體架構(gòu)?？偪爻杀竟芾聿扛嘁越叹毢蛥⒅\身份出現(xiàn)，70%對成本進行預(yù)控，而30%對一線成本提供專業(yè)服務(wù)，比如構(gòu)建成本的模板，對此招商特別強調(diào)總控成本管理部通過“24小時”服務(wù)一線

9、成本業(yè)務(wù)，靠專業(yè)服務(wù)來贏得一線認可的總的管控思路。在具體整個成本管控過程中，招商地產(chǎn)信奉“自上而下各層級權(quán)責(zé)對等、成本管理重心前移策劃與設(shè)計，總部權(quán)利合理下放抓大放小”的整體原則，最終縮短管理鏈條、前移管理職能，提高了整個決策和執(zhí)行效率。四、嚴(yán)考核年末巡檢糾偏和年末結(jié)果考核，多維度評價區(qū)域項目成本管理執(zhí)行正確的成本理念，權(quán)責(zé)明確的組織、科學(xué)合理的剛性目標(biāo)，剩下就是過程中糾偏和結(jié)果的考核了，應(yīng)該說招商地產(chǎn)對成本管理的考核非常精細。從考核的頻率來講，招商不僅有年中嚴(yán)格的成本巡檢與糾偏，還有年末成本目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的嚴(yán)格考核，更重要的是招商將考核結(jié)果的好壞直接與獎懲嚴(yán)格掛鉤，此舉有效促動了全員成本和全過

10、程成本管理理念的推進，真正實現(xiàn)了成本部與其他業(yè)務(wù)部門的高效協(xié)同。除年中過程巡檢和年末結(jié)果考核外，招商地產(chǎn)還通過基于信息化系統(tǒng)實時的動態(tài)成本進行嚴(yán)格監(jiān)控，一旦動態(tài)成本大于目標(biāo)成本時，總部就可視嚴(yán)重情況通過提醒或?qū)徟M行預(yù)警和強控。另外，招商還強調(diào)動態(tài)成本月報的及時編制和上報，通過及時的動態(tài)成本月報，招商成本決策和管理層有效管控了一線項目成本的異動和反常，實現(xiàn)了過程中糾偏和修正。從考核的維度而言，主要聚焦設(shè)計階段、招投標(biāo)階段和施工階段，具體涉及規(guī)章制度流程合規(guī)性、成本變動率、限額設(shè)計、招投標(biāo)管理、合同管理、文檔與資料管理等方方面面，最終控股總部按不同維度、不同權(quán)重綜合打分，整體評價出各區(qū)域城市項目的成本執(zhí)行水平。從考核的指標(biāo)上來講，招商地產(chǎn)對每個業(yè)務(wù)階段設(shè)置相應(yīng)了考慮指標(biāo)，比如對剛性目標(biāo)成本考核主要通過預(yù)計結(jié)算成本期初目標(biāo)成本比值，對設(shè)計階段的無效設(shè)計占設(shè)計合同總額比值等進行考核；對招投標(biāo)過程進行非競爭性招標(biāo)占合同總額等；以及合