中遠信息化“沉浮”啟示錄

1、中遠信息化沉浮啟示錄讀懂了中遠集運的信息化之路，或許你將避免走許多彎路盡管不能使用絕對的字眼，但是不得不承認“高調(diào)”和“低 調(diào)”在某種程度上意味著很強的暗示信息。中遠集運（即中遠集裝 箱運輸公司）雖然在全球集裝箱運輸公司中排名第7,其業(yè)務量也 是整個中遠集團的重中之重，但自1992年來他們對媒體幾乎到了 “三緘其口”的程度，是業(yè)績不佳？管理混亂？還是另有隱情？ 長時間里一直沒有答案。然而就在10月，中遠集運突然一改其低調(diào)作風，高調(diào)出席一 系列與惠普等公司合作的宣傳活動。這一冷一熱的背后隱藏著什么？10月29日，上海中遠集運的 IT總監(jiān)顧錢彬在與IT時代周刊記者的交談中，不僅爆出了其 信息化建設

2、近20年的傳奇經(jīng)歷，也給了中遠集運多年異常低調(diào)的 態(tài)度一個詳盡的解釋。整治“軟骨病”中遠集運是中遠集團下屬的一個子公司，也有人曾形象地把 集運比作集團的“心頭肉”，其人數(shù)和貢獻值的比重決定它在集 團的特殊地位。在1990年前，中遠集團的集裝箱業(yè)務被分散在廣州、大連、 上海、青島、天津等5個中遠的二級遠洋公司中，采取的是“多 利潤中心的經(jīng)營方式。分散經(jīng)營比較適合發(fā)展初期的業(yè)務，到 了 90年代這種方式的薄弱環(huán)節(jié)日益凸現(xiàn)：各港口 “搶貨現(xiàn)象嚴 重，業(yè)務拓展困難、IT系統(tǒng)建設滯后于整個集團?！皹I(yè)務整合”勢在必行。1992年集團內(nèi)部通過“自上而下”的方式，在北京成立了集 裝箱的經(jīng)營總部，從廣州、天津和

3、上海抽調(diào)業(yè)務精英，實行“一 個利潤中心”的管理模式。此次整合原本旨在避免“搶貨”這樣 的內(nèi)部惡性競爭現(xiàn)象，然而整合后的磨合卻不是件輕巧的事。原 本附屬于各遠洋公司，沒有獨立的核算，現(xiàn)在獨立核算成了一種 無形的壓力。更為嚴重的是，1992年剛好是全球集運高速發(fā)展的 “巔峰時期”，中遠集運的訂單也隨之劇增，而原屬于各分公司 的IT系統(tǒng)即使順利實現(xiàn)集成，也依然無法滿足業(yè)務發(fā)展的需要。顧錢彬回憶，“那時業(yè)務部門的信息需求極為迫切，面對大 好的形勢，因為系統(tǒng)的薄弱而丟單，真如同割肉一樣叫人心疼 ??！,，近一年的調(diào)研，1995年由英國公司TTSI實施的名為Tradeware的系統(tǒng)軟件在中遠集運上線了，但是

4、試運行的結果 卻令人失望：中遠實現(xiàn)的僅僅是全球的集裝箱管理的一個信息系 統(tǒng)，而原定的目標則是建設一個能支持集裝箱運輸?shù)姆椒矫婷娴?信息系統(tǒng)。而此時中遠集運IT的薄弱在業(yè)務運作上造成的沖擊也有了日 益擴大化的趨勢。其中最致命的是客戶等級模糊和成本控制的缺 乏。由于集裝箱運輸業(yè)務的復雜性，中遠采取按集裝箱業(yè)務量計 算貢獻值，進而確定大客戶的方式。但這種方法極不科學，因為 每個集裝箱貨物的價值差異很大，因而也決定了同一個集裝箱的 貢獻值可能很不同，客戶等級模糊的后果是高端客戶的流失。而 成本控制的缺乏則源自兩點：一方面，由于對集裝箱的貨物價值缺 乏統(tǒng)一控制機制，時常有低于運輸成本的貨物被承接；另一方

5、 面，中遠集運對于標準路線的選擇缺乏工具，因而常常是攬貨的 人不清楚后續(xù)，而后續(xù)又是由其他人操作的，最終由于中途周轉(zhuǎn) 過多而變成虧本生意。一個“半拉子系統(tǒng)，3年時間的流逝1998年，中遠集團內(nèi)部經(jīng)歷了一次“地震式的變革。新總 裁魏家福上任后，針對集團內(nèi)部“多元化”日益混亂，主次業(yè)務 嚴重不分的現(xiàn)狀，制定了新戰(zhàn)略，“我們的思路是有限相關多 元化，非相關的、缺乏長遠前景的業(yè)務要逐步退出。而對于核 心業(yè)務一定要牢牢把握，中遠的優(yōu)勢仍在航運?！痹诖吮尘跋?，中遠集團對于其核心業(yè)務又進行了一次重組， 中遠集運被搬到了國際3大航運中心之一的上海，實行經(jīng)營總部 和管理總部分離的管理，旨在加強業(yè)務部門的自主能力

6、。組織結構和業(yè)務模式的調(diào)整都不能改善中遠集運信息化的“軟骨病”,尤其在魏家福將其列為整個集團業(yè)務的“核中之 核”時，無數(shù)雙眼睛開始注視它，箭將離弦“創(chuàng)新”與“克隆之爭1999年8月，再次啟航的中遠決定投入巨額資金，聘請最優(yōu) 秀的團隊，旨在建立一個真正既能滿足目前的業(yè)務需要，又具備 成長能力的系統(tǒng)。10月1日開始，中遠對外招標，21日公布最終中標名單： IBM和馬士基DATAo中遠“選秀意圖明顯：IBM是IT行業(yè)的老 大，馬士基DATA在世界航運業(yè)排名前3,他們不僅能給中遠集運 帶來行業(yè)的最佳解決方案，而且可以給中遠帶來最先進的管理思 想。然而當實施方案出爐后，項目組內(nèi)部暗藏著一股不安情緒。“3

7、年完成全球?qū)嵤┨^激進了”、“投資那么大，我們經(jīng)驗也不 足”、“風險太大”當項目全面啟動時，相關的全面分析開 始運作。可是不安的情緒在悄悄滋長。這時，包括總經(jīng)理許立榮在內(nèi)的中遠集運高層想到了正在英 國學習信息管理的顧錢彬，他在中遠有15年的業(yè)務經(jīng)驗，同時熟 悉海外市場和信息處理。于是在20xx年年初，顧錢彬回國，走馬 上任中遠集運的新IT總監(jiān)。在商討信息化建設的思路時，中遠一 位高層提供了 一個新線索，“1999年我們曾經(jīng)去海外考察過東方 海外、APL和馬士基等國際第一流的航運公司，參觀他們的信息系 統(tǒng)建設，雖然其中有些可能適合我們，但是沒有一家愿意出 售。”這給了顧錢彬很大的啟發(fā)，引進和創(chuàng)新

8、都是可行之路，關 鍵看誰的成本低和風險小。20xx年2月，中遠高層開始“密會東方海外高層，幾輪接 觸下來，中遠高層有了新想法：東方海外有一套IRIS2 （全球集 裝箱運輸信息集成系統(tǒng)）很適合中遠，而且東方海外現(xiàn)在愿意出 售這套系統(tǒng)。原本遙不可及的“復制”之路一下變得“觸手可 及”，抉擇變成了一個現(xiàn)實的主題。3月，在許立榮召開的會議上，顧錢彬分析，“如果采用自主 建設系統(tǒng)的方案，最大的優(yōu)勢在于量體裁衣，業(yè)務適合度是最高 的，但創(chuàng)新風險較大，特別是如果失敗的話，時間成本是無法挽 回的。而采取引進的方案，實施風險較小，時間成本可以得到有 效控制，但適合度可能會受到一定程度的限制，終止前一個項目 合同的成本也應被考慮，而引進方式最重要的是對系統(tǒng)適合度