房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃及管理體系優(yōu)化

1、黃博文版權(quán)所有 房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃及管理體系優(yōu)化房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃及管理體系優(yōu)化 黃博文版權(quán)所有 課程框架課程框架 外部分析 宏觀、行業(yè)、對手、顧客、 內(nèi)部分析 周期、經(jīng)營、管理、資源、 戰(zhàn)略 框架 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略路徑 戰(zhàn)略支撐 理論、案例、工具 管理 體系 優(yōu)化 企業(yè)文化 管控模式 組織能力 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)流程 授權(quán)體系 業(yè)績管理 激勵體系 黃博文版權(quán)所有 目 錄 一、中國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)綜合分析一、中國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)綜合分析 1、綜合分析 2、宏觀分析 3、行業(yè)分析 4、對手及標(biāo)桿研究 二、房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析二、房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析 1、企業(yè)發(fā)展周期分析 2、雙刃劍-異地擴張 3、并購

2、、戰(zhàn)略合作在房地產(chǎn)企業(yè)擴張中的作用 三、房地產(chǎn)企業(yè)管理體系全面診斷：工具及案例三、房地產(chǎn)企業(yè)管理體系全面診斷：工具及案例 四、房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略四、房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略 1、戰(zhàn)略體系圖 2、目標(biāo) 3、戰(zhàn)略路徑 3、戰(zhàn)略支撐：融資、投資、開發(fā)、規(guī)劃及計劃 4、戰(zhàn)略指標(biāo)體系 五、戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化五、戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 1、企業(yè)文化建設(shè) 2、管控模式優(yōu)化 3、組織能力發(fā)育 4、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 5、業(yè)務(wù)流程整合 6、授權(quán)體系明確 7、動態(tài)績效管理 8、綜合激勵管理 六、理論、工具、案例六、理論、工具、案例 1、深圳g企業(yè)0711戰(zhàn)略綱要講解 2、北京d企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告講解 3、華北y企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃項目

3、計劃 4、其他案例 黃博文版權(quán)所有 中國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)綜合分析中國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)綜合分析 一、中國房地產(chǎn)業(yè)前景及優(yōu)勢 1、國家經(jīng)濟、社會的發(fā)展；國家的支柱產(chǎn)業(yè) 2、國家調(diào)控水平日益提高；土地市場日益規(guī)范；金融市場日益規(guī)范和開放 3、需求空間巨大 4、平均利潤率高 5、全國集中度低與局部集中度高并存 6、需求分化與分割導(dǎo)致小、中、大企業(yè)長期并存 7、新農(nóng)村建設(shè) 二、中國房地產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險及劣勢 1、行業(yè)正處快速變化過程中，政府不成熟，金融及土地環(huán)境不佳；政策不確定性大 2、開發(fā)周期長 3、行業(yè)資源及能力儲備不足（含hr） 4、利潤率下降 三、中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢 1、行業(yè)環(huán)境逐漸規(guī)范穩(wěn)定，消費者逐漸成熟 2

4、、集中度快速提升(份額、土地、資金、人才快速向優(yōu)秀企業(yè)集中，例如：金融街集中招200人) 3、門檻和經(jīng)營要求提高：資金門檻（5年10倍）、投資門檻、開發(fā)門檻、管理門檻、hr門檻 4、利潤率下降 5、誰是行業(yè)未來的主角 6、標(biāo)準(zhǔn)化與個性化并存；專業(yè)化與集成化并存 今后今后1010年我國對商品住宅的需求量最保年我國對商品住宅的需求量最保 守的估計是守的估計是66.3366.33億平方米，復(fù)合增長億平方米，復(fù)合增長 率為率為9.33%9.33%；穩(wěn)健估計是；穩(wěn)健估計是94.2294.22億平方米，億平方米， 復(fù)合增長率為復(fù)合增長率為10.99%10.99%；樂觀的估計需求；樂觀的估計需求 有望達(dá)到有

5、望達(dá)到127.49127.49億平方米，復(fù)合增長率億平方米，復(fù)合增長率 達(dá)到達(dá)到12.71%12.71%。 黃博文版權(quán)所有 中國宏觀經(jīng)濟1 我國靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的投資、初級加工品出口與城鎮(zhèn)居民消費支撐經(jīng)濟增長的方 式已接近極限，經(jīng)濟增長的新動力在于產(chǎn)業(yè)升級與農(nóng)村消費能力的提高。 國家通過產(chǎn)業(yè)政策和提倡科學(xué)發(fā)展觀、鼓勵自主創(chuàng)新推動產(chǎn)業(yè)升級。 國家通過新農(nóng)村建設(shè)、構(gòu)建和諧社會培養(yǎng)農(nóng)村及城市中低收入人群消費能力。 在人民幣匯率上采取逐步放開，有控制地緩慢升值，同時采用緊縮性貨幣政 策削弱熱錢的沖擊，給國內(nèi)企業(yè)留出應(yīng)對的時間。 中國政府擁有了強大的財務(wù)支付能力及高額外匯儲備，足以應(yīng)對產(chǎn)業(yè)升級過 程中的市場風(fēng)

6、險，不致陷入類似拉美與韓國的債務(wù)危機。 中國尚有8億農(nóng)村人口有待城市化，中國的內(nèi)需在相當(dāng)長一段時間內(nèi)都具有 很大的潛力。 隨著政府宏觀調(diào)控能力的日益加強，政府在中國經(jīng)濟成長中的主導(dǎo)作用還將 繼續(xù)，中國經(jīng)濟成長的不確定性也更小。 結(jié)論：只要改革開放的主旋律不變，只要中國政府致力于構(gòu)建和諧社會、提結(jié)論：只要改革開放的主旋律不變，只要中國政府致力于構(gòu)建和諧社會、提 升環(huán)境承載能力、推動產(chǎn)業(yè)升級，升環(huán)境承載能力、推動產(chǎn)業(yè)升級，中國經(jīng)濟增長將是長期、持續(xù)的過程中國經(jīng)濟增長將是長期、持續(xù)的過程 。 黃博文版權(quán)所有 中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展1 發(fā)育期成長期成熟期衰退期 市場增長速 度 高于gdp的增長速度并逐漸趨

7、緩 投資需求狀 況 為支持增長，資金需求達(dá)到高 峰 市場規(guī)模快速增加 顧客的穩(wěn)定 性 有一定信任，尚未形成品牌忠 誠 競爭者數(shù)量高邊際利潤吸引競爭者，末期 行業(yè)開始集中 市場份額分 布 穩(wěn)定性增加，少數(shù)競爭者以強 勢姿態(tài)出現(xiàn) 競爭的性質(zhì)市場的迅速增長掩蓋了競爭 進(jìn)入的難度較困難，市場力量產(chǎn)生，但不 是很強 利潤與現(xiàn)金贏利，現(xiàn)金流依然為負(fù) 略略 黃博文版權(quán)所有 中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展2 政府主導(dǎo)的色彩濃厚，土地與資金仍是發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸 行業(yè)集中度不斷提高如何尋求規(guī)模迅速擴張并在管理上同步提升是搶 得先機的重要砝碼；資本運作對行業(yè)集中度的提高起著絕對的決定作用 融資能力的重要性日益凸現(xiàn)直接融資的作用日

8、益大于間接融資 產(chǎn)品與市場競爭日益激烈要求創(chuàng)新，以提高利潤率和土地獲取能力 對運作能力的要求與成本控制要求日益提高要求標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)業(yè)化，降 低管理費用、提高周轉(zhuǎn)率 盈利模式仍未有多少改變。 結(jié)論：融資能力和資本運作能力決定了開發(fā)商能否在地產(chǎn)行業(yè)中結(jié)論：融資能力和資本運作能力決定了開發(fā)商能否在地產(chǎn)行業(yè)中 占有一席之地；而開發(fā)能力和管理能力又對開發(fā)商的融資能力占有一席之地；而開發(fā)能力和管理能力又對開發(fā)商的融資能力 和資本運作能力起著決定性的作用。地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展已和資本運作能力起著決定性的作用。地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展已 面臨越來越大的挑戰(zhàn)，綜合能力的要求也越來越高。面臨越來越大的挑戰(zhàn)，綜合能力的要

9、求也越來越高。 黃博文版權(quán)所有 中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展3 找地可研儲地融資策劃設(shè)計施工銷售服務(wù) 運營 香港模式香港模式 廣告 客戶推薦 網(wǎng)絡(luò) 地產(chǎn)經(jīng)紀(jì) 參觀 樣板 房 用戶需求 平面設(shè)計 地塊選擇 簽訂合同 繳納訂金 申請 按揭 貸款 房屋建造 個性化選 擇 交付 使用 美國模式美國模式 逐漸過渡逐漸過渡 黃博文版權(quán)所有 房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展過程 從房地產(chǎn)開發(fā)過程來看，呈現(xiàn)螺旋式循環(huán)發(fā)展的過程， 具體可以分為三個循環(huán)階段： 中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展4 開發(fā)循環(huán) 投資循環(huán) 資產(chǎn)證券 化循環(huán) 資本市場 黃博文版權(quán)所有 中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展5 香港香港美國美國當(dāng)前中國當(dāng)前中國10-1510-15年后中國年后中國 領(lǐng)

10、土性質(zhì)領(lǐng)土性質(zhì) 自治城邦自治城邦 高人口密度高人口密度 大國大國 低人口密度低人口密度 經(jīng)濟發(fā)展水平經(jīng)濟發(fā)展水平發(fā)達(dá)發(fā)達(dá)發(fā)達(dá)發(fā)達(dá) 潛在需求量潛在需求量大大一般一般 土地土地 壟斷供應(yīng)壟斷供應(yīng) （土地批租模式）（土地批租模式） 分散供應(yīng)分散供應(yīng) （財產(chǎn)稅模式）（財產(chǎn)稅模式） 有租期有租期 無開發(fā)時限無開發(fā)時限 帶產(chǎn)權(quán)帶產(chǎn)權(quán) 可期權(quán)方式拿地可期權(quán)方式拿地 稀缺稀缺充裕充裕 居住風(fēng)格居住風(fēng)格 高容積率高容積率 集合住宅為主集合住宅為主 低容積率低容積率 獨棟住宅為主獨棟住宅為主 政府政府 高房價高房價 高地價高地價 高福利高福利 自由港，低稅制，靠土自由港，低稅制，靠土 地收入彌補財政不足地收入彌補

11、財政不足 規(guī)制規(guī)制 補貼中低收入者購房補貼中低收入者購房 鼓勵開發(fā)中低價房鼓勵開發(fā)中低價房 差別對待，抑制土地投差別對待，抑制土地投 機機 資本資本充裕充裕充裕充裕 融資融資 便利便利 客戶融資（預(yù)售）和銀客戶融資（預(yù)售）和銀 行債權(quán)融資為主行債權(quán)融資為主 便利便利 市場化資本運作為主市場化資本運作為主 中外房地產(chǎn)發(fā)展環(huán)境比較 略 黃博文版權(quán)所有 中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展6 環(huán)境對開發(fā)商的影響比較 香港香港美國美國當(dāng)前中國當(dāng)前中國10-1510-15年后中國年后中國 政府關(guān)系政府關(guān)系非常重要非常重要不重要不重要 市場市場次要次要非常重要非常重要 產(chǎn)品產(chǎn)品次要次要重要重要 管理管理次要次要重要重要 運

12、營運營次要次要重要重要 投資投資重要重要重要重要 融資融資重要重要次要次要 盈利模式盈利模式 （關(guān)鍵利（關(guān)鍵利 潤來源）潤來源） 土地投資價值土地投資價值+ +土土 地投資溢價地投資溢價+ +房地房地 產(chǎn)投資價值產(chǎn)投資價值+ +房地房地 產(chǎn)投資溢價產(chǎn)投資溢價 土地價值增值土地價值增值+ +土土 地投資價值地投資價值+ +房地房地 產(chǎn)價值增值產(chǎn)價值增值+ +房地房地 產(chǎn)投資價值產(chǎn)投資價值 開發(fā)商風(fēng)開發(fā)商風(fēng) 格格 土地經(jīng)營掛帥，土地經(jīng)營掛帥， 全能型開發(fā)商全能型開發(fā)商 資本運作掛帥，資本運作掛帥， 專業(yè)化開發(fā)商專業(yè)化開發(fā)商 產(chǎn)業(yè)鏈特產(chǎn)業(yè)鏈特 征征 以開發(fā)商為中心以開發(fā)商為中心 的縱向價值鏈的縱向價

13、值鏈 以基金為主導(dǎo)，以基金為主導(dǎo)， 專業(yè)分工細(xì)致的專業(yè)分工細(xì)致的 橫向價值鏈橫向價值鏈 略 黃博文版權(quán)所有 競爭對手分析1 主流房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以區(qū)分為以萬科為代表的專業(yè)型 和以合生為代表的成本型。 專業(yè)型開發(fā)商對專業(yè)能力進(jìn)行持之以恒的投入，以獲 得長期發(fā)展?jié)摿Α?成本型開發(fā)商嚴(yán)格控制當(dāng)期成本，以獲取當(dāng)期最佳表 現(xiàn)。 降低土地獲取成本和開發(fā)成本、控制一般行政費用、提 高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和充分利用財務(wù)杠桿是提升業(yè)績表現(xiàn)的通 用路徑。 有目的地對某類專業(yè)能力進(jìn)行長期持續(xù)的投入，形成核 心競爭力，是企業(yè)差異化成長的專有路徑。 黃博文版權(quán)所有 競爭對手分析2 國內(nèi)典型房企的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 全 國 性 跨 區(qū) 域

14、局 部 區(qū) 域 集中于工程管理在房產(chǎn)價值鏈 的適度延伸 居住需求衍生 產(chǎn)業(yè)的適度捆綁 非相關(guān)多元化 黃博文版權(quán)所有 競爭對手分析3-萬科(綜述) 1、萬科是目前中國惟一一家按美國模式拷貝并進(jìn)行操作的房產(chǎn) 企業(yè) 2、萬科的特點 專注于房地產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營 著重研究中產(chǎn)收入者的房產(chǎn)品需求 然后在全國范圍內(nèi)取得相應(yīng)的土地 復(fù)制產(chǎn)品的市場定位和品牌策略 產(chǎn)品單一面向極其準(zhǔn)確的客戶目標(biāo) 3、該模式的突出之處 產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、投資模式標(biāo)準(zhǔn)化 資本投入、產(chǎn)品品質(zhì)和管理團隊都能有效控制 黃博文版權(quán)所有 競爭對手分析3-萬科（效率） 收益 指標(biāo)之前（2002以前）之后（2005年后） 開發(fā)效率的提 升 從拿地到開盤周

15、期 t 運作效率提升零星合同審批時效 變更效率提升設(shè)計變更效率 回款效率提升 回款周期縮短 計劃完成率提 高 關(guān)鍵節(jié)點計劃完成率 人均效能提升人力投入產(chǎn)出比（凈利潤 /人力總成本） 人均設(shè)計面積 管理效能(人均管理效能) 略 黃博文版權(quán)所有 競爭對手分析3-萬科（效率） 收益 指標(biāo)之前（2002以前）之后（2004年后） 知識成果 轉(zhuǎn)換 輸入的知識庫改進(jìn)信息轉(zhuǎn)化 為相關(guān)系統(tǒng)要求轉(zhuǎn)化率（規(guī) 范標(biāo)準(zhǔn)及其它文件） 設(shè)計質(zhì)量 的提高 設(shè)計差錯率 工程質(zhì)量 提高 總體工程質(zhì)量滿意率客戶評 價 月均返修量 集中交付缺陷 交付頭四月月均缺陷 房屋質(zhì)量 提高 房屋質(zhì)量滿意率 銷售服務(wù) 質(zhì)量提高 銷售服務(wù)滿意度

16、 成本管理 質(zhì)量提高 目標(biāo)成本變動率 略 黃博文版權(quán)所有 競爭對手分析3-萬科（效率） 收益 指標(biāo)之前（2002以前）之后（2004年后） 客戶滿 意度提 高 客戶忠誠度 客戶滿意度(產(chǎn)品） 員工滿 意度提 升 集團員工整體滿意度略 黃博文版權(quán)所有 競爭對手分析4-合生創(chuàng)展 1、合生創(chuàng)展是致力發(fā)展住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、酒店地產(chǎn)、旅游度假產(chǎn)業(yè)和物業(yè) 管理產(chǎn)業(yè)等泛地產(chǎn)事業(yè)的大型綜合性企業(yè)集團 2、合生創(chuàng)展的特點 做大規(guī)模，率先采用大盤操作的概念 客戶定位以滿足城市中高收入的置業(yè)需要為主，開發(fā)的物業(yè)集中于中高檔 項目，銷售均價比當(dāng)?shù)氐氖袌銎骄鶅r格水平高出15一72 對市場前景的準(zhǔn)確把握，開發(fā)未來升值潛

17、力大而當(dāng)時位置偏僻價格低廉的 土地 戰(zhàn)略擴張三部曲：1、通過集中化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略，建立企業(yè)規(guī)?；l(fā) 展的基礎(chǔ)；2、通過集約化拓展進(jìn)行跨區(qū)域擴張 ；3、實施規(guī)?；l(fā)展 行事低調(diào) 注重資本運作 3、該模式的突出之處 規(guī)?；l(fā)展有利于降低成本、提升品牌效應(yīng)，抵御市場競爭風(fēng)險，實現(xiàn)規(guī) 模經(jīng)濟 黃博文版權(quán)所有 競爭對手分析5-招商地產(chǎn) 1、招商地產(chǎn)具有招商局這一得天獨厚的背景，伴隨著蛇口開發(fā)區(qū)的成長而迅 猛發(fā)展 2、招商地產(chǎn)的特點 房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)租賃和水電供應(yīng)三駕馬車 定位于中高端產(chǎn)品 建立以房地產(chǎn)開發(fā)、出租物業(yè)經(jīng)營、二手房買賣中介和物業(yè)管理為一體 的業(yè)務(wù)模式，為客戶提供房地產(chǎn)全面增值服務(wù) 注重產(chǎn)品

18、與服務(wù)創(chuàng)新 穩(wěn)健經(jīng)營，注重風(fēng)險控制 面向全國積極拓展，形成3+x格局 多元化融資并與招商銀行結(jié)成緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 3、該模式的突出之處 經(jīng)常性收入與開發(fā)性收入比為1：4，為行業(yè)之最，抗風(fēng)險性與抵御周期 波動的能力較強 黃博文版權(quán)所有 競爭對手分析6-順馳地產(chǎn) 1、順馳以二手房市場代理起家介入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，在近年內(nèi)迅速擴張，成 為集房地產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)中介服務(wù)和物業(yè)管理于一體的全國性開發(fā)企業(yè)。 2、順馳的特點 “樓賺樓”的銷售模式 高風(fēng)險，激進(jìn)高調(diào)全國性大規(guī)模擴張 高價打壓對手獲取土地 快速滾動開發(fā)，通過加速現(xiàn)金流入，延遲現(xiàn)金流出緩解資金鏈 開發(fā)、銷售、置換三大主營業(yè)務(wù)良性互動 積極拓展融

19、資渠道，多元化融資 放權(quán)管理（2005年后逐漸調(diào)整，向上收權(quán)） 注重銷售成長（2005年后強調(diào)利潤成長） 3、該模式的突出之處 二三級市場聯(lián)動，帶來范圍經(jīng)濟效應(yīng) 風(fēng)險過大，資金鏈條脆弱 對上下游的擠壓導(dǎo)致企業(yè)短期內(nèi)得益但長期生存環(huán)境惡化 黃博文版權(quán)所有 競爭對手分析7-萬通 1、萬通是在北京最早成立的以民營資本為主體的大型股份制房地產(chǎn)企業(yè)，也 是實收資本額最大的民營房地產(chǎn)公司 2、萬通的特點 由“香港模式”變?yōu)椤懊绹Ｊ健?，由全能開發(fā)商轉(zhuǎn)型為專業(yè)的房地產(chǎn) 投資公司，將投資領(lǐng)域集中于“房屋供應(yīng)”、“土地經(jīng)營”、“商用物 業(yè)”和“定制服務(wù)”四大領(lǐng)域。 期望通過定制化生產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)規(guī)避開發(fā)風(fēng)險和房地

20、產(chǎn)周期波動的影響 市場目標(biāo)是形成一個具有國際影響的專業(yè)房地產(chǎn)投資商 定位高端市場，重視項目系列的品牌建設(shè) 注重創(chuàng)新 有限土地儲備戰(zhàn)略：目標(biāo)是將住宅類土地儲備控制在300萬-400萬平方 米的水平上 3、該模式的突出之處 市場抗風(fēng)險能力強 在中國產(chǎn)業(yè)環(huán)境尚不夠成熟的背景下，不易做大規(guī)模 在中國土地溢價占房價比重較高的現(xiàn)狀下，難以攫取高利潤，為今后發(fā) 展提供資金 黃博文版權(quán)所有 競爭對手分析8-復(fù)地 1、復(fù)地是中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)集團之一，一級開發(fā)資質(zhì)，香港聯(lián)交所主板h 股上市公司（代碼2337），公司總部設(shè)于中國上海 2、復(fù)地的特點 以中高檔住宅產(chǎn)品的開發(fā)為主 準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位 多項目管理的能力

21、良好的售后服務(wù)體系 在未來將逐漸增加一定比例長期持有的經(jīng)營性物業(yè) ，以抵御市場風(fēng)險 多元化融資 以上海為基地快速增長后向全國拓展 3、該模式的突出之處 能力較為全面 黃博文版權(quán)所有 競爭對手分析9-綠城 1、綠城房地產(chǎn)集團是浙江地區(qū)有代表性的房地產(chǎn)開發(fā)商，在短短的十年時間 里，綠城從只有幾個人的企業(yè)起步，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為“2005中國房地產(chǎn) 百強開發(fā)企業(yè)綜合實力top10”。 2、綠城的特點 專注于開發(fā)優(yōu)質(zhì)的系列城市住宅產(chǎn)品，同時涉足教育、體育（足球）、 酒店、醫(yī)院、文化傳媒等領(lǐng)域 清新典雅的產(chǎn)品風(fēng)格和人文主義的產(chǎn)品定位 規(guī)劃布局以人為本，因地制宜；建筑造型精美，用材用色考究；園區(qū)空 間錯落有

22、致，疏密得當(dāng)；戶型寬敞舒適多樣靈活；景觀環(huán)境濃墨重彩與 建筑有機融合；園林綠化與活動功能相輔相成；社區(qū)會所配套完善，設(shè) 施齊全；智能化設(shè)計無微不至；室內(nèi)裝潢精致氣派而不失典雅等等 綠城的產(chǎn)品總是同區(qū)域中綜合品質(zhì)最高的，在二手房市場中成交價也總 是最高的 拿地以協(xié)議為主，通過公益領(lǐng)域的投資帶動地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)，運用人脈關(guān) 系 3、該模式的突出之處 高品質(zhì)帶來高客戶忠誠度 協(xié)議拿地帶來搞土地溢價，為企業(yè)規(guī)模迅速擴張?zhí)峁┵Y金血液 房地產(chǎn)房地產(chǎn)e網(wǎng)網(wǎng) 黃博文版權(quán)所有 競爭對手分析10-美國標(biāo)桿研究 1、pulte公司：基于客戶細(xì)分和產(chǎn)品設(shè)計、建造能力，關(guān)注價值鏈前端 （1）依靠客戶細(xì)分進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計和建造，

23、滿足最多客戶需求 （2）依靠縱向整合價值鏈，降低原材料成本，提高質(zhì)量 2、lennar公司：基于融資、投資和營銷能力，選擇了價值鏈中的土地和銷售 （1）通過獨特的期權(quán)和松散的合作關(guān)系來擴大土地資源的來源 （2）多渠道及雙營銷促進(jìn)銷售，向顧客提供完善的金融服務(wù) 3、centex公司：基于原材料生產(chǎn)能力和建造能力，選擇價值鏈中段 （1）強化房屋建設(shè)為中心的主營業(yè)務(wù)，關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和運營效率 （2）發(fā)揮一貫的在原材料上的優(yōu)勢，降低生產(chǎn)成本 4、horton公司：基于家族企業(yè)的管控能力而選擇價值鏈的前后端 （1）建筑外包，監(jiān)督人員負(fù)責(zé)監(jiān)控建設(shè)過程并參與設(shè)計的重要決策 （2）實現(xiàn)在分散化經(jīng)營中的產(chǎn)品個性化

24、與規(guī)?；a(chǎn)的統(tǒng)一 黃博文版權(quán)所有 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析1 地產(chǎn)企業(yè)生命階 段 主要任務(wù)適應(yīng)的管控發(fā)展動力 單區(qū)域非集團階 段 機會牽引 單區(qū)域集團化鞏固根據(jù)地；尋找跨區(qū)域拓展的機會；開始關(guān)注項目 品牌；形成項目開發(fā)的穩(wěn)定模式；人才隊伍雛形 強經(jīng)營控制型母 子關(guān)系 集團化向其他區(qū)集團化向其他區(qū) 域擴張初期域擴張初期 鞏固根據(jù)地；尋找跨區(qū)域拓展的機會；探討跨區(qū)域集鞏固根據(jù)地；尋找跨區(qū)域拓展的機會；探討跨區(qū)域集 團化運作模式團化運作模式( (管控管控 流程流程 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 權(quán)責(zé)權(quán)責(zé)) )；融資與合；融資與合 作；資源集中；關(guān)注企業(yè)品牌知名度；關(guān)注作；資

25、源集中；關(guān)注企業(yè)品牌知名度；關(guān)注hrhr 強經(jīng)營控制型母強經(jīng)營控制型母 子關(guān)系子關(guān)系 機會牽引機會牽引 資源推動資源推動 集團化向其他區(qū)集團化向其他區(qū) 域擴張中期域擴張中期 區(qū)域擴張基本結(jié) 束 資本運作能力、 戰(zhàn)略能力、組 織能力、資源 整合能力及品 牌制勝 產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新期 基金管理階段 略 黃博文版權(quán)所有 異地發(fā)展的異地發(fā)展的 好處好處 1、獲取不同地區(qū)間經(jīng)濟及行業(yè)發(fā)展不平衡帶來的超額收益；2、分散投資風(fēng)險； 3、擴大市場范圍；4、快速做大 異地發(fā)展的異地發(fā)展的 風(fēng)險風(fēng)險 1、因?qū)Ξ惖氐耐恋丶爱a(chǎn)品市場、顧客、產(chǎn)業(yè)鏈、政府等不熟悉，導(dǎo)致投資和經(jīng) 營風(fēng)險急劇提升；2、管理復(fù)雜性、難度、成本急劇提升（

26、文化及管理一致性、 資金調(diào)度、人員配置、產(chǎn)品系列化及標(biāo)準(zhǔn)化等）；3、人工效能下降；4、根據(jù)地 逐漸被侵蝕 異地發(fā)展的異地發(fā)展的 條件條件 異地發(fā)展的異地發(fā)展的 方式及注意方式及注意 事項事項 異地發(fā)展的異地發(fā)展的 案例案例 1、深圳g集團；2、深圳shy；3、天津sc集團；4、北方某地產(chǎn)公司ay；5、南 方某地產(chǎn)公司xj 成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)分析 聚焦區(qū)域的聚焦區(qū)域的 案例案例 1、廊坊hx；2、重慶lh；3、珠海hf 做深做實做透當(dāng)?shù)厥袌?，修煉能力，循環(huán)積累資源，謹(jǐn)慎分析，逐步相機異地擴 張 非相關(guān)多元化？基于產(chǎn)品、資源、能力、客戶的多元化？縱向或橫向一體 化？ 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析

27、房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析2 略 黃博文版權(quán)所有 案例1金地擴張之路 1、88年創(chuàng)辦。國有控股。貿(mào)易及工業(yè)區(qū)物業(yè)管理 2、94年進(jìn)入地產(chǎn)業(yè)。金地花園。現(xiàn)代企業(yè)制度改革試點 3、96年，海景花園。員工持股 4、97年，iso9001，績效管理的甲a甲b特色 5、98年，金海灣。人民日報社人民大會堂現(xiàn)代企業(yè)制度與金地模式理論研討 6、99年，翠園。核心競爭力及三年經(jīng)營規(guī)劃 7、00年，溝通。超越文化年。全面客戶滿意工程?？蛻魸M意年。上市。進(jìn)入北京。 8、01年，股票正式流通 9、02年，集團化管理模式研究。oa項目。金地之道啟動 9、03年，進(jìn)入上海。東莞。武漢。能力提升年。流程優(yōu)化項目。he

28、witt項目。投資模型 10、04年，奧美項目。進(jìn)入珠海。集團化管控模式研究?；輴傢椖?。知識管理項目。360度測評 11、05年，進(jìn)入天津、寧波、廣州。效率提升年。流程優(yōu)化項目。效率評價指標(biāo)。業(yè)務(wù)it化 12、06年，進(jìn)入沈陽、西安、佛山。管控、組織優(yōu)化、管理審計。溝通體系。計劃管理it化。文化變革 13、07年，進(jìn)入南京。知名商標(biāo) 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析3案例案例 黃博文版權(quán)所有 案例2順馳擴張之路 1、95年，轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開發(fā)。9501，一直在天津市區(qū)開發(fā) 2、02年，占天津住宅銷量的20%分額。5月9日，國土資源部下發(fā)招、拍、 掛文件，6月份，順馳進(jìn)入

29、天津的郊區(qū)塘沽，獲取第一個招牌掛項目，也是 第一次走出天津市區(qū) 3、03年、7月20日，順馳召開了持續(xù)17小時的昌平會議，孫宏斌作了鴻鵠 之志向，螞蟻之行動的報告，由此拉開了順馳全國化擴張的序幕 4、03年8月04年底，共1.5年，順馳瘋狂高價拿地120億元，快速完成全國 四大區(qū)域的布局 5、04年，孫宏斌離職。匯款突破100億 6、05年3月，總部遷往北京，11月，全國大裁員。公司從年底開始收權(quán)，要 利潤 7、06年，2月，撤并三大區(qū)域集團。4月孫宏斌復(fù)出。9月，路勁基建進(jìn)入 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析3案例案例 黃博文版權(quán)所有 案例3shy兵敗西安，4年后

30、小心探索惠州和東莞 案例4-北方的ay，南方的xj，單城市公司，欲向同省的 周邊城市發(fā)展。經(jīng)診斷，管理、能力、資源（含hr）不 足。先花2年3年提升，再某異地擴張之路 案例5-廊坊hx。單城市住宅及商業(yè)固安新農(nóng)村建設(shè)- 滄州新農(nóng)村建設(shè)、唐山新農(nóng)村建設(shè)-未來的主業(yè)：河北的 新農(nóng)村建設(shè)。成立40人的管理研發(fā)中心。與國際、國內(nèi)知 名咨詢公司合作。與知名行業(yè)專家個人合作 案例6-重慶lh。重慶老大，管理及開發(fā)能力修煉，06年 異地發(fā)展（北京）。據(jù)說，可研報告的精度達(dá)正負(fù)5%。 王石佩服的物業(yè)管理水平。 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析3案例案例 黃博文版權(quán)所有 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)

31、展周期及轉(zhuǎn)折點分析房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析4并購并購 并購的融資、投資功能及在企業(yè)擴張中的作用并購的融資、投資功能及在企業(yè)擴張中的作用 黃博文版權(quán)所有 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析5戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略合作 戰(zhàn)略合作的融資、投資功能戰(zhàn)略合作的融資、投資功能及在企業(yè)擴張中的作用及在企業(yè)擴張中的作用 一、萬科（40%）與中國航空工業(yè)第 一集團（下屬瑞賽科技）（60%）的 戰(zhàn)略合作。強強合作，資源互補。 二、據(jù)傳，某著名職業(yè)經(jīng)理人去了四 川長虹做地產(chǎn)。我們?nèi)绾螒?yīng)對外行業(yè) 巨頭進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)？視而不見or對抗 or合作？ 黃博文版權(quán)所有 企業(yè)全面診斷-經(jīng)營、管理、資源 黃博

32、文版權(quán)所有 企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理框架企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理框架 戰(zhàn)略分析、5年戰(zhàn)略制訂 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略執(zhí)行路徑 企業(yè)文化核心能力及關(guān)鍵能力管控3年經(jīng)營規(guī)劃 流程、組織、權(quán)責(zé) 2年及年度投資 規(guī)模、布局及節(jié)奏 2年及年度 融資規(guī)模、 結(jié)構(gòu)及節(jié)奏 2年及年度 開發(fā)規(guī)模、 結(jié)構(gòu)及節(jié)奏 年度重要業(yè)務(wù)和管理工作計劃及預(yù)算（以項目管理為核心） （以業(yè)務(wù)和管理流程為基礎(chǔ)） 績效管理及激勵績效管理及激勵 內(nèi)部資源平臺：決策、hr、知識管理/外部資源平臺：社會、政府、各種合作伙伴 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù) 投資 開發(fā) 經(jīng)營 投資 開發(fā) 經(jīng)營 黃博文版權(quán)所有 遠(yuǎn)景：遠(yuǎn)景：你是誰？你想成為誰？你能成為誰？客戶的遠(yuǎn)景！

33、使命：使命：存在的價值和理由？價值？客戶的使命！ 目標(biāo)：目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)示例 2007年2008年2009年2010年2011年2015年 凈利潤（億元） 凈資產(chǎn)（億元） 銷售收入（億元） 布局及城市個數(shù) 布局及項目個數(shù) 開發(fā)規(guī)模、結(jié)構(gòu)、節(jié)奏 現(xiàn)有資源（錢地人） 資源規(guī)劃（錢地人） 職能規(guī)劃、管理改善 明確企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)明確企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo) 黃博文版權(quán)所有 業(yè)態(tài)組合業(yè)態(tài)組合 區(qū)域布局區(qū)域布局 價值鏈選擇價值鏈選擇 產(chǎn)品產(chǎn)品 地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略路徑地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略路徑-業(yè)務(wù)選擇、產(chǎn)品、區(qū)域、價值鏈、組織能力組合模型業(yè)務(wù)選擇、產(chǎn)品、區(qū)域、價值鏈、組織能力組合模型 核心能力選擇 產(chǎn)業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)選擇

34、戰(zhàn)略戰(zhàn)略 路徑路徑 黃博文版權(quán)所有 融融 資資 渠渠 道道 自有資本銀行貸款 股市融資債券金融工具創(chuàng)新 買殼借殼上市 開發(fā)貸款 個人貸款 結(jié)算資金 ipo上市 資本運營層面資本運營層面 資金融通層面資金融通層面 產(chǎn)業(yè)投資基金 住房貸款證券化 內(nèi)部積累 吸收權(quán)益性投資 項目債券 企業(yè)債券 工程墊款 預(yù)售房款 資金市場 資本市場 股票市場 債券市場 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之一：綜合資本運營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之一：綜合資本運營 增法配股 信托、私募 并購 戰(zhàn)略合作 黃博文版權(quán)所有 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之二：投資布局及節(jié)奏房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之二：投資布局及節(jié)奏 區(qū)域評價 區(qū)域選擇 城市評價 城市選擇 項目評

35、價 項目選擇 控制戰(zhàn)略成本，獲取戰(zhàn)略利潤 黃博文版權(quán)所有 邏輯框架 市場趨勢判斷指標(biāo)運作可行性判斷指標(biāo) 施 工 面 積 / 銷 售 面 積 新 開 工 面 積 / 施 工 面 積 新 增 土 地 面 積 / 新 開 工 面 積 房 價 收 入 比 投 資 性 購 買 所 占 比 重 預(yù) 售 面 積 / 批 準(zhǔn) 預(yù) 售 面 積 次指標(biāo)定性指標(biāo) 房 地 產(chǎn) 投 資 額 / 固 定 投 資 額 主指標(biāo) 市場規(guī)模政府配合效率土地機會 城市評價指標(biāo)體系城市評價指標(biāo)體系 略 略 黃博文版權(quán)所有 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之三：開發(fā)效率房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之三：開發(fā)效率1 如何在保證品質(zhì)的前提下縮短開發(fā)周期 并進(jìn)而提

36、升開發(fā)效率？ 開發(fā)周期與資本周轉(zhuǎn)速度之間的關(guān)系？ 開發(fā)周期與利潤和風(fēng)險之間的關(guān)系？ 黃博文版權(quán)所有 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之三：開發(fā)效率房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之三：開發(fā)效率2 投入資本投入資本 周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率 成本現(xiàn)金流成本現(xiàn)金流 銷售速度 回款速度 資金使用效率資金使用效率 持有物業(yè)持有物業(yè)銷售現(xiàn)金流銷售現(xiàn)金流 空置率 持有期限 租金水平 資金占壓與沉淀 資金閑置vs.儲備 市場風(fēng)險大小 匹配性 開盤時間 工程付款進(jìn)度 工程進(jìn)度 竣工時間 設(shè)計周期 施工周期 報批報建 策劃周期 政府風(fēng)險 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 活動前置 決策效率 人工效能 合作伙伴 招標(biāo)周期 并行工程 分期開發(fā)規(guī)模 簽約速度 按揭放款速度 價格

37、、預(yù)期與需求彈性 營銷傳播 市場競爭度 市場飽和度 商業(yè)銷售 銷售時機 價格 預(yù)測和執(zhí)行偏差 及時的土地機會 多項目節(jié)奏協(xié)調(diào) 按揭保證金 項目公司日常存款 項目現(xiàn)金流峰值 現(xiàn)金流偏差 現(xiàn)金流平滑性 其他占壓與沉淀資金的情況 政府關(guān)系 影響因素影響因素 開發(fā)周期開發(fā)周期 地價支付進(jìn)度 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 資金供給風(fēng)險 限制資金調(diào)度的合作條款 限制資金調(diào)度的開發(fā)貸款 注釋：以上不考慮將投入資 本進(jìn)行長期投資的情況 經(jīng)驗曲線 基于香 港模式 黃博文版權(quán)所有 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之四：房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之四：戰(zhàn)略主指標(biāo)體系 不同經(jīng)營戰(zhàn)略模式下的主指標(biāo) 內(nèi)生部分外生部分 基于成本 與費用 基于收入基于利潤基于效率基

38、于股 東價值 基于競爭基于顧客 利潤率利潤率 資金周轉(zhuǎn)資金周轉(zhuǎn) 率率 roic 開發(fā)周期開發(fā)周期 管理效率管理效率 質(zhì)量質(zhì)量 以顧客以顧客 研究、研究、 細(xì)分、細(xì)分、 定位為定位為 經(jīng)營的經(jīng)營的 開端開端 略略 黃博文版權(quán)所有 影響銷售利潤率的因素影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的因素影響資產(chǎn)負(fù)債率的因素 主營業(yè)務(wù)收入售價銷售凈額售價資金投入資金投入量 銷售量銷售量資金投入速度 主營業(yè)務(wù)成本地價銷售進(jìn)度資金產(chǎn)出資金產(chǎn)出量 建安成本回款速度資金產(chǎn)出速度 開發(fā)間接費用交付速度資本結(jié)構(gòu)股權(quán)比例 費用營業(yè)費用總資產(chǎn)地價債權(quán)比例 管理費用土地儲備量 財務(wù)費用開發(fā)量 稅收所得稅投資金額 開發(fā)周期 開發(fā)進(jìn)度 戰(zhàn)略主指標(biāo)體系舉

39、例戰(zhàn)略主指標(biāo)體系舉例1 1 roe 銷售利潤率 、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率 黃博文版權(quán)所有 戰(zhàn)略主指標(biāo)體系舉例戰(zhàn)略主指標(biāo)體系舉例2 2 投入資本投入資本 周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率 成本現(xiàn)金流成本現(xiàn)金流 銷售速度 回款速度 資金使用效率資金使用效率 持有物業(yè)持有物業(yè)銷售現(xiàn)金流銷售現(xiàn)金流 空置率 持有期限 租金水平 資金占壓與沉淀 資金閑置vs.儲備 市場風(fēng)險大小 匹配性 開盤時間 工程付款進(jìn)度 工程進(jìn)度 竣工時間 設(shè)計周期 施工周期 報批報建 策劃周期 政府風(fēng)險 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 活動前置 決策效率 人工效能 合作伙伴 招標(biāo)周期 并行工程 分期開發(fā)規(guī)模 簽約速度 按揭放款速度 價格、預(yù)期與需求彈性 營銷傳播 市場競

40、爭度 市場飽和度 商業(yè)銷售 銷售時機 價格 預(yù)測和執(zhí)行偏差 及時的土地機會 多項目節(jié)奏協(xié)調(diào) 按揭保證金 項目公司日常存款 項目現(xiàn)金流峰值 現(xiàn)金流偏差 現(xiàn)金流平滑性 其他占壓與沉淀資金的情況 政府關(guān)系 影響因素影響因素 開發(fā)周期開發(fā)周期 地價支付進(jìn)度 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 資金供給風(fēng)險 限制資金調(diào)度的合作條款 限制資金調(diào)度的開發(fā)貸款 注釋：以上不考慮將投入資 本進(jìn)行長期投資的情況 經(jīng)驗曲線 基于香 港模式 黃博文版權(quán)所有 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之五：滾動的經(jīng)營規(guī)劃及房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之五：滾動的經(jīng)營規(guī)劃及計劃管理體系1 基于開發(fā)的基于開發(fā)的 子公司年度及三 年滾動經(jīng)營規(guī)劃 基于開發(fā)的基于開發(fā)的 集團年度及三 年

41、滾動經(jīng)營規(guī)劃 現(xiàn)有項目 投資布局、結(jié)構(gòu) 及節(jié)奏：新項目新項目 融資結(jié)構(gòu)及節(jié)奏 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 部門規(guī)劃及計劃 部門規(guī)劃及計劃 單項目經(jīng)營單項目經(jīng)營 分析模版分析模版 黃博文版權(quán)所有 計劃管理是實現(xiàn)組織目標(biāo)的重要控制手段，提高工作效率，加強部門溝通合作計劃管理是實現(xiàn)組織目標(biāo)的重要控制手段，提高工作效率，加強部門溝通合作 的良好方式。的良好方式。 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之五：滾動的經(jīng)營規(guī)劃及房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之五：滾動的經(jīng)營規(guī)劃及計劃管理體系2 黃博文版權(quán)所有 5戰(zhàn)略、3中期規(guī)劃、2投資 計劃、年度計劃與預(yù)算；滾動 培養(yǎng)、激勵、招聘等 缺人的困惑及制約：缺人的困惑及制約： 如何應(yīng)對？如何應(yīng)對？ 開源

42、式？節(jié)流式？開源式？節(jié)流式？ 金融街金融街200200！ 萬科海盜計劃、慧眼計劃！萬科海盜計劃、慧眼計劃！ 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之六：人力資源規(guī)劃房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之六：人力資源規(guī)劃 黃博文版權(quán)所有 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化企業(yè)文化建設(shè) 一、一、金地企業(yè)文化變革案例金地企業(yè)文化變革案例 二、二、集團溝通案例集團溝通案例 戰(zhàn)略牽引 黃博文版權(quán)所有 一、集團管控模式定義：通過科學(xué)的組織模式選擇，明晰一、集團管控模式定義：通過科學(xué)的組織模式選擇，明晰 集團總部及子公司的價值定位、總部對子公司的管理重集團總部及子公司的價值定位、總部對子公司的管理重 點、管理方式及管理路徑。點、管理方式及管理路徑。 二、

43、集團管控模式選擇的權(quán)變因素：集團發(fā)展階段、子公二、集團管控模式選擇的權(quán)變因素：集團發(fā)展階段、子公 司發(fā)展階段、集團戰(zhàn)略及多元化、股東要求、企業(yè)文化司發(fā)展階段、集團戰(zhàn)略及多元化、股東要求、企業(yè)文化 及領(lǐng)導(dǎo)的價值觀、集團和子公司各自的管理成熟度、集及領(lǐng)導(dǎo)的價值觀、集團和子公司各自的管理成熟度、集 團的管控能力、子公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、子公司在集團的重團的管控能力、子公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、子公司在集團的重 要程度、集團對子公司業(yè)務(wù)熟悉程度、各子公司之間的要程度、集團對子公司業(yè)務(wù)熟悉程度、各子公司之間的 相關(guān)性等等。相關(guān)性等等。針對以上各因素，通過量化的方法，可以針對以上各因素，通過量化的方法，可以 構(gòu)建一套集團

44、管控模式的選擇模型，并用這個模型來指構(gòu)建一套集團管控模式的選擇模型，并用這個模型來指 導(dǎo)你們的實際工作，看看你們公司的管控模式是否合理。導(dǎo)你們的實際工作，看看你們公司的管控模式是否合理。 三、集團管控模式的落地：組織結(jié)構(gòu)、流程、授權(quán)體系、三、集團管控模式的落地：組織結(jié)構(gòu)、流程、授權(quán)體系、 管理審計管理審計 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化管控模式優(yōu)化1 黃博文版權(quán)所有 三種典型的集團管控模式：財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型、三種典型的集團管控模式：財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型、 運營控制型。在現(xiàn)實中，一般都是混合型（按職能、區(qū)運營控制型。在現(xiàn)實中，一般都是混合型（按職能、區(qū) 域、產(chǎn)業(yè)混合）。域、產(chǎn)業(yè)混合）。 財務(wù)型

45、 戰(zhàn)略型 運營型 集團目標(biāo) 集團定位 戰(zhàn)略管理 運營過程管理 hr與it 投資 政策及核心流程 日常制度 預(yù)算 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化管控模式優(yōu)化2 略 黃博文版權(quán)所有 管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制 系統(tǒng)和系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)為保障，以流程和指引為支持為保障，以流程和指引為支持,以實現(xiàn)組織價值以實現(xiàn)組織價值 最大化的動態(tài)系統(tǒng)。最大化的動態(tài)系統(tǒng)。 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化管控模式優(yōu)化3 黃博文版權(quán)所有 財務(wù)導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向 (財務(wù)管控) 戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 (戰(zhàn)略管控) 運營導(dǎo)向運營導(dǎo)向 (運營管控)

46、管理 支持 中中 央央 部部 門門 類型類型 各業(yè)務(wù)資源優(yōu)化配置 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo) 集團與下集團與下 屬公司關(guān)屬公司關(guān) 系系 管理手段管理手段 應(yīng)用方式應(yīng)用方式 基于戰(zhàn)略進(jìn)行管理和 規(guī)劃 總部只有業(yè)務(wù)管理部 門 戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)控 制 財務(wù)控制 人力資源控制 相關(guān)產(chǎn)業(yè)運作 部分單一產(chǎn)業(yè) 分權(quán)分權(quán) 集權(quán)集權(quán) p p p p 操作型總部 戰(zhàn)略型總部投資型總部 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化管控模式優(yōu)化4 略略 黃博文版權(quán)所有 價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量 和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn) 大小，管控和績效管理的重點關(guān)注質(zhì)量和 動態(tài)成本的控制（工程管理

47、、成本管理流 程） 投資投資 策劃策劃 土地土地 獲取獲取 項目策項目策 劃劃 建筑管建筑管 理理 采購管采購管 理理 工程管工程管 理理 產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)及成本控制及成本控制過程過程 銷售銷售 管理管理 售后售后 服務(wù)服務(wù) 物業(yè)物業(yè) 管理管理 利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險由前端向后端遞減利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險由前端向后端遞減 1 1 2 2 3 3 全程關(guān)注進(jìn)度、資源效率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 4 4 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化管控模式優(yōu)化5 略 略 黃博文版權(quán)所有 類類 型型 職責(zé)分工職責(zé)分工 優(yōu)優(yōu) 點點 缺缺 點點 實施條件實施條件 項目部成為項目執(zhí)行的 負(fù)責(zé)主體，職能部門成為 資源提供 對項目環(huán)境反映迅速， 便于實現(xiàn)項目

48、產(chǎn)品的創(chuàng)新 和技術(shù)專業(yè)化的提升 員工陷入雙重職權(quán)之中， 需要公司良好的人際關(guān)系 和全面的培訓(xùn) 項目數(shù)量較多，需要 人才共享 公司有專業(yè)技能提升 要求 偏向職能的矩陣偏向職能的矩陣 平衡式矩陣平衡式矩陣偏向項目的矩陣偏向項目的矩陣 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化管控模式優(yōu)化6 略略 黃博文版權(quán)所有 與標(biāo)桿對比與標(biāo)桿對比, ,各項能力相對強弱的識別各項能力相對強弱的識別? ?與自身目標(biāo)對比與自身目標(biāo)對比, ,各項能力相對強弱的識別各項能力相對強弱的識別? ? 與自己的過去對比，各項能力是在進(jìn)步還是退步？與自己的過去對比，各項能力是在進(jìn)步還是退步？ 土地獲取土地獲取 能力能力 融資能力融資能力市場能力市場

49、能力產(chǎn)品能力產(chǎn)品能力內(nèi)部管理內(nèi)部管理 能力能力 人力資源人力資源 培養(yǎng)能力培養(yǎng)能力 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 能力能力 投資能力產(chǎn)品規(guī)劃 設(shè)計能力 戰(zhàn)略規(guī)劃 能力 政府公關(guān) 能力 質(zhì)量控制 能力 戰(zhàn)略執(zhí)行 能力 資本運作 能力 成本控制 能力 戰(zhàn)略監(jiān)控 能力 開發(fā)周期 控制能力 風(fēng)險預(yù)警 能力 并購整合 能力 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化組織能力發(fā)育 略略 黃博文版權(quán)所有 一、低效組織結(jié)構(gòu)的特征：一、低效組織結(jié)構(gòu)的特征：做決策遲緩或質(zhì)量不高；功能錯位；信息 不暢、溝通受阻、協(xié)作無效；無法應(yīng)對環(huán)境的變化；人工效能低； 戰(zhàn)略執(zhí)行力弱；阻礙組織能力發(fā)育。 二、組織設(shè)計的方法論二、組織設(shè)計的方法論 集團戰(zhàn)略 公司

50、整體價值追求：做未來最 有價值的事，發(fā)育未來競爭需要的能力 集團總部與子公司各自的價值追求 集團需要做什么事？發(fā)育什么能力？下屬公司呢？ 集團基于價值鏈的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 下屬公司基于價值鏈的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 集團管控：集團與下屬公司各自 的功能定位和價值訴求分工 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整1 黃博文版權(quán)所有 基于價值鏈的房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模型基于價值鏈的房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模型 集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略 投資機會投資機會 投入資源投入資源運營運營產(chǎn)出產(chǎn)出 土地 拓展 并購重組 貸款 自有 資金 經(jīng)營 現(xiàn)金 股票 債券 基金 信托 reits 戰(zhàn)略合作 人力資源 文化資源 知識資源 研發(fā)（技術(shù)） 集團

51、采購 生產(chǎn)（工程） 銷售與推廣 客服與物業(yè) 項目整體策劃 投資者關(guān)系 財務(wù)指標(biāo) 品牌 企業(yè)文化 知識、能力 績效管理線 工作流/人流/資金流 風(fēng)險控制及保障（審計與法務(wù)、行政） 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整2 黃博文版權(quán)所有 三種典型管控模式下的典型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計三種典型管控模式下的典型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 一、運營型管控模式下：一、運營型管控模式下： 集團典型部門：集團典型部門：財務(wù)及融資部門、投資及戰(zhàn)略部門、技術(shù)部門、工程部門、 成本職能、采購職能、市場及策劃及營銷及品牌客服部門、企業(yè)管理及項目 管理部門、物業(yè)管理、hr及行政等；權(quán)力、資源和能力集中在集團總部， 各公司共享 子公司典型部門：

52、子公司典型部門：財務(wù)及成本、設(shè)計、工程、銷售、行政等 二、戰(zhàn)略型管控模式下：二、戰(zhàn)略型管控模式下： 集團典型部門：集團典型部門：融資、投資、戰(zhàn)略及企管、財務(wù)、品牌、hr、技術(shù)等；關(guān)鍵 資源和重大決策權(quán)在集團總部，在共享時監(jiān)控 子公司典型部門子公司典型部門：戰(zhàn)略及投資、設(shè)計、工程、成本、采購、策劃及營銷、品 牌客服、hr、物業(yè)等 三、財務(wù)型管控模式下：三、財務(wù)型管控模式下： 集團典型部門：集團典型部門：戰(zhàn)略、投融資、內(nèi)部銀行、研究機構(gòu)（技術(shù)、管理、行業(yè)）； 經(jīng)營決策權(quán)及資源在子公司 子公司典型部門：子公司典型部門：全 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整3 黃博文版權(quán)所有 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整4 黃博文版權(quán)所有 價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量 和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn) 大小，管控和績效管理的