質(zhì)量和生產(chǎn)管理要點(diǎn)

1、v 6S就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）、自檢（SELF-CRITICISM ）六個(gè)項(xiàng)目，因均以“S”開頭，簡(jiǎn)稱6S 規(guī)定6S活動(dòng)的具體內(nèi)容并統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。以下是制定具體內(nèi)容時(shí)的幾條原則：1定性原則：與工作、勞保無關(guān)物品及無法處理之不良品，應(yīng)堅(jiān)決清除。2定量原則：工作崗位只保留最低批量的即時(shí)需用物品，暫時(shí)不用者放置哲放區(qū)或退回庫房。 3定時(shí)原則：設(shè)55檢查周期，常抓不懈；存放物品設(shè)定時(shí)限過者一律退回庫房。 4定位原則：所有物品均有規(guī)定的放置區(qū)域，并作好標(biāo)識(shí)。 5定人原則：責(zé)任到人，無空白、不重復(fù)，并與考核、利益掛鉤

2、。二、5S活動(dòng)的開展 1組織落實(shí)全員參與。任何管理活動(dòng)的導(dǎo)人，都需要最高領(lǐng)導(dǎo)的重視或參與。許多公司的老板對(duì)自己的辦公區(qū)域搞55還有興趣，花錢裝修得富麗堂皇，請(qǐng)來秘書、清潔工天天整理打掃；但對(duì)車間、工廠的遍地油污、垃圾、煙蒂、雜物卻熟視無睹，從不過問?？上攵?，這樣的老板觀念不轉(zhuǎn)變，導(dǎo)入5s或抓現(xiàn)場(chǎng)管理都是一句空話，產(chǎn)品質(zhì)量也好不到哪里去。實(shí)踐證明，領(lǐng)導(dǎo)親自參與并制定規(guī)劃，再按行政組織系統(tǒng)落實(shí)，深入地宣傳和教育，是5s活動(dòng)取得成效的前提和關(guān)鍵。對(duì)于某些人力資源缺乏的企業(yè)，不妨聘請(qǐng)專家顧問進(jìn)廠指導(dǎo)，但這同樣需要最高領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的密切配合。 2設(shè)定目標(biāo)，付諸行動(dòng)。搞好55是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的工作，決

3、不是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，“今天掃地、明天刷墻”就能一勞永逸地解決的活動(dòng)。一個(gè)企業(yè)初次導(dǎo)入55、除了高層領(lǐng)導(dǎo)親自參與制定長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，還需要各級(jí)干部制定各部門分階段目標(biāo)及實(shí)施綱領(lǐng)*并落實(shí)到各班組人員，付諸每天的日常行動(dòng)中去。有些公司搞55時(shí)，連物品有用沒用都沒有區(qū)分就搞衛(wèi)生；垃圾、雜物還沒有清除，就要漆墻、鋪地毯i這邊廁所臭氣熏天，那邊已在發(fā)新廠服，搞cI等等，急功近利，做表面文章。這些都是目標(biāo)混亂、輕視規(guī)劃的表現(xiàn)。 5s活動(dòng)的目標(biāo)要具體、細(xì)致，便于執(zhí)行、檢查和考核。如某車間實(shí)施5s的第一階段，第一步為清理工作臺(tái)，除3天內(nèi)用到的主輔材料和直接用于生產(chǎn)的工夾具可以放置以外，其余物品一律清除；第步為

4、機(jī)器、設(shè)備、工夫模具的5S，除固定安置的機(jī)器設(shè)備以外，對(duì)一周以上不使用者作清理和維護(hù)，故入規(guī)定區(qū)域做好標(biāo)識(shí)，定期檢杏對(duì)無法使用者，交有關(guān)部門作修理或報(bào)廢處理；第三步，車間的地面、墻、宙和天花板r除劃定必要區(qū)域如通道、工作區(qū)、原捕材料暫放區(qū)、機(jī)器設(shè)備、工夾模具放置區(qū)外，將各個(gè)死角、墻壁和懸掛鉤作重點(diǎn)清理，一周內(nèi)不用的原捕材料及其它雜物全部清退。第階段則對(duì)文件、資料、圖紙的使用和存放管理等作出具體規(guī)定井嚴(yán)格執(zhí)行。第三階段則延伸到規(guī)章制度、紀(jì)律的遵守以及服裝、儀容、談吐和素質(zhì)的提高。后一階段的開始井非前一階段的結(jié)束而是不斷的繼續(xù)和深化。 3持之以恒，不斷完善。搞5s活動(dòng)不但要有規(guī)劃更要定期檢查，務(wù)必

5、將其結(jié)果逐級(jí)列入考核范圍，與月、季、年度的獎(jiǎng)勵(lì)、升級(jí)、升職等掛鉤。要不斷提高和改善5s的內(nèi)容和要求，部門班組之間應(yīng)經(jīng)常交流，也可去做得好的公司學(xué)習(xí)，加深認(rèn)識(shí)，提高實(shí)施水平。 55的一個(gè)重要組成部分就是習(xí)慣和修養(yǎng)，不能持之以恒，5s活動(dòng)就不徹底，到頭來也是空的。三、5S活動(dòng)的兩點(diǎn)技巧1看板管理。從5s動(dòng)員、宣傳開始，到制定目標(biāo)計(jì)劃，直至每次檢查的結(jié)果，可以將得分及前后情況進(jìn)行對(duì)比，采用專欄公開、公布的看板管理形式，將各階段的實(shí)施與總結(jié)形成動(dòng)態(tài)管理的模式，不斷提高全員的參與意識(shí)，也可通過張貼圖示、照片，增加直觀性以便于操作。 2結(jié)合實(shí)際工作。我國(guó)中小企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理者大都精于實(shí)踐，如果找不到5s與實(shí)

6、際工作成果的有機(jī)聯(lián)系，天長(zhǎng)日久，必然使他們興趣銳減，難以持久。因此，隨著55活動(dòng)的深化，必須指導(dǎo)他們將其與產(chǎn)品的合格宰、工作效率、人員及材料的使用等有關(guān)數(shù)據(jù)聯(lián)系起來。此時(shí)的5s活動(dòng)不僅看得到，更能實(shí)實(shí)在在地體會(huì)到。 “5S就是錢”。在日本，一個(gè)公司如果連5S也搞不好，客戶就不可能把定單給你公司就無法生存。歐美也是如此。 6S起源于日本，通過規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物，營(yíng)造一目了然的賣場(chǎng)環(huán)境，培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，其最終目的是提升人的品質(zhì)： 革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認(rèn)真的習(xí)慣（認(rèn)認(rèn)真真地對(duì)待工作中的每一件“小事”、每一個(gè)細(xì)節(jié)。） 養(yǎng)成遵守規(guī)定的習(xí)慣 養(yǎng)成自覺維護(hù)賣場(chǎng)環(huán)境整潔明了的良好習(xí)慣 養(yǎng)成文明禮貌的習(xí)慣

7、整理：將賣場(chǎng)的商品及物品分類，并把滯銷品定期淘汰，殘次品、過期品即時(shí)下架和將不用的物品即時(shí)清理。將賣場(chǎng)商品區(qū)分為：v 正常品：能夠?yàn)轭櫩吞峁﹥r(jià)值并為公司創(chuàng)造效益，可以正常銷售的商品 促銷品：正常品的一種，是為了提升業(yè)績(jī)、吸引顧客進(jìn)行低價(jià)銷售、買贈(zèng)或有其它活動(dòng)配合銷售活動(dòng)的商品 暢銷品：正常品的一種，通常為A類、B類商品 普通品：正常品的一種，通常為C類商品 滯銷品：連續(xù)一周無業(yè)績(jī)或月銷售排行后十名的商品v 非正常品：不能為顧客提供價(jià)值或?yàn)楣緞?chuàng)造效益的商品 殘次品：商品及包裝有毀損，影響正常銷售的商品 過期品：超過保質(zhì)期商品將賣場(chǎng)物品區(qū)分為：v 即刻使用的：放置在賣場(chǎng)不影響銷售的位置或貨架隱蔽

8、處且容易取到的位置，以便隨手可以取到，使用過即時(shí)移走v 不是即刻使用的：儲(chǔ)存在賣場(chǎng)外專有的固定位置v 不再使用的：要盡快處理掉。要有決心，把滯銷品、殘次品、過期品以及不即刻不使用的物品應(yīng)斷然地加以處置 正確的賣場(chǎng)空間價(jià)值意識(shí)-即時(shí)使用價(jià)值，賣場(chǎng)的空間是為了服務(wù)顧客而設(shè)置的，而不是簡(jiǎn)單地堆放貨物。整頓： 定點(diǎn)：放在哪里合適 定容：用什么道具 定量：規(guī)定合適的數(shù)量 清掃： 將賣場(chǎng)清掃干凈 保持賣場(chǎng)干凈、亮麗的環(huán)境 建立清掃責(zé)任區(qū)(地面、墻、天花板并包括設(shè)備、工具、道具的清理) 執(zhí)行例行掃除，清理臟污 建立清掃基準(zhǔn),作為規(guī)范清潔：將上面的3S實(shí)施的做法制度化、規(guī)范化，并貫徹執(zhí)行及維持結(jié)果 注意點(diǎn)：

9、制度化及考核-6S時(shí)間 定期檢查 稽查、競(jìng)爭(zhēng)、獎(jiǎng)罰 要點(diǎn)：責(zé)任化-明確崗位6S責(zé)任 制度化 修養(yǎng)： 通過晨會(huì)等手段，提高全員文明禮貌水準(zhǔn)。 培養(yǎng)每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事。 開展6S容易，但長(zhǎng)時(shí)間的維持必須靠素養(yǎng)的提升 方法： 嚴(yán)格執(zhí)行服裝、儀容、識(shí)別證標(biāo)準(zhǔn) 共同遵守的有關(guān)規(guī)則、規(guī)定 制訂禮儀守則 教育訓(xùn)練（新進(jìn)人員強(qiáng)化6S教育、實(shí)踐） 推動(dòng)各種精神提升活動(dòng)（晨會(huì)、禮貌活動(dòng)等） 要點(diǎn)： 長(zhǎng)期堅(jiān)持，才能養(yǎng)成良好的習(xí)慣 通過晨會(huì)、禮儀守則 培訓(xùn)自檢： 每日下班前作自我反省與檢討目的 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與不足 判定一至兩種改進(jìn)措施。 培養(yǎng)自覺性、韌性和耐心 對(duì)當(dāng)日所做事項(xiàng)進(jìn)行回憶、反思、翻閱記錄

10、對(duì)重點(diǎn)細(xì)節(jié)及關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行檢討 將6S執(zhí)行不好的地方記錄下來 訂出明日的改進(jìn)計(jì)劃主管在6S活動(dòng)中的責(zé)任： 全力支持與推行6S 參加有關(guān)6S教育訓(xùn)練，吸收6S技巧 研讀6S活動(dòng)相關(guān)書籍，搜集廣泛資料 部門內(nèi)6S之宣導(dǎo) 規(guī)劃部門內(nèi)工作區(qū)域之整理、定位工作 依6S規(guī)定，全面做好賣場(chǎng)管理作業(yè) 協(xié)助部屬克服6S之障礙與困難點(diǎn) 熟讀關(guān)于6S的實(shí)施方法并向部屬解釋 進(jìn)行考核評(píng)分工作 6S評(píng)分缺點(diǎn)之改善和申述 督促所屬執(zhí)行定期之清掃點(diǎn)檢 上班后之點(diǎn)名與服裝儀容清查，下班前之安全巡查與確保 質(zhì)量管理有無規(guī)律可言？這在現(xiàn)行的教科書、參考書上都沒有明確的答案。但從休哈特、菲根堡姆、克勞士比、戴明、朱蘭、石川馨等質(zhì)量管

11、理專家們的有關(guān)質(zhì)量管理的原則、方法思想中，在現(xiàn)實(shí)的質(zhì)量改進(jìn)實(shí)踐中，我們不難發(fā)現(xiàn)質(zhì)量管理活動(dòng)內(nèi)在的一些必然聯(lián)系。質(zhì)量指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)學(xué)規(guī)律一種科學(xué)只有達(dá)到了能夠運(yùn)用數(shù)學(xué)時(shí)，才算達(dá)到完善的地步。質(zhì)量管理能夠發(fā)展成為一門相對(duì)獨(dú)立的學(xué)科，與統(tǒng)計(jì)學(xué)的運(yùn)用有著密不可分的關(guān)系。統(tǒng)計(jì)學(xué)運(yùn)用于質(zhì)量管理，表現(xiàn)為兩大統(tǒng)計(jì)規(guī)律：質(zhì)量指標(biāo)的正態(tài)分布規(guī)律：公差尺寸數(shù)據(jù)呈正態(tài)曲線分布。這是美國(guó)的休哈特于年提出的，并椐此創(chuàng)造了“控制圖”法質(zhì)量管理工具，孕育了“抽樣檢查”方法和概念的形成，開創(chuàng)了質(zhì)量檢驗(yàn)既經(jīng)濟(jì)又準(zhǔn)確的新時(shí)代。年后，摩托羅拉和通用電氣公司將正態(tài)曲線的標(biāo)準(zhǔn)差的控制范圍擴(kuò)大到，從而創(chuàng)造了卓越管理新模式。質(zhì)量缺陷的對(duì)數(shù)分布規(guī)

12、律：大部分質(zhì)量缺陷是由極少數(shù)工序造成的，缺陷數(shù)與工序的重要性指數(shù)符合對(duì)數(shù)曲線規(guī)律。朱蘭大師從年開始用近年時(shí)間研究“帕累托原理”，并將“關(guān)鍵的少數(shù)與次要的多數(shù)”規(guī)律推廣到質(zhì)量領(lǐng)域，提出了“關(guān)鍵工序”和“關(guān)鍵控制點(diǎn)”的質(zhì)量管理新工具。如今看來，有效控制關(guān)鍵的少數(shù)仍是質(zhì)量工作者的當(dāng)務(wù)之急。質(zhì)量控制的管理學(xué)規(guī)律從管理學(xué)角度分析質(zhì)量控制過程，這個(gè)過程應(yīng)該符合管理學(xué)的普遍規(guī)律。從事質(zhì)量管理工作的先賢們及時(shí)地發(fā)現(xiàn)并成功地運(yùn)用了這些管理規(guī)則。年美國(guó)通用電氣公司質(zhì)量經(jīng)理菲根堡姆發(fā)表的全面質(zhì)量管理一書，把設(shè)計(jì)質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量列為質(zhì)量控制對(duì)象，首次提出質(zhì)量管理體系（）理論，將質(zhì)量控制范圍從產(chǎn)品質(zhì)量本身延伸到新產(chǎn)品開發(fā)

13、水平和用戶滿意程度兩個(gè)關(guān)口，與行政管理學(xué)上的“抓兩頭，帶中間”的管理規(guī)律不謀而合，我們不妨稱之為“兩頭沉”規(guī)律。朱蘭博士著名的“計(jì)劃、控制、改進(jìn)”三部曲，融目標(biāo)管理與管理創(chuàng)新于一體，堪稱質(zhì)量控制理論的經(jīng)典，我們姑妄稱之為“三部曲”規(guī)律。日本質(zhì)量界將朱蘭三部曲進(jìn)一步細(xì)化為循環(huán)改進(jìn)模式，并廣泛應(yīng)用于小組活動(dòng)，后被標(biāo)準(zhǔn)化為“四階段，七步驟”的公認(rèn)形式，也與“管理要形成閉環(huán)”的現(xiàn)代管理思想一脈相承，我們可將其總結(jié)為“四循環(huán)”規(guī)律。從“兩頭沉”，到“三部曲”，再到“四循環(huán)”，質(zhì)量控制的管理學(xué)特征和方法論意義得到了印證和凸顯。質(zhì)量改進(jìn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)律從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看待質(zhì)量改進(jìn)，質(zhì)量改進(jìn)過程是發(fā)生質(zhì)量缺陷預(yù)防和鑒

14、定，質(zhì)量故障分析和處理費(fèi)用的過程。如果把這四方面的費(fèi)用統(tǒng)稱為質(zhì)量成本，則質(zhì)量成本呈現(xiàn)以下個(gè)特點(diǎn)：質(zhì)量水平低時(shí)，預(yù)防和鑒定成本高；質(zhì)量水平高時(shí)，分析和處理成本高；總體質(zhì)量成本最低點(diǎn)，是經(jīng)濟(jì)質(zhì)量水平。質(zhì)量成本規(guī)律告訴我們：高質(zhì)量水平是需要高投入成本來維持的。如果企業(yè)資源能力有限，或者高質(zhì)量水平不能迅速通過高收入回報(bào)來補(bǔ)償，暫時(shí)維持經(jīng)濟(jì)質(zhì)量水平是質(zhì)量方針的上上策。當(dāng)然，想讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的做法也注定不會(huì)成功。經(jīng)濟(jì)質(zhì)量水平的質(zhì)量成本應(yīng)該是多少呢？各行各業(yè)千差萬別。統(tǒng)計(jì)資料表明，理想的質(zhì)量成本（控制水平）是銷售收入的，最佳的質(zhì)量成本（）是，這組數(shù)據(jù)值得參考。質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)學(xué)規(guī)律質(zhì)量是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)

15、力的重要組成部分。質(zhì)量參與競(jìng)爭(zhēng)有著明顯的經(jīng)營(yíng)學(xué)規(guī)律：當(dāng)產(chǎn)品的質(zhì)量差異很大時(shí)，這些差異對(duì)市場(chǎng)份額起著決定性作用，而其他指標(biāo)是平等的。當(dāng)質(zhì)量差異很小時(shí)（同質(zhì)化），營(yíng)銷技巧對(duì)市場(chǎng)份額起著決定性作用。管控突破企業(yè)管理控制6P操作方案經(jīng)營(yíng)公司就像開一輛汽車，管控就是汽車的剎車系統(tǒng)，中國(guó)企業(yè)就缺乏剎車系統(tǒng)，因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)都是依賴于能人，而不是通過流程和制度的設(shè)計(jì)來發(fā)現(xiàn)、解決問題。我們中國(guó)企業(yè)的管理體現(xiàn)為一個(gè)人治系體，就是通過“人”來控制“人”，也就是說一個(gè)企業(yè)老板總有那么幾個(gè)能人忠誠于他，能人有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，他一人能獨(dú)當(dāng)幾面，第二，他在企業(yè)里培養(yǎng)了一批自己的親信。這種情況最大的危害有兩個(gè)方面： 1 、企業(yè)

16、命運(yùn)掌握在能人的手里，靠人去剎車是剎不了的，人本身也要犯錯(cuò)； 2 、老板游戲：大老板復(fù)制小老板，小老板成立自己公司再復(fù)制自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手； 爬上一坐高山也許需要十多天 , 但從山上掉下來只需十秒 ! P1 財(cái)務(wù)控制力憑什么應(yīng)對(duì)“生命線斷流”的危機(jī)？ 姜 博士咨詢要點(diǎn)一：預(yù)算體現(xiàn)總裁的戰(zhàn)略門從哪開，人從哪走 姜 博士咨詢要點(diǎn)一：超越面子文化你越是看重誰，你就越要審查誰 一、“預(yù)而后立”預(yù)算控制 A、管控黑洞：“三無三不”是預(yù)算混亂的根源 B、控制力措施：通過戰(zhàn)略分解制定預(yù)算 / “三點(diǎn)一線”硬約束 C、公司案例：邯鋼憲法預(yù)算控制力就是先進(jìn)生產(chǎn)力 二、“現(xiàn)金至上”現(xiàn)金控制 A、管控黑洞：警惕現(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)

17、，不要“死的不明不白” B、控制力措施：堵住三大漏洞 / 兩大檢查模式 C、公司案例：美聯(lián)航之惑盈利企業(yè)也會(huì)遭遇“缺血性”體克！ 三、“有去有回”應(yīng)收賬款控制 A、管控黑洞：應(yīng)收帳款埋下五個(gè)定時(shí)炸彈 B、控制力措施：財(cái)務(wù)控制，銷售執(zhí)行 /定期報(bào)告，定期對(duì)賬 / 回多少，獎(jiǎng)多少 C、公司案例：如果這些錢都收不回來，公司就有破產(chǎn)的危險(xiǎn) 四、“政從正出”企業(yè)內(nèi)部審計(jì) A、管控黑洞：當(dāng)企業(yè)沒有“內(nèi)部牽制” B、控制力措施：常規(guī)審查與重點(diǎn)審查相結(jié)合 / “七種武器” / 內(nèi)部審計(jì)KPI C、公司案例：安然、安達(dá)信敗落自作孽不可活 P2 中高層控制力憑什么防止英才變庸才？ 姜 博士咨詢要點(diǎn)：建立一個(gè)不依賴

18、于任何人的人力資源系統(tǒng) 姜 博士咨詢要點(diǎn)：戰(zhàn)略人力資源我們?cè)谖磥硎鞘裁矗覀兙蛢?chǔ)備什么 一、“伯樂相馬”中高層管理人員的規(guī)劃與選用 A、管控黑洞：“人才短板”沒有人才的儲(chǔ)備，就沒有真正的擴(kuò)張! B、控制力措施：建管道 / 定標(biāo)準(zhǔn) / 做機(jī)制 / 造文化 C、公司案例：李漢生抱撼方正“中國(guó)IT第一空降兵”的滑鐵盧 二、“明察秋毫”中高層管理人員業(yè)績(jī)檢查 A、管控黑洞：“人們不會(huì)做你希望的，而只做你檢查的” B、控制力措施：中高層“業(yè)績(jī)檢查四步法” C、公司案例：“對(duì)事不對(duì)人”GE的質(zhì)詢會(huì)議制度。 三、“明辨優(yōu)劣”中高層管理人員業(yè)績(jī)考核 A、管控黑洞：中國(guó)大部分公司都存在“無目的”考核問題 B、控

19、制力措施：中層看業(yè)績(jī) / 高層看增長(zhǎng) C、公司案例：動(dòng)靜自如聯(lián)想集團(tuán)的考核實(shí)施體系 P3 質(zhì)量控制力憑什么做到質(zhì)量“零缺陷”？ 姜 博士咨詢要點(diǎn)：增值戰(zhàn)略對(duì)質(zhì)量“三重屬性”的塑造來獲取超額利潤(rùn) 姜 博士咨詢要點(diǎn)：如果我們的價(jià)格漲一倍，需要什么樣的質(zhì)量？ 一、質(zhì)量入口關(guān)資源提供過程的質(zhì)量控制 A、管控黑洞：沒有質(zhì)量控制計(jì)劃就沒有客戶滿意 B、控制力措施：把握客戶價(jià)值 / 強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí) / 識(shí)別客戶需求 C、公司案例：“客戶滿意競(jìng)賽”摩托羅拉的質(zhì)量控制培訓(xùn)體系 二、質(zhì)量過程關(guān)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程的質(zhì)量控制 A、管控黑洞：沒有強(qiáng)有力的過程，就沒有強(qiáng)有力的結(jié)果。 B、控制力措施：設(shè)計(jì)環(huán)節(jié) / 采購環(huán)節(jié) / 生

20、產(chǎn)環(huán)節(jié) / 物流環(huán)節(jié) / 服務(wù)環(huán)節(jié) C、公司案例：為什么小小的豐田能夠橫掃北美大陸？ 三、質(zhì)量檢查關(guān)質(zhì)量監(jiān)測(cè)、改進(jìn) A、管控黑洞：沒有檢查，持續(xù)改進(jìn)就是空談！ B、控制力措施：每天進(jìn)步1% / 質(zhì)量管理KPI C、公司案例：“6西格瑪”使GE的利潤(rùn)增長(zhǎng)超過預(yù)想目標(biāo)兩倍多！ P4 供應(yīng)控制力你能從容應(yīng)對(duì)突如其來的供應(yīng)鏈危機(jī)嗎？ 姜 博士咨詢要點(diǎn)一：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的唯一出路在于打通各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)作 姜 博士咨詢要點(diǎn)二：多輸?shù)墓?yīng)鏈格局向雙贏合作的供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變 一、“正本清源”供應(yīng)商開發(fā)選擇 A、管控黑洞：錯(cuò)誤的選擇意味著巨大的成本支出； B、控制力措施： 供應(yīng)商選擇流程 / 戰(zhàn)略伙伴

21、措施 C、公司案例：IBM：“就事論事選擇供應(yīng)商”是最大的錯(cuò)誤； 二、“戰(zhàn)略伙伴”供應(yīng)商發(fā)展 A、管控黑洞：什么叫廠商寢食難安？ B、控制力措施：工廠檢查流程 / 結(jié)果的處理辦條例 C、公司案例：供應(yīng)商控制克萊斯勒如何節(jié)省21億美元？ 三、“優(yōu)勝劣汰”供應(yīng)商考核淘汰 A、管控黑洞：不合格的供應(yīng)商難道僅僅意味著質(zhì)量、成本問題嗎？ B、控制力措施：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系 / 三級(jí)供應(yīng)商獎(jiǎng)懲辦法 C、公司案例：商業(yè)奇跡IKEA（宜家）如何成功進(jìn)行供應(yīng)商考評(píng)的？ P5 渠道控制力你的渠道控制是否堅(jiān)強(qiáng)有力？ 姜 博士咨詢要點(diǎn)：要將純粹代理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴才能有根本性的突破 姜 博士咨詢要點(diǎn)：戰(zhàn)略選

22、擇，雙贏發(fā)展 一、“正本清源”渠道規(guī)劃、選擇 A、管控黑洞：“本不正源不清”的渠道規(guī)劃環(huán)節(jié)是渠道問題的禍根 B、控制力措施：渠道設(shè)計(jì)渠道模式及渠道商的選擇 C、公司案例：清華紫光成功搭建渠道體系 二、“通路制勝”渠道監(jiān)管 A、管控黑洞：當(dāng)你面對(duì)這樣的渠道商 B、控制力措施：渠道價(jià)格 / 渠道回款 / 渠道推廣 / 渠道沖突的控制 C、公司案例：兵敗渠道革命樂華的“生死存亡”懸于一線！ 三、“戰(zhàn)略導(dǎo)向”渠道考評(píng)激勵(lì) A、管控黑洞：憑浮于表面的信息、業(yè)績(jī)結(jié)果和經(jīng)驗(yàn)考評(píng) B、控制力措施：矩陣式的渠道商選擇評(píng)估 / 六種方式提升核心渠道忠誠度 C、公司案例：可口可樂如何確保經(jīng)銷商考核評(píng)估公正準(zhǔn)確 P6

23、 客戶控制力你能持續(xù)不斷地嬴得客戶滿意嗎？ 姜 博士咨詢要點(diǎn)沒有付出可能有收獲嗎？ 姜 博士咨詢要點(diǎn)客戶價(jià)值把握，你知道客戶到底想要什么嗎？ 一、“價(jià)值之源”客戶開發(fā)的管理控制 A、管控黑洞：普遍現(xiàn)象：客戶開發(fā)是“能人”的“專業(yè)” B、控制力措施：客戶資料卡 / “分期付款式”開發(fā)模式 / “漏斗開發(fā)模式” C、公司案例： 從戀愛到婚姻看漏斗式客戶開發(fā)過程 二、“賓至如歸”客戶關(guān)系的管理控制 A、管控黑洞：為什么客戶代表一換人，采購量就急劇萎縮？ B、控制力措施：總裁時(shí)間檢查法 / 一線員工做法推廣 / 檢查客戶滿意度 C、公司案例：美國(guó)Hertz公司的客戶服務(wù)-建立健全的客戶檔案 三、“客戶

24、至上”客戶投訴的管理控制 A、管控黑洞：成交前客戶至上，成交之后自己至上； B、控制力措施：客戶投訴處理流程 / 客戶忠誠計(jì)劃 C、公司案例：“關(guān)心客戶會(huì)”戴爾是怎樣傾聽客戶聲音的？原則 1 以顧客為中心組織依存于其顧客，因此，組織應(yīng)理解顧客當(dāng)前的和未來的需求，滿足顧客要求并爭(zhēng)取超越顧客的期望。Organizations depend on their customers and therefore should understand current and future customer needs, should meet customer requirements and strive

25、to exceed customer expectations.應(yīng)用以顧客為中心的原則通常會(huì)采用： 調(diào)查和理解顧客的需求和期望。 確保組織的目標(biāo)和顧客的需求和期望相一致。 將顧客的需求和期望在組織內(nèi)得到溝通。 測(cè)量顧客滿意度并根據(jù)結(jié)果采取措施。 原則 2 領(lǐng)導(dǎo)作用領(lǐng)導(dǎo)者確立組織的宗旨和方向。他們應(yīng)該創(chuàng)造并保持使員工能夠充分參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。Leaders establish unity of purpose and direction of the organization. They should create and maintain the internal environme

26、nt in which people can become fully involved in achieving the organizations objectives.應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)作用的原則通常會(huì)采用： 清晰地勾劃組織的未來。 設(shè)立具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。 在組織的所有層次創(chuàng)造共享價(jià)值、道德倫理的觀念。 建立信任，消除畏懼。 為員工提供必需的資源、培訓(xùn)以及與職責(zé)和義務(wù)相關(guān)活動(dòng)的自由度。 鼓舞、獎(jiǎng)勵(lì)和承認(rèn)員工的貢獻(xiàn)。原則 3 全員參與各級(jí)人員是組織之本，他們的充分參與能夠使他們的才干為組織獲益。People at all levels are the essence of an organizati

27、on and their full involvement enables their abilities to be used for the organizations benefit.應(yīng)用全員參與的原則通常會(huì)采用： 使員工理解其貢獻(xiàn)的重要性和在組織中的作用。 使員工能夠識(shí)別對(duì)其業(yè)績(jī)的限制。 使員工承認(rèn)對(duì)問題負(fù)責(zé)并承擔(dān)解決問題的責(zé)任。 使員工根據(jù)個(gè)人的目標(biāo)評(píng)估自己的業(yè)績(jī)。 使員工積極地尋求機(jī)會(huì)來增強(qiáng)其技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。 使員工自由地分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。 使員工公開討論問題和觀點(diǎn)。原則 6 持續(xù)改進(jìn)組織總體業(yè)績(jī)的持續(xù)改進(jìn)應(yīng)是組織的一個(gè)永恒的目標(biāo)。Continual improvement of

28、the organizations overall performance should be a permanent objective of the organization.應(yīng)用持續(xù)改進(jìn)的原則通常會(huì)采用：在組織內(nèi)采用始終如一的方法來持續(xù)改進(jìn)組織的業(yè)績(jī)。 為員工提供持續(xù)改進(jìn)方法和工具的培訓(xùn)。 把產(chǎn)品、過程和體系的持續(xù)改進(jìn)作為組織內(nèi)的每個(gè)成員的目標(biāo)。 建立指導(dǎo)和測(cè)量跟蹤持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)。 認(rèn)可和承認(rèn)改進(jìn)。原則 7 基于事實(shí)的決策方法有效決策建立在對(duì)數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上。Effective decisions are based on the analysis of data and info

29、rmation.應(yīng)用基于事實(shí)的決策方法的原則通常會(huì)采用： 確保數(shù)據(jù)和信息充分正確和可靠。 確保數(shù)據(jù)被需要者得到。 采用正確的方法分析數(shù)據(jù)和信息。 根據(jù)對(duì)事實(shí)的分析，加上經(jīng)驗(yàn)和直覺判斷，做出決策和采取行動(dòng)。原則 8 互利的供方關(guān)系組織與其供方是相互依存的，互利的關(guān)系可增強(qiáng)雙方創(chuàng)造價(jià)值的能力。An organization and its suppliers are interdependent and a mutually beneficial relationship enhances the ability of both to create value.應(yīng)用互利的供方關(guān)系的原則通常會(huì)采用：

30、 在對(duì)短期的收益和長(zhǎng)期的利益綜合平衡的基礎(chǔ)上建立相互的關(guān)系。 與伙伴共享經(jīng)驗(yàn)和資源。 確定和選擇關(guān)鍵的供方。 通暢和公開地進(jìn)行溝通。 共享信息和對(duì)未來的計(jì)劃。 確定聯(lián)合開發(fā)和改進(jìn)活動(dòng)。 鼓舞、激勵(lì)和承認(rèn)供方的改進(jìn)和成就。 隨著質(zhì)量運(yùn)動(dòng)的迅速鋪開，許多人耗費(fèi)大量時(shí)間和精力在自己的企業(yè)內(nèi)實(shí)施質(zhì)量管理?？墒?，他們經(jīng)常失望地發(fā)現(xiàn)，他們很難知道哪種質(zhì)量工具和技術(shù)最適合哪些具體場(chǎng)合。 下面介紹幾種質(zhì)量工具及如何運(yùn)用它們解決日常業(yè)務(wù)問題。每種工具的討論都包括下列內(nèi)容：何時(shí)用、何時(shí)不用、培訓(xùn)、能達(dá)到何目的、注意事項(xiàng)和使用程序。魚缸會(huì)議 這是一種組織會(huì)議的方式。不同的群體本著合作的精神，一起分享各自的觀點(diǎn)和信息

31、。因此，讓銷售部門與客戶服務(wù)部、或高層管理人員與管理顧問碰頭，這種做法一定管用。 何時(shí)用：魚缸會(huì)議使某些群體與顧客、供應(yīng)商和經(jīng)理等其它與之利益攸關(guān)的群體加強(qiáng)溝通。 何時(shí)不用：如果用這種方法不能明確地分清各群體的職責(zé)，就不宜使用。 培訓(xùn)：會(huì)議召集人需要接受培訓(xùn)。 能達(dá)到何目的：迅速增進(jìn)了解、掃除誤解。 注意事項(xiàng)：這類會(huì)議影響巨大?？赡軙?huì)暴露實(shí)情，使內(nèi)情人和旁觀者感到受威脅，因此需要精心組織。 使用程序：把與會(huì)者安排成內(nèi)外兩圈。內(nèi)圈人員會(huì)上比較活躍，外圈人員則從旁觀察、傾聽，必要時(shí)提供信息。會(huì)議結(jié)束時(shí)推薦改進(jìn)方案，取得外圈人員的贊同。橫向思維 這是一種為老問題尋找新解決方案的工具。 何時(shí)用：由于老

32、方法、舊思路不再管用或已經(jīng)不夠好，需要尋找新方法、新思路時(shí)使用。 何時(shí)不用：種種制約使這種全新的思維方式無法發(fā)揮作用時(shí)不要用。 培訓(xùn)：建議讀Edward de Bono（愛德華）寫的Lateral Thinking for Management（管理中的橫向思維）一書（1982年企鵝出版社出版）。 能達(dá)到何目標(biāo)：開創(chuàng)新思路，激發(fā)創(chuàng)意，找出可行的解決方案。 注意事項(xiàng)： 需要傳統(tǒng)的邏輯思維加以支持。愛德華建議，只有10%的解決問題過程采用橫向思維。 使用程序：確定問題。運(yùn)用幽默、隨機(jī)排列和對(duì)流行觀念的挑戰(zhàn)來制定橫向思維解決方案。對(duì)找到的各種想法加以適當(dāng)?shù)奶釤捦柔?br 舉例來說，某工業(yè)縫紉線軸制造

33、商的傳統(tǒng)市場(chǎng)已經(jīng)消失，公司不得不另尋出路。對(duì)此，公司經(jīng)理們的本能反應(yīng)是，從常規(guī)思路出發(fā)，為產(chǎn)品找新的出路、新的市場(chǎng)或新的銷售手段。不過，事態(tài)的發(fā)展很快表明，他們需要一種徹底的解決方案。 公司召開了一次集思廣益會(huì)，對(duì)參加者不加任何框框。思路應(yīng)能用得上現(xiàn)有的技能和經(jīng)驗(yàn)，但只能把它作為起點(diǎn)。結(jié)果，橫向思維把他們引向高爾夫球，成為一家成功的高爾夫球制造商。帕雷托分析法（Pareto Analysis） 該方法強(qiáng)調(diào)為80%的問題找出關(guān)鍵的幾個(gè)致因（通常為20%）。 何時(shí)用：凡是一個(gè)問題的產(chǎn)生有多個(gè)變量因素并需要找出其中最關(guān)鍵的因素時(shí)，都可使用這一方法。在一個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目的開始階段尤為有用。 何時(shí)不用：如果設(shè)

34、置有更完善的系統(tǒng)就沒有必要使用此法。 培訓(xùn)：需具備基本的統(tǒng)計(jì)知識(shí)以備分析之用。 能達(dá)到何目標(biāo)：非常直觀地展示出如何確定問題的優(yōu)先順序，將資源集中在何處才能取得最佳效益。這種展示讓企業(yè)各級(jí)一看就懂。 注意事項(xiàng)：仔細(xì)分析結(jié)果總是很重要；不僅靠數(shù)據(jù)還要利用常識(shí)來找出問題的原因和優(yōu)先順序。 使用程序：找出問題和可能的原因。收集有關(guān)原因的信息。繪制帕雷托分析圖，橫坐標(biāo)表示原因，縱坐標(biāo)表示問題，以出現(xiàn)次數(shù)、頻率或造成的成本來表示。找出最關(guān)鍵的幾個(gè)原因。依據(jù)重要性排序，利用改進(jìn)技術(shù)消除產(chǎn)生問題的原因。 例如，某洗衣機(jī)制造商出現(xiàn)質(zhì)量危機(jī)。在一次廣泛的可信度測(cè)試中，一家大型雜志將其產(chǎn)品排在末位并建議消費(fèi)者不要購

35、買。 該公司具有完善的失誤記錄，列出的失誤種類達(dá)22種。但運(yùn)用帕雷托分析法表明，僅其中的4種失誤就占了所有記錄的83%。質(zhì)量功能分布圖（QFD） 這是一種產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)工具，可以用于把顧客的呼聲轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或流程的特點(diǎn)。采用該方法能防止企業(yè)僅因?yàn)槟承┯^念似乎有效就予以實(shí)施。 何時(shí)使用：用以設(shè)計(jì)或重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品或流程，保證提供顧客切實(shí)需要的產(chǎn)品特性；專為制造業(yè)設(shè)計(jì)的，但也可用于服務(wù)業(yè)。 何時(shí)不用：如果問題的優(yōu)先順序已經(jīng)分明、流程設(shè)計(jì)卓有成效或設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)老到，不要采用該方法。 培訓(xùn)：該方法運(yùn)用特定的慣例，建立相關(guān)的矩陣圖和計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)。在這方面有必要進(jìn)行培訓(xùn)。 能達(dá)到何目標(biāo)：有能力分辨基本的產(chǎn)品與流程特色和所期望的產(chǎn)品與流程特色，這樣便可以看清高成本的技術(shù)或工程投資在哪方面將有回報(bào)。同時(shí)，還提供了一個(gè)評(píng)估產(chǎn)品或流程變