人力資源管理部分文集、部分應(yīng)變法規(guī)(1

1、裁員不僅會損害企業(yè)在人才市場上的信譽，更會降低員工對企業(yè)的忠誠度。 無論是被裁員工員工忠誠管理12法2011-05-04在一個普遍忠誠缺失的年代，企業(yè)想盡辦法提高員工的忠誠度，以確保企業(yè)能夠長久健康的發(fā)展，但是無論是員工的主動忠誠于企業(yè)，還是被動忠誠于企業(yè)，都需要企業(yè)和員工的共同努力。盡管本文提岀了管理員工忠誠的十二種方法, 下，企業(yè)和員工都需要從彼此哪里獲得什么？但是最行之有效的方法應(yīng)該是換位思考歲末年初，都是員工的跳槽高峰期，朋友相聚，大家互相溝通“合適的工作職位”。職場跳蚤甚至成為部分青年員工的職業(yè)常態(tài)。這些熱衷跳槽的員工對離職企業(yè)的忠誠度很低，那么如何增強員工對企業(yè)的忠誠度呢？辭海對“

2、忠誠”的解釋是“忠于職守，真誠待人”?！爸摇敝傅氖恰皥允刂行?，不偏不倚”，“誠”指的是“言岀必成，信守諾言。美國經(jīng)濟咨詢局對來自11個國家的13個跨國企業(yè)進行“員工忠誠”問題調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，盡管對于“員工忠誠”的定義有很大分歧，但是有四種定 義是大家一致認可的：員工很滿意；員工有興趣；員工有成就感；員工渴望貢獻比企業(yè)所期望的更多成就。無論是辭海的定義，還是美國經(jīng)濟咨詢局的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，都意味著管理員工忠誠可以通過人際關(guān)系和崗位職責兩條途徑展開。本文綜合介紹的管理員工忠誠的十二種方法，都可以歸納到這兩條途徑。方法1:培養(yǎng)企業(yè)對員工的忠誠忠誠是企業(yè)與員工之間的一種雙向行為，需要雙方共同承擔責任和義務(wù)。企業(yè)

3、要求員工忠誠的前提是企業(yè)首先應(yīng)對員工忠誠。企業(yè)可通過以下途徑對員工忠誠：樹立“以人為本”的思想，設(shè)置人性化的員工行為準則，建立與員工互信的溝通機制；因人設(shè)崗與因崗設(shè)人相結(jié)合，實現(xiàn)人崗匹配；建立科學(xué)合理的績效評價機制，給予合理薪酬；建立共同愿景，并融入企業(yè)理念；營造良好的文化環(huán)境、人 際環(huán)境和組織環(huán)境； 幫助員工進行職業(yè)生涯的規(guī)劃，提升員工的可持續(xù)發(fā)展能力；建設(shè)高誠信度的領(lǐng)導(dǎo)團隊；正確識別員工的偽忠誠（不可否認，確實有一部分員工只是將企業(yè)當成了“養(yǎng)老院”。將主業(yè)變成了副業(yè)，將副業(yè)當成了主業(yè)，從而實現(xiàn)“進可攻，退可守”的目的）。方法2:不到萬不得已，決不裁員還是留職員工， 都會形成巨大的心理壓力。

4、 被裁員工會對企業(yè)有不滿情緒， 留職員工會形成焦慮 情緒，對于未來不能確定。 如果裁員實屬萬不得已， 裁員前和裁員后都要和員工保持充分的溝通。 無論是主動裁員，還是被動裁員，都要善待被裁員工。例如，惠普的被裁員工在接到通知后，仍 有 3 個星期的時間可以在公司內(nèi)部尋找工作或是選擇離開公司。 離職員工將根據(jù)其供職時間長短 得到412個月的工資補償。此外，惠普還為被裁員工提供3個月的失業(yè)救濟支持。方法 3：實施基于顧客滿意度的員工獎勵制度獎勵制度的設(shè)置， 應(yīng)該基于消費者滿意度， 而不是下級的自評分或者上級的考核， 更不是同 事之間象征性的評分。實施基于顧客滿意度的員工獎勵制度的具體做法有： 調(diào)查當

5、前消費者， 和在此之前的顧客 的消費滿意度，從而提高顧客滿意度計量的準確性；通過顧客投訴、顧客期望、顧客重復(fù)購買行為等方式， 間接計量顧客滿意度； 提供產(chǎn)品或服務(wù)要與企業(yè)的價值目標相結(jié)合，避免過分討好顧客，忽視企業(yè)效益；委托中立機構(gòu)協(xié)助調(diào)查，保證顧客滿意度調(diào)查客觀公正；高管要高度重視， 形成關(guān)注顧客滿意度的企業(yè)文化和制度體系；加強對員工的培訓(xùn)， 提高服務(wù)意識和質(zhì)量。方法 4：實施全面薪酬全面薪酬不僅要超越傳統(tǒng)的工資+獎金 +福利的狹窄薪酬觀念， 還包括對員工的關(guān)懷將從企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)外部。全面薪酬概念不僅包括物質(zhì)的，也包括精神的。如：高于行業(yè)平均水平的工資；人性化的工作環(huán)境； 鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)

6、方式； 不僅關(guān)心員工個人， 也關(guān)心員工家屬例如， 新華聯(lián)集團在獎勵獲得各種榮譽的員工的同時，還將員工的家屬邀請過來， 讓員工家屬一同分享獲獎員工的榮譽和快樂。 每年春節(jié)前， 公司都會向獲獎家屬寄送大紅喜報， 把員工在集團獲獎的 喜訊告知家屬，并隨信寄出一份溫馨的禮品。方法 5：管理好知識員工知識員工的忠誠管理措施主要有：轉(zhuǎn)變觀念，忠誠不等于不離開企業(yè)。企業(yè)不僅要管人，更要管心；轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的用人理念，信任是基礎(chǔ)，監(jiān)督是前提，制度是保障；加強用法律與協(xié) 議的手段來約束知識員工； 由于金錢因素對知識員工并不是最重要的， 因此要重視知識員工在 工作中成就感的獲得，尊重他們的價值導(dǎo)向， 滿足他們自我實現(xiàn)的

7、需要； 實施寬帶薪酬， 使薪 酬主要與能力而不是資歷掛鉤； 根據(jù)知識員工的特點， 系統(tǒng)引入人力資源開發(fā)技術(shù)體系， 提升 企業(yè)的吸引力與凝聚力，從根本上提升員工忠誠度方法 6：對員工進行分類管理對不同類型的員工，要采取不同的忠誠管理策略。對于 80 后員工來說，他們更重視就業(yè)質(zhì)量，而非就業(yè)本身。有 41%的 80 后表示，目前最迫切希望得到專業(yè)知識培訓(xùn)，另有28%和 25%的受訪者分別認為管理知識和外語最需進行培訓(xùn)。 對于年齡超過 40 周歲的員工而言， 80%以上更希 望保留穩(wěn)定的工作和薪酬。將薪酬列為留在企業(yè)的原因之一的女性員工比例要較男性員工小很 多，她們更看重工作安全性以及與同事的關(guān)系。

8、 管理層員工比非管理層員工對企業(yè)的忠誠度要高， 外企員工比國內(nèi)企業(yè)員工對企業(yè)的忠誠度要高。 管理層員工比非管理層員工更滿意薪酬， 且年長 的員工比年輕的員工對薪酬更為滿意。 對于邊緣員工來說， 他們的物質(zhì)需求要比核心員工低很多， 但他們受尊敬的需求不會比核心員工低，甚至由于心底里的自卑使他們在這方面的需求更強 烈。方法 7：對員工進行分階段管理對員工忠誠的管理，是一個始于員工被雇用之前，并持續(xù)到員工退休或辭職之后的全過程。 一般，這一過程依時間先后可分為招聘期、 員工穩(wěn)定期、 離職潛伏期、 辭職期和辭職后等五個階 段。在招聘期： 要設(shè)法排除跳槽傾向大的求職者， 注重求職者的價值觀與企業(yè)價值觀的

9、匹配程度；如實與求職者溝通，在招聘階段就對求職者保持誠信；通過現(xiàn)場參觀、實際工作述評（ Realistic Job Preview ）等技術(shù)使求職者對將要從事的工作形成一個比較準確、現(xiàn)實的認識；善用員工舉薦制度，因為被舉薦的員工可以背叛企業(yè)，但是很難背叛他的社會關(guān)系網(wǎng)。在員工穩(wěn)定期， 要提高員工的滿意度和歸屬感， 主要途徑有： 信息共享、 增強員工參與決策、 培養(yǎng)員工所在團隊的合作。在離職潛伏期 （即員工表現(xiàn)離職傾向到遞交離職信的那段時期） ，要盡量挽留員工特別是關(guān) 鍵員工，防止人才流失。 綜合考慮員工的離職原因的合理性 （離職信中的原因往往并非真正原因） 、 員工類別以及企業(yè)實力等因素， 制

10、定挽留員工的具體措施 （研究發(fā)現(xiàn)， 員工離職的成本占到企業(yè) 稅收前收入的 17%.因此，最好不離職）。在離職期 （即從員工遞交離職信到正式離開企業(yè)的那段時期），企業(yè)應(yīng)該安排人員與即將離職的員工進行面對面的溝通，以對企業(yè)的相關(guān)措施進行驗證、完善。一般來說，即將離職的員工 會比較客觀公正地指出企業(yè)的缺點。在員工離職后， 企業(yè)還應(yīng)設(shè)法與離職員工保持聯(lián)系。 因為這些員工并不一定對企業(yè)懷有惡意，他們形成的人際網(wǎng)絡(luò)對于企業(yè)的發(fā)展仍然具有很大的作用方法 8：努力使員工人崗匹配美國心理學(xué)家約翰？霍蘭德( John Holland )提出的個性 - 工作適應(yīng)性理論指出，員工對工 作的滿意度很大程度上取決于員工的

11、個性與工作、 崗位的匹配程度。 當員工的個性與所選擇的工 作和崗位相一致時， 他們就會有足夠的能力和積極的情感來從事工作并取得成功， 使工作滿意度 提高。因此，企業(yè)在安排員工的工作、崗位時，應(yīng)考慮員工的氣質(zhì)、性格、能力、興趣、愛好等 個性特點，努力實現(xiàn)人員與工作、崗位的有機匹配，使員工從工作中獲得內(nèi)在滿足。方法 9：挖掘員工深層志趣美國心理學(xué)家提默錫。巴特勒( Timothy Bulter )和詹姆斯。沃德魯普( James Waldroop ) 提出了深層志趣( deeply embedded life interests )的概念，指人們長期擁有的、由情感驅(qū)動 的各種激情，完全超越了人們常

12、規(guī)認識的興趣和愛好，并與人們的性格交織在一起。與員工流動密切相關(guān)的八大深層志趣分別是： 技術(shù)應(yīng)用、 數(shù)量分析、 理論研究與概念性思考、 創(chuàng)造性生產(chǎn)、咨詢輔導(dǎo)、人員及關(guān)系管理、企業(yè)控制、用語言和觀念來影響別人。在不同時期表 現(xiàn)為不同方式的深層志趣在員工心理底層驅(qū)使著職業(yè)的轉(zhuǎn)換， 當企業(yè)提供的工作與員工的深層志 趣不一致時， 員工就可能對工作不滿意或不能全身心投入。 長期積累不愉快會導(dǎo)致滿意度的下降 和離職的發(fā)生。深層志趣并不決定人們擅長什么， 但決定了哪種職業(yè)可以讓人們得到并保持長久的激情和滿 足，這種激情和滿足能轉(zhuǎn)化為對工作的全身心投入。 企業(yè)可以采用日常工作行為判定 (主管在日 常工作中關(guān)注

13、員工對不同工作的喜好表現(xiàn)； 讓員工回憶工作中真正感興趣的因素) 和行為事件訪 談法(讓員工講述真正有成就感的工作， 通過專家追問的方式挖掘深層志趣) 相結(jié)合的方式挖掘 員工的深層志趣。 基于深層志趣建立員工忠誠的要點有： 根據(jù)深層志趣規(guī)劃職業(yè)生涯； 根據(jù)深層 志趣進行工作再設(shè)計。方法 10：實施全面價值觀管理通過全面價值觀管理來引導(dǎo)員工的價值觀， 使其對企業(yè)認同， 產(chǎn)生心理承諾。 全面價值觀管 理是指， 把企業(yè)內(nèi)引導(dǎo)員工價值觀的各種活動構(gòu)成一個有效體系，以充分發(fā)揮員工的效率來實現(xiàn)企業(yè)目標。具體包括以下七個要點：確立企業(yè)價值觀；招聘和培訓(xùn)要基于價值觀；績效與薪酬體系要體現(xiàn)價值觀； 通過企業(yè)文化進

14、行引導(dǎo)； 管理者要以身作則； 利用外部環(huán)境使價 值觀品牌化；對價值觀管理的持續(xù)評估和改進。方法 11：工作豐富化工作豐富化的程度與員工的忠誠度強烈正相關(guān)， 工作豐富化是提升員工忠誠度的有效的管理工具。實施工作豐富化的過程中，應(yīng)遵循以下六個原則：合理增加工作的責任和難度，賦予員 工更多的責任； 賦予員工自主權(quán)； 將有關(guān)工作業(yè)績及時反饋給員工； 對員工進行必要的培 訓(xùn)；把握好工作豐富的尺度，不要給員工過多的任務(wù)致使其負荷過重。方法 12：增強員工可雇傭性企業(yè)做出提高員工可雇傭性的承諾，有利于提高企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性、吸引和留住人才、 增強市場競爭力和樹立社會責任形象。 具體做法有： 營造支持可雇傭

15、性的企業(yè)理念。 絕對的企 業(yè)忠誠應(yīng)該逐漸讓位于相對的職業(yè)忠誠、 專業(yè)忠誠和可雇傭性忠誠， 提倡能主動提供可雇傭能力 培養(yǎng)的企業(yè)才是好企業(yè)； 采取措施提升員工的可雇傭性。 幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃， 實施提 升員工可雇傭性的發(fā)展項目，例如培訓(xùn)、工作輪換、職業(yè)發(fā)展雙通道等；搭建交際平臺，豐富 員工的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。作者 : 楊俊 王圓圓來源: 中國人力資源網(wǎng)轉(zhuǎn)自管理學(xué)家信任是最好的管理2011-05-13筆者近日去杭州看望一位做服裝的朋友，我朋友在杭州、上海、紹興、寧波分別開了四家女裝品牌專店，而其中滬、紹、甬三家店都分別交給曾經(jīng)和她一起打工時認識的小姐妹打理，聘請她們做店長，全權(quán)管理店鋪的進、銷、

16、存及店鋪日常管理工作。令人鼓舞的是：這三家店鋪的 業(yè)績都非常之好，甚至有超過我朋友自己打理的在杭州的店鋪。我問朋友：你為何這么相信他們？萬一他們把衣服賣了， 將錢卷跑咋辦？或者在經(jīng)濟上做手腳呢？這樣的事在服裝終端行業(yè)已屢見 不鮮。我的朋友輕輕地一句回答：我相信她們。正是這五個字，我在思索：這或許就是管理的魅力所在。于是我向朋友提議，我們開車去看 看你在紹興的店鋪好嗎？朋友答應(yīng)著笑著說：“看來你這個專家又要做管理調(diào)查了”。一個小時車程，我們來到紹興位于勝利東路的店鋪，我們是吃了中餐后下午13： 30到的，這個時候是午休時候，店鋪里人流稀薄，我卻發(fā)現(xiàn)，店員們沒有一個在休息或睡午覺，都在整理衣服，清

17、掃 衛(wèi)生，擦抹櫥窗，每個人都忙得不可開交。而我朋友特信任的那位店長，正忙著進行上午的業(yè)績統(tǒng)計，還在做報表分析，見我們進來，才抬起頭，微笑著走過來：歡迎領(lǐng)導(dǎo)光臨指導(dǎo)！看她的微 笑、眼神，那個真、善、美啊，讓人如沐春風(fēng)。店長盡管不是漂亮型的，但卻是位能干事業(yè)型女 孩子，看上去成熟、穩(wěn)重又具親和力，我暗暗為我的朋友喝彩：找對了人。朋友自豪地向店長介 紹了我，并說著快向?qū)＜胰〗?jīng)。接下來，我找那位店長聊天：我說：美女店長，來這家店做多久了？美女店長：從開店那天起，我就來了，快一年了。我：哦，一年了，做得累不累??？美女店長：不累是假的，尤其是剛開始那陣子，但我享受這種充實和累“??？真好，看來你是個工作狂啊

18、”，我驚訝著說。美女店長：“難得芳姐（我朋友名）這么信任我，我不好好做，對不起人家啊”，且目光看向我朋友，眼睛里盡是感激和真誠。我說：你說說看，芳姐怎么個信任你？除了資金不是我的，其他任何決定美女店長：這還用說嗎？這家店就好象我自己開的一樣, 我都可以做， 芳姐經(jīng)常只給我參考意見， 象進什么貨品？如何促銷？如何與 VIP 客戶互動？都由 我做決定。所以啊，我真得感謝芳姐，她讓我鍛煉和成長啊。我說：你為什么這么肯幫芳姐？而且如此賣力和信任她？美女店長大笑著： “是芳姐幫我，好不好”？她如此信任我，讓我獨擋一面，我自己以前從 沒單獨管過一家店，現(xiàn)在我很有經(jīng)驗的啦我暗暗為朋友的用人和信任管理方式喝彩

19、我說：那你以后有什么樣打算？美女店長：現(xiàn)在我只想跟著芳姐好好干，等以后本錢充足了，或許我會自己開店， 也可以和芳姐合伙開店，但要等幾年以后，再說吧。芳姐在服裝模特岀樣前高興著說：我才不會讓你單干呢，我讓你入股好了我說：“對的，志同道合的人走在一起，能干出大事業(yè)啊”。接下來， 我和她聊了些店鋪管理、 員工管理的一些專業(yè)知識， 也有意無意的考了考美女店長， 她都能很好的，得體的回答岀來，看來管理的知識真是來自于一線的實踐和歷煉??！從紹興岀來， 我一路對我的朋友芳美女好好夸獎了番， 也肯定她的管理方式。 我記得有一篇 介紹日本YKK拉鏈的文章。文章中說到：該公司每位經(jīng)理廠卡上都印著：“我們信任每位員

20、工” 字樣，包括最基層的員工在內(nèi)，所有員工都被稱為合伙人。企業(yè)蒸蒸日上，尤其是他們的“三分 五起” 經(jīng)營理念， 非常之好。 每年公司的利潤 1/3 用于留作公司的發(fā)展， 另 1/3 用于獎勵經(jīng)銷商、 供應(yīng)商；余下1/3激勵公司核心員工和管理人員。YKK的五起哲學(xué)是：創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)者和員工們一起工作、一起生活、一起學(xué)習(xí)、一起成長、一起犧牲。真的是有意思的同心文化。通過我朋友 的管理方式取得的成功，我認為：信任是最好的管理。我們有些企業(yè)管理者對員工信心不足、信任不夠，員工稍有差錯，就嚴加訓(xùn)斥處罰，全然不顧失誤者的內(nèi)心感受。員工心懷不滿卻不敢表露岀來， 長此以往， 勢必造成做事、 干工作瞻前顧后， 敷

21、衍應(yīng)付， 與企業(yè)離心離德。 這種防衛(wèi)式、 監(jiān)控式管理容易疏遠人心， 使企業(yè)喪失凝聚力， 缺乏戰(zhàn)斗力和向心力。 企業(yè)以人為本其實是以誠 信為基礎(chǔ)，尊重員工、信任員工，充分釋放員工的潛力和激情，使員工真正將企業(yè)視為“家”來 熱愛。因此，信任關(guān)愛、平等、和諧才是管理的真諦。（禹志）來源 : 慧聰網(wǎng)企業(yè)管理頻道當員工不想聽時，幫助他們?nèi)ヂ?011-05-13變革舉措的失敗，通常是由于管理層未能與員工進行良好的溝通。但不也完全如此，溝通 不僅與管理者說了些什么有關(guān)；也與員工如何聽有關(guān)。讓我認識到這一點的是一名高管。他的組織在倡導(dǎo)變革時遇到困難，員工不愿意接受變革。他感到員工選擇了不理不睬作為一種抵制方式

22、。這樣的抵制常常會破壞管理層推行整個組織變革的極大努力。即使經(jīng)理注重溝通，在溝通過程中表現(xiàn)活躍，也會發(fā)生這種情況。 產(chǎn)生抵制的原因有多種：感到失去自主權(quán)、對未知的恐懼，或是不喜歡打破現(xiàn)狀。而當討論已久的變革發(fā)生時一一也許是組織變革，也許是引進新設(shè)備一一感到不滿的普通員工抱怨說沒有同他們商議，并責備管理層手段太強硬。你怎樣才能避免， 或至少減少這種不利局面？這需要你在進行溝通之前、之中和之后都要努力。測試變革信息。制定了變革信息之后，在員工中進行非正式的測試，可以是一對一的形式或是選一些員工開會。確保從你認為最難說服的員工那里得到反饋，征求他們改變或部分修改變革信息的建議。允許這些員工調(diào)整要旨，

23、可以達到兩個目的：第一，可以完善變革信息，讓變革更 可能成功；第二，讓最挑剔的批評者覺得自己是溝通過程的一部分，更理想的是，讓他們成為變 革的使者。為溝通過程提供一些激勵。不管是召開會議親自傳達信息，還是以電子或其他方式傳達，總有人不參加會議或刪掉你的郵件。一旦開始推岀變革信息，就需要使用各種基本的激勵方式促使員工去聽。做成一個早餐會或午餐會，提供食物，員工更可能到場。假如你是通過郵件發(fā)送新政策，就要求閱讀回執(zhí)，并告訴員工，最早閱讀郵件的前多少名員工有優(yōu)惠券或小額禮品券（比如 說，附近咖啡店的 5元券）作為獎勵。同時郵件含有一個簡短的調(diào)查，用以測試員工的理解，并 獎勵回答正確的人。這些策略也許

24、聽起來沒新意，但許多組織在這樣做，這是讓信息受歡迎、 讓部分員工接受信息的一種方法。這總比看著你的方案失敗要好。審核結(jié)果。在溝通周期結(jié)束后還要跟進。是否有人沒參加簡會？與他們一對一地開會，確保他們得到信息。與所有的員工核對，詢問他們對變革有沒有問題、對你的溝通有沒有反饋。如果組織規(guī)模較大，可以使用開放式問卷。 問卷的設(shè)計，要讓你了解到員工在情感上如何接受你的信 息，以及他們對信息內(nèi)容的理解程度。假如你不滿意審核的結(jié)果，可以再做另一番溝通。最后，記得這些正式的舉措不能也不應(yīng)替代中高層管理人員的日常參與，需要他們定期地、 非正式地親身參與，不斷傳達變革的信息。說到底，進行領(lǐng)導(dǎo)的過程就是互動的過程。

25、管理者發(fā)起變革， 員工必須貫徹完成。 這不僅在 雇傭關(guān)系中不言而喻， 這也是管理者和員工如何合作的問題。 因為不喜歡就對變革故意不理不睬 的員工，就沒有完成好他們在協(xié)議中的任務(wù)。抵制溝通是組織職能失調(diào)的一種癥狀。 這說明大家沒有齊心協(xié)力， 管理者對這些問題處理得 越快， 越有可能解決， 并越能將員工團結(jié)起來。 協(xié)調(diào)一致是變革的關(guān)鍵。 如果大家不能通力合作， 變革注定要失敗， 雖然這可能是那些抵制溝通的人希望的情形， 允許這種抵制繼續(xù)存在會招致持 久的失敗。作者 : 約翰 ?巴爾多尼來源:中國人力資源網(wǎng)轉(zhuǎn)自哈佛商業(yè)評論“小人”領(lǐng)導(dǎo)2011-05-12先學(xué)會做人，再學(xué)如何做領(lǐng)導(dǎo)。 領(lǐng)導(dǎo)也是人，如果

26、連人都不會做， 那怎么能做好領(lǐng)導(dǎo)呢？2010年4月，Castal公關(guān)顧問公司迎來了三周年慶典。在慶典儀式上，Castal董事長兼CEO何冰發(fā)表了熱情洋溢的講話。演講之后，她卻坐在臺下一個不起眼的角落，暗自傷神三年了，人來人走，Castal似乎從來都沒有留下一個員工，公司當初成立之時的元老全都走光了，如今的員工都是入職不到一年的新人。很多人事像過電影一樣不停地閃現(xiàn)在何冰的眼 刖?？v容的苦果何冰是典型的 O型血性格，為人處世較為隨性，但想象力和創(chuàng)造力能力極強。作為一位女性董事長，她做事爽快、能力超群，在業(yè)界小有名氣。三年前創(chuàng)辦Castal公司時，何冰經(jīng)過多方調(diào)研以及審時度勢，將Castal的商業(yè)模

27、式主要定位于為知名快消品公司做品牌服務(wù)。 由于其獨特的細分領(lǐng)域以及何冰的雷厲風(fēng)行，迅速鋪開市場，Castal很快在國內(nèi)快消品公關(guān)領(lǐng)域占有了很大市場份額。于是四個市場銷售專員、兩個新聞專業(yè)碩士、 三個活動策劃人員和幾個后勤服務(wù)人員都成了Castal的創(chuàng)業(yè)元老。都說公關(guān)行業(yè)是女人的天下，Castal也不例外，團隊中的十幾個人中只有一位男同胞。于是，Castal的“女人”們經(jīng)常暢所欲言、無所顧忌。女性居多的團隊很容易在小事情上造成不 必要的麻煩。慢慢的，Castal團隊內(nèi)部分岀了兩個派系，以策劃總監(jiān)劉欣為首的活動策劃派系 和以銷售總監(jiān)趙月為首的銷售派系。何冰非常欣賞劉欣的才氣。在她看來，即便對策劃方

28、案很挑剔的客戶，看了劉欣做的方案也會贊不絕口。于是，劉欣以加班趕策劃為由經(jīng)常性遲到甚至“曠工”。對于劉欣的行為，何冰早有耳聞， 只不過一直在睜一只眼、閉一只眼，她覺得劉欣總有一天會認識到自己的問題。公關(guān)公司的策劃案相當于最核心的產(chǎn)品，何冰需要倚仗高素質(zhì)的策劃團隊。何冰一直縱容著劉欣。 而劉欣不僅絲毫沒有認識到自己的問題， 而且有變本加厲的趨勢。 2009 年底， Castal 為 80%的員工都提升了工資，卻沒有給劉欣漲工資以示警告。之后， 劉欣在工作上的火氣越來越大， 設(shè)計人員與銷售人員的矛盾也不斷激化。 終于在 2009 年 6 月，由于一個客戶對活動的執(zhí)行表示不滿， 策劃部張靜嫻與銷售部

29、楊蓮發(fā)生了沖突， 在辦公 室毫無顧忌地大打出手。與此同時，兩人同時離職。 Castal 團隊開始從內(nèi)部瓦解。這時何冰已經(jīng)不再信任劉欣， 但仍然沒有找劉欣好好談過一次話。 一天早上， 劉欣照舊只用 郵件請了一天假， 而且沒有任何理由。 何冰多日的怒氣無法再壓制， 在郵件中質(zhì)問劉欣的種種做 法。于是，兩人在郵件往復(fù)中的矛盾已經(jīng)不可調(diào)和。 2009 年 8 月，劉欣毅然提出辭職，同時另 外一位文案策劃也隨之辭職。劉欣作為策劃總監(jiān)， 她的離職對整個團隊的影響非常大。 為了避免團隊內(nèi)大家互相猜疑， 何 冰把她與劉欣往來的郵件有選擇性地群發(fā)給大家，希望能讓員工了解更多的“真相” 。可是她沒 有想到，這一做

30、法引起了更多的猜疑。領(lǐng)導(dǎo)的“小報告”Castal 團隊內(nèi)部出現(xiàn)問題，自然而然影響到了公司的方案執(zhí)行。何冰意識到她的領(lǐng)導(dǎo)出了 問題。她決心重用最聽話的員工，于是她從兩個方面進行了改變。首先， 由于多位策劃人員和銷售人員辭職， 團隊需要快速招聘一批合適的員工作為補充。 何 冰決定招聘一些男性工作者， 從而平衡團隊內(nèi)部男女失調(diào)的局面。 就業(yè)市場依然是 “買方市場” ， 何冰如愿以償?shù)卣襾砹怂奈荒惺浚渲袃晌粨碛写T士學(xué)歷。其次，何冰在劉欣離職后，給 Castal 團隊召開了一次紀律大會，會上她宣布，“今后大家早上要九點按時上班，請假也要當面，并且需要到人事部門登記請假事由?！奔o律整頓效果明顯，沒有人敢

31、再遲到早退了，工作氛圍也慢慢地好起來。在新來的員工中，何冰非常欣賞孫斌。孫斌為人厚道，工作踏實認真，在同事中口碑很好。 天性使然，何冰對孫斌是一百個滿意， 又讓他買相關(guān)書籍， 又不時地教他工作方法。 孫斌深知何 冰對他的器重，工作格外努力。不過何冰在新招聘人員的職位安排上又出現(xiàn)了偏差。 兩位碩士分別擔任公司的活動主管和網(wǎng) 站編輯職務(wù)。 活動主管是一個承上啟下的職位， 主要是負責協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與活動執(zhí)行人員、 文案策劃 人員和銷售人員，說白了就是一個“伺候”大家的活。而公司的網(wǎng)站只是服務(wù)于公司設(shè)計方案本 身，沒有什么需要拓展的功能， 只要維持公司有個能看的網(wǎng)站就可以。 這兩個職位用碩士來任職， 勢必會

32、影響他們的工作積極性和對未來職業(yè)規(guī)劃的想法。孫斌是個很有抱負心的人， 對未來充滿了幻想， 一個活動主管顯然不符合他的職業(yè)規(guī)劃。 于 是在工作三個月后，孫斌向何冰提出了辭職。何冰對孫斌非常不舍，千萬百計想留下他，可孫斌 始終不為所動，最終還是選擇了離開。在辭職的最后一天，孫斌去向何冰告別，這時，何冰的“老毛病”又犯了： “孫斌啊，我特 別看好你，但你執(zhí)意要走，我也留不住。你看，咱們團隊里，陳然是個老好人，誰也不得罪；梁 中毅那么大歲數(shù)了，也就這樣了；豆豆呢，總愛開小差；吳小天是新來的，可是在工作上我非常 不滿意，脾氣還挺大；蔣建軍的工作并不飽和，能力一般?！敝鹨稽c評了員工的不足。殊不知孫 斌與蔣

33、建軍是非常要好的朋友，這些話很快就讓蔣知道了。 于是， 在孫斌辭職后的一個月， 蔣建 軍也離職了。 這不難理解， 既然領(lǐng)導(dǎo)對自己的能力提出質(zhì)疑， 誰還愿意留在這個團隊中呢？領(lǐng)導(dǎo) 給員工打“小報告”，著實可怕。失信必失位何冰在員工面前喜歡議論其他員工， 甚至還議論大客戶的不是。 好像隔墻有耳一般， 她認為 不好的員工接二連三地離職了。但工作依然要照常進行下去。她反復(fù)思索： “到底是哪里出了問 題？”公司創(chuàng)立時的“元老”如今已經(jīng)沒剩下幾個人，其中就有活動部的程莉莉。一次吃午飯時， 程莉莉說：“今后可不敢隨便寫郵件了，萬一哪天犯了什么錯誤，何總給群發(fā)了，那多沒面子。 有什么話就當面說，這樣就不會留下

34、把柄?！彪m然 Castal 公司的效益還算不錯，但程莉莉 早就厭煩了這里的環(huán)境。程莉莉的活動執(zhí)行能力很出眾， 期間負責了一次惠氏牛奶的新品品鑒會， 并且是全程項目負 責人。在活動完成之后，何冰把程莉莉叫到辦公室，說： “我們這次活動做得非常好，受到了客 戶肯定。由于你是主要負責人，額外獎勵給你 5000 元。”程莉莉聽后當然很高興，但此時她已 經(jīng)接到了另一家公關(guān)公司的邀請，她決定換個環(huán)境。在程莉莉離職后，發(fā)郵件問 5000 元的活動獎金何時可以得到，何冰回復(fù)道：“因為你已經(jīng) 離職了，所以與你的溝通從工作層面已經(jīng)結(jié)束。請直接和人事部門溝通吧?！背汤蚶驇状闻c人事部門溝通未果， 又給何冰發(fā)了一封郵件

35、， 可卻如石沉大海。 于是程莉莉再 次給何冰發(fā)了一封郵件： Castal 團隊的頻繁人員流動與你裝腔作勢的小人領(lǐng)導(dǎo)方式有直接的聯(lián) 系！你這種用人朝前不用人朝后的態(tài)度很讓人鄙視?！翱赡苁呛伪爸小绷顺汤蚶虻娜μ?，她把這封郵件群發(fā)了，但似乎沒有什么好解釋的，只是群發(fā)了，以此來先下手為強。但是，這次她錯了，程莉莉早就想好了對策，或者說程莉莉事先就是這么“設(shè)計”的。在何冰群發(fā)郵件后，程莉莉給所有人發(fā)了最后一封郵件：“對于Castal的離職現(xiàn)象我也冷靜地思考過， 離職在 Castal 從來都是瞬間的！ 而且都是主動辭職。 快則一晚， 慢則一周。不知道大家是怎么理解所謂的不愉快離職的？”這封郵件過后， 一

36、切使然。 劉欣在大家心目中也許永遠留下了不好的印象，孫斌也許會慶幸自己離開了這個“是非之地”，程莉莉也許永遠拿不到應(yīng)得的獎金了，何冰在Castal 團隊中的地位也許永遠也無法達到公司創(chuàng)立時的高度?？墒?，Castal 公司的活動設(shè)計方案依然需要推出。（龐博）來源 : 中國人力資源開發(fā)網(wǎng)轉(zhuǎn)自新領(lǐng)軍金融海嘯背景下企業(yè)減薪裁員法律策略與實務(wù)操作(2008-12-25 17:07:03)轉(zhuǎn)載標簽：分類：勞動法評論金融風(fēng)暴減薪十、.i=r裁員解除勞動合同經(jīng)濟補償金王樺宇財經(jīng)本期專稿【編者按】2008年，美國金融海嘯開始肆虐全球，國際勞工組織預(yù)測，在2009年年底之前，全球失業(yè)人口將首破2億。于此同時，金融

37、危機對中國實體經(jīng)濟的 危害也逐漸顯露，樓市的低迷、原材料價格的高企等問題已經(jīng)使得相關(guān)公司開始 縮減人力成本應(yīng)對“寒冬”。房地產(chǎn)、建筑業(yè)、汽車制造、服務(wù)業(yè)以及旅游業(yè)等 行業(yè)的失業(yè)率陡增，金融危機開始引爆全球裁員降薪潮。而此前于2008年1月1日實施的勞動合同法又在較大程度上增加了企業(yè)用工的成本，對裁員、降 薪等企業(yè)因應(yīng)行為作了相當?shù)募s束性規(guī)定，而進一步提高了人力資源運營中的法律風(fēng)險。裁員、降薪往往是最易引發(fā)勞動爭議的行為，如何裁員，如何最大限度 降低企業(yè)可能承擔的風(fēng)險，如何依法有效減薪、辭工、裁員，是企業(yè)HR管理人員必須思考的問題。本期特別邀請到勞動法專家、 畫雨咨詢總經(jīng)理、勞動法在線 labo

38、rlaw 首席顧問王樺宇先生為企業(yè)客戶作減薪裁員實務(wù)操作方面的 詳細解讀。金融海嘯背景下的企業(yè)用工成本控制減薪裁員法律策略與實務(wù)操作王樺宇王樺宇 勞動法專家、武漢大學(xué)法學(xué)碩士、勞動法在線 首席 顧問本文原載勞資關(guān)系 2008年 12 月號）最新一段時間以來，長三角地區(qū)很多企業(yè)特別是制造性企業(yè)感到利潤下 降和成本上升的雙重壓力。 金融風(fēng)暴、人民幣升值、 出口減少等多重壓力使得相 當多的企業(yè)無法正常滿額開工，而與此同時， 勞動合同法的實施使得很多企 業(yè)在下半年的感覺無疑是雪上加霜。 此時，如何有效控制企業(yè)用工成本就成為企 業(yè)非常關(guān)心的問題。 減薪裁員無疑是企業(yè)最直接也是最容易想到的解決方法， 但

39、是如果降低薪水和裁減人員才是法律所許可的呢？如果員工不同意減薪如何處 理？企業(yè)能否單方面減薪？裁員是否意味著一筆巨額的經(jīng)濟補償金？如何操 作？會不會出現(xiàn)企業(yè)違法降薪和違法裁員， 反而導(dǎo)致更多的補償金和賠償金的情 形呢？這也往往是企業(yè)最為擔心的問題。、企業(yè)的選擇：減薪、裁員還是其他做法在金融海嘯導(dǎo)致的整體經(jīng)濟形勢不好的格局下，企業(yè)可以有多種可供選 擇的應(yīng)對方法。 簡單歸納一下， 按照是否受到法律的特別約束， 可以分為兩種類 型：第一種是與法律（主要是勞動法）有關(guān)的應(yīng)對方法；第二種是與法律關(guān)聯(lián)不 大而主要是屬于企業(yè)自主管理范疇的應(yīng)對方法。 相對而言，第一種方法往往需要 滿足嚴格的條件并經(jīng)由特定的程

40、序，同時還要滿足法律的特別規(guī)定，方能實施。 不僅在操作實務(wù)上有違法律法規(guī)的相關(guān)規(guī)定， 而且還很有可能導(dǎo)致企業(yè)承擔非常 嚴格的法定賠償責任。 第二種方法則沒有此種麻煩和需要滿足如此眾多的法律手 續(xù)。只要公司依照正常的商業(yè)安排和處理措施，即可以據(jù)此實施經(jīng)營管理行為， 不需要特定的法律專業(yè)智慧支持， 而更多地是根據(jù)企業(yè)實際狀況靈活操作。 對于 這兩種辦法是綜合使用， 還是單獨使用，則應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況來評估和分析， 以達到相對理想的最終效果。一）與勞動法緊密相關(guān)的應(yīng)對策略就第一種方法而言，比較常見的做法和措施有減薪和裁員兩種。很多企 業(yè)認為，經(jīng)濟形勢不好，企業(yè)就可以想減薪就減薪，想裁員就裁員。事實

41、上，按 照法律法規(guī)的規(guī)定， 裁員與減薪雖然關(guān)涉企業(yè)的競爭力和生存， 但同時也關(guān)系到 員工的就業(yè)權(quán)利和依法依約取得報酬的權(quán)利。 所以，減薪與裁員的實際操作往往 要復(fù)雜許多。 對于減薪而言， 并不是企業(yè)想減薪就可以減薪。 減薪是否具有合法 性，涉及到企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。 如果企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)比較靈活， 則可以在企業(yè)自主決 定的績效獎金、 日常獎金和特別補貼等彈性薪酬范圍內(nèi)自行安排。 如果企業(yè)薪酬 結(jié)構(gòu)比較死板， 全部是固定工資制， 則減薪需要經(jīng)由員工協(xié)商一致。 對于裁員而 言，也并不意味著經(jīng)濟大環(huán)境不好， 企業(yè)就可以隨意解除員工的勞動合同。 無論 是非過錯解除還是經(jīng)濟性裁員，都需要滿足特定的條件，并經(jīng)由法

42、律規(guī)定的程序 才可以實施。否則，根據(jù)勞動合同法的相關(guān)規(guī)定，違法解除勞動合同的，企 業(yè)應(yīng)當支付相當于對應(yīng)經(jīng)濟補償金雙倍金額的賠償金。（二）一般的企業(yè)自主經(jīng)營管理應(yīng)對策略就第二種方法而言，企業(yè)可以根據(jù)實際情況具體實施。根據(jù)企業(yè)應(yīng)對以往經(jīng)濟危 機的大量經(jīng)驗，以下兩類措施可以作為參考。第一類措施是非人力資源類應(yīng)對措 施。其一，簡化行政程序。通過認真檢討公司的日常行政流程，看是否有不必要 的行政程序，并予以刪減以減少行政成本。其二，直接壓縮行政開支。對一些不 必要的會議和行政安排進行壓縮和簡化， 直接減少行政成本。其三，改用收費較 低的采購來源，以控制原材料實際成本。其四，增強自動化（生產(chǎn)、辦公、物流

43、等），間接地減少人工成本。第二類措施則是人力資源類應(yīng)對措施。其一，激勵 員工士氣，提高生產(chǎn)力。其二，在關(guān)聯(lián)行業(yè)和公司交換臨時性替代員工，想不取 長補短，減少招工量。其三，幫助打算裁掉的員工設(shè)立業(yè)務(wù)，并承諾購買其服務(wù)， 由員工辭職后自行創(chuàng)業(yè)。其四，外包業(yè)務(wù)改由自己冗余的員工完成。其五，通過 訂立短期合同招聘臨時性員工，以防止長期合同帶來的人工成本。 其六，新員工 （畢業(yè)生）押后上班，以控制實時性的薪資支出。（三）減薪、裁員抑或其他方法對于企業(yè)而言，經(jīng)營績效的提升和運作成本的降低是非常重要的事情。 在經(jīng)濟情況出現(xiàn)困難時，在諸多方法中，減薪和裁員比較能夠直接即時體現(xiàn)成本 控制要求。而對于不同的社會主

44、體，對于企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟危機的應(yīng)對方法是有不同 的態(tài)度的。就政府而言，不希望社會出現(xiàn)大規(guī)模的失業(yè)潮， 所以政府希望如非不 得以盡量不要裁員，而以其他諸如控制行政成本開支和減薪等不解除勞動關(guān)系的 方式處理。就員工而言，則即不希望裁員也不希望減薪，但對于減薪和裁員而言， 大部分的員工則會選擇減薪而保住自己的工作。 作為企業(yè)而言，首要考慮的還是 市場需求對企業(yè)的影響，如果已經(jīng)消減了行政開支等非人力資源方面的成本仍需 要減少人工成本的，可以優(yōu)先考慮減薪，爾后需要裁員。當然，企業(yè)也可以直接 選擇裁員，或是裁員與減薪并用，以化解切實的危機。、減薪的法律策略與實務(wù)操作（一）減薪的法律規(guī)定相對而言，關(guān)于減薪的現(xiàn)有

45、的規(guī)范性法律文件比較少，散見于勞動合 同法、勞動法、工資支付暫行規(guī)定法律規(guī)章中。上海、北京、江蘇等 部分地方制定了各地的工資支付地方性法規(guī)， 對工資事項有相應(yīng)的規(guī)定，但是對 于減薪的具體條款規(guī)定則并不是很多。勞動合同法沒有關(guān)于減薪的直接規(guī)定。勞動合同法第 4 條、第 29 條、第 35 條、第 85 條對薪酬福利事項的調(diào)整、勞動合同的履行和變更、未 依法支付勞動報酬的法律責任作了相應(yīng)的規(guī)定。勞動合同法第 4 條規(guī)定了關(guān)于勞動報酬等重大事項的調(diào)整時的民主 程序。該條第 2、3、4 款分別規(guī)定：“用人單位在制定、修改或者決定有關(guān)勞動 報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、保險福利、職工培訓(xùn)、勞動

46、紀律以 及勞動定額管理等直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項時， 應(yīng)當經(jīng) 職工代表大會或者全體職工討論，提出方案和意見，與工會或者職工代表平等協(xié) 商確定。”“在規(guī)章制度和重大事項決定實施過程中， 工會或者職工認為不適當 的，有權(quán)向用人單位提出，通過協(xié)商予以修改完善。 ”“用人單位應(yīng)當將直接涉 及勞動者切身利益的規(guī)章制度和重大事項決定公示， 或者告知勞動者。 ”勞動合同法第 29 條規(guī)定了勞動合同的履行事項。該條規(guī)定：“用人單位與勞動者應(yīng)當按照勞動合同的約定，全面履行各自的義務(wù)?！眲趧雍贤ǖ?35條第 1款則規(guī)定了勞動合同的變更事項。該條規(guī)定： “用人單位與勞動者協(xié)商一致，可以變更勞動

47、合同約定的內(nèi)容。變更勞動合同， 應(yīng)當采用書面形式?！眲趧雍贤ǖ?85 條規(guī)定了企業(yè)未依法支付勞動報酬等的法律責任。該條規(guī) 定：“用人單位有下列情形之一的，由勞動行政部門責令限期支付勞動報酬、 加 班費或者經(jīng)濟補償；勞動報酬低于當?shù)刈畹凸べY標準的，應(yīng)當支付其差額部分； 逾期不支付的，責令用人單位按應(yīng)付金額百分之五十以上百分之一百以下的標準 向勞動者加付賠償金： （一）未按照勞動合同的約定或者國家規(guī)定及時足額支付 勞動者勞動報酬的； （二）低于當?shù)刈畹凸べY標準支付勞動者工資的； （三）安 排加班不支付加班費的； （四）解除或者終止勞動合同，未依照本法規(guī)定向勞動 者支付經(jīng)濟補償?shù)??！眲趧臃ǖ?50

48、 條規(guī)定了工資的支付方式。該條規(guī)定：“工資應(yīng)當以貨幣形式按月支付給勞動者本人。不得克扣或者無故拖欠勞動者的工資。 ”工資支付暫行規(guī)定第 12 條則規(guī)定了企業(yè)在停工停產(chǎn)期間的工資支付 辦法。該條規(guī)定： “非因勞動者原因造成單位停工、 停產(chǎn)在一個工資支付周期內(nèi) 的，用人單位應(yīng)按勞動合同規(guī)定的標準支付勞動者工資。 超過一個工資支付周期 的，若勞動者提供了正常勞動，則支付給勞動者的勞動報酬不得低于當?shù)氐淖畹?工資標準；若勞動者沒有提供正常勞動，應(yīng)按國家有關(guān)規(guī)定辦理。 ”在實務(wù)中，一般認為，減薪屬于企業(yè)自主或與員工協(xié)商確定的事項。除 非停工停產(chǎn)等特定原因出現(xiàn)， 企業(yè)不得隨意降低員工的薪資。 這里需要指出

49、的是， 在勞動法上，勞動報酬和獎金福利不是同一個概念。 對于前者而言， 企業(yè)應(yīng)嚴格 遵守工資支付方面的法律法規(guī)， 除非法律規(guī)定或合同另有約定， 不得降低或減少 員工的勞動報酬； 對于后者而言， 企業(yè)則可以根據(jù)經(jīng)由民主程序制定的內(nèi)部規(guī)章 制度靈活進行處理， 此時根據(jù)經(jīng)營狀況來對員工獎金福利進行適當?shù)淖儎樱?并不 違反法律規(guī)定。（二）大規(guī)模減薪的法律策略對于減薪而言，可以區(qū)分為大規(guī)模減薪和小范圍減薪。前者由于涉及的 范圍比較廣， 引起糾紛的可能性也比較大。 對于大規(guī)模減薪， 首先應(yīng)觀察企業(yè)的 薪資結(jié)構(gòu)。 如果企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)是否比較靈活， 比如在規(guī)章制度中規(guī)定了或在勞 動合同中約定了績效工資、 年終

50、獎金、福利性補貼等屬于企業(yè)自主決定安排和發(fā) 放的范疇， 則企業(yè)可以根據(jù)實際情況發(fā)出企業(yè)全員調(diào)整獎金和福利的通知， 實施 減薪措施。 如果企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)比較死板， 比如采取的是固定工資制， 減薪這需 要與員工協(xié)商一致， 通常的做法是與工會進行溝通。 如果企業(yè)沒有工會， 則應(yīng)經(jīng) 由民主程序進行處理或直接由涉及的員工在減薪協(xié)議書上簽字確認。案例 1：某制造型企業(yè)大規(guī)模減薪實施過程2008 年 10 月，為應(yīng)對突如其來的經(jīng)濟危機以及隨之帶來的訂單減少情 形，上海松江某日資制造型企業(yè)決定對全體員工實施全員減薪操作。 該客戶企業(yè) 總務(wù)部經(jīng)理在董事會決定實施減薪策略后， 立即尋求畫雨咨詢勞資團隊在實際操 作

51、方案和流程安排上的幫助。 負責該項減薪方案的項目小組經(jīng)研究后發(fā)現(xiàn)， 該企 業(yè)薪酬水平相對同行業(yè)略高， 并且員工享受的福利也較好。 該公司的員工薪酬結(jié) 構(gòu)為：全部薪酬二基本工資+職等工資+年功工資+績效工資+季度獎金+年終 獎金盈利年度特別補貼。根據(jù)企業(yè)薪酬福利管理辦法的規(guī)定，其中基本工資、 職等工資、 年功工資前三項為固定發(fā)放， 第四項績效工資根據(jù)績效考核結(jié)果進行 核定，季度獎金、 年終獎和盈利年度特別補貼為企業(yè)自主核定處理。 所有員工的 勞動合同也進行了類似的約定。于是，經(jīng)商公司董事會，公司決定自 10 月起， 暫停發(fā)放第四季度獎金、 2008年年終獎金、 2008 年年度特別補貼等三項薪酬

52、福 利，績效工資按照實際考核成績（含訂單產(chǎn)量因子）予以核定后發(fā)放。而對于停 產(chǎn)待崗的部分員工， 則在 10月支付正常工資后， 自 11月起按照當?shù)刈畹凸べY支 付勞動報酬。整個減薪（含待崗）方案由公司發(fā)出正式通告，并在一周后具體實 施。三）特定部門或特定員工減薪的法律策略盡管金融海嘯給企業(yè)帶來的影響是多方面和深層次的，但是也并不是說 經(jīng)濟不景氣給所有企業(yè)或企業(yè)的所有部門帶來的業(yè)務(wù)是相同嚴重的。 對于從事多 元化經(jīng)營或有具體分工業(yè)務(wù)部門的企業(yè)而言， 對于企業(yè)某些部門的壓力和影響是 不同的。 一個企業(yè)面對經(jīng)濟危機， 對不同部門采取的減薪辦法也許并不一樣。 很 多企業(yè)選擇裁縮減行政人員并降低其薪水，

53、有的企業(yè)則對生產(chǎn)或施工部門的員工 進行減薪， 有的企業(yè)甚至對銷售及業(yè)務(wù)人員進行減薪。 但是無論如何， 減薪應(yīng)當 在法律許可的范圍內(nèi)進行。 如果企業(yè)沒有施行靈活的結(jié)構(gòu)化薪資安排， 則在具體 操作過程中應(yīng)實行民主討論程序并與具體的當事部門員工訂立減薪協(xié)議， 并采取 相應(yīng)的輔助措施。案例 2：某 IT 企業(yè)特定部門員工減薪實施過程由于遭遇金融海嘯的寒流， 上海市某 IT 企業(yè)很多部門業(yè)務(wù)驟減， 之前招 聘的一些業(yè)務(wù)人員也處于無工作可安排的境地。 公司高層相應(yīng)政府號召， 決定暫 不裁員，而以減薪取而代之。 而在公司全體員工中， 銷售部門的薪酬待遇是最高 的，而且之前公司的薪酬制度并不合理， 給銷售人員

54、訂的固定工資部分太高。 銷 售部較高的固定薪酬固然可以吸引優(yōu)秀的銷售人才來公司工作， 但同時也給企業(yè) 帶來了沉重的負擔： 在行業(yè)盈利穩(wěn)定增長期間沒有表現(xiàn)出問題， 但在行業(yè)蕭條期 間打算減低銷售員的薪資時卻發(fā)現(xiàn)， 單方面降低銷售員的固定薪資會違反勞動法 的規(guī)定。在此情形下，畫雨咨詢勞資團隊建議該企業(yè)與銷售部門進行民主協(xié)商， 充分說明銷售行業(yè)的特殊性，銷售部很多員工表示自愿減低固定薪資30，而公司作為對此的回應(yīng)， 同意相應(yīng)提高每筆業(yè)務(wù)的提成率。 僅有少數(shù)員工不同意降 薪的作法。 公司對此類少數(shù)員工采取的對策是： 在本期勞動合同內(nèi)不降低其固定 工資部分， 但也不增長其提成率， 本期勞動合同到期后則按

55、照新的規(guī)定續(xù)簽勞動 合同。四）減薪流程的實務(wù)操作與爭議預(yù)防減薪流程的道理其實并不復(fù)雜，不過在實際操作中卻會遇到多種潛在的 風(fēng)險。也許這種風(fēng)險并不會實際變成勞動爭議， 但是如果能事先將能預(yù)先評估到 的風(fēng)險化解掉，則是未雨綢繆，有備無患。根據(jù)實務(wù)操作上的經(jīng)驗，在減薪過程 中尤其應(yīng)該注意以下事項的把握：1 、減薪屬于企業(yè)的自主經(jīng)營權(quán)， 企業(yè)可以隨意減薪。 薪酬事項涉及員工 的基本勞動權(quán)益， 在勞動法上受到嚴格的保護。 除非規(guī)章制度有具體規(guī)定， 或勞 動合同另有約定， 企業(yè)不得隨意降低員工薪資。 當然，如果企業(yè)規(guī)定有自主發(fā)放 的獎金事項，則可以由公司根據(jù)相關(guān)規(guī)定在公平原則的基礎(chǔ)上靈活處理。另外， 在勞

56、動法上，企業(yè)還應(yīng)辨識本企業(yè)實施的減薪安排是屬于勞動合同的“履行”還 是勞動合同的“變更”。 如果規(guī)章制度或勞動合同對于薪酬的彈性或企業(yè)對薪酬 的結(jié)構(gòu)性安排已有具體的規(guī)定和約定， 則減薪屬于勞動合同的“履行”， 企業(yè)減 薪無需再與員工溝通一致， 比如績效工資的發(fā)放； 如果企業(yè)關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)定 比較模糊或者僅僅只是固定工資制， 則減薪屬于勞動合同的“變更”， 需要與員 工或工會協(xié)商一致，這種情況最主要的表現(xiàn)是固定工資的調(diào)整。2 、企業(yè)減薪不需要事先告知員工， 當月發(fā)放工資時直接實施減薪。 如此 前所述， 對于工資外的獎金和補貼事項， 企業(yè)可以自主決定調(diào)整與否。 對于企業(yè) 決定調(diào)整薪資福利特別是減

57、少員工的獎金補貼時， 仍應(yīng)經(jīng)由民主程序。 即發(fā)出公 告或通知，征求員工意見。 勞動合同法第 4 條明確規(guī)定了企業(yè)應(yīng)當將直接涉 及勞動者切身利益的規(guī)章制度和重大事項決定公示， 或者告知員工。 所以，企業(yè) 在實際操作中應(yīng)特別注意民主程序的把握。至于公示時間的處理，一般應(yīng)在 3 到 5 天以上，具體根據(jù)企業(yè)的實際情況來確定。 需要指出的是， 盡管公示期間員 工可以提出意見和建議， 企業(yè)可以予以適當聽取或?qū)υ桨讣右愿倪M， 但是只要 企業(yè)的減薪安排不違反法律規(guī)定，仍可以自主決定實施。3 、減薪經(jīng)由民主程序即可， 無需達成任何書面協(xié)議。 對于調(diào)整固定工資事 項，需要經(jīng)過與員工或工會進行具體協(xié)商，達成勞動合同變更（減薪）協(xié)議或減 薪集體合同。 而對于彈性工資部分、 工資外的獎金和補貼部分的減少， 很多企業(yè) 在實務(wù)操作中可能在發(fā)出減薪公告或通知后， 即認為減薪的法律程序已經(jīng)全部完 成。而事實上， 企業(yè)經(jīng)由民主程序后發(fā)出公告或通知后， 應(yīng)取得公示或員工知曉 減薪方案的具體證明。 這些證明可以是工會見證發(fā)出公告或通知的證明書， 也可 以是工會委員或職工代表的閱后確認書。五）減薪之后的處理一般而言，除非是長時間的經(jīng)濟蕭條或