執(zhí)行力第一部

1、執(zhí)行力（EXECUTION） 沒(méi)有執(zhí)行力.哪有競(jìng)爭(zhēng)力 第一部 為何需要執(zhí)行力 第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝 某天傍晚，執(zhí)行長(zhǎng)坐在自已的辦公室里，看起來(lái)精疲力竭。他正努力向一位訪(fǎng)客解釋他偉大的策略方案為什么失敗，問(wèn)題是他竟然找不出錯(cuò)在哪里。他說(shuō):我覺(jué)得很沮喪。一年前，我親自由各部門(mén)挑選人員組成工作團(tuán)隊(duì)。我們到外地開(kāi)過(guò)兩次會(huì)，執(zhí)行了標(biāo)竿學(xué)習(xí)，也做了矩陣管理，還聘請(qǐng)麥肯钖當(dāng)顧問(wèn)。每個(gè)人部贊同這項(xiàng)計(jì)劃。這的確是個(gè)好計(jì)劃，而且市場(chǎng)情況也不差.我們的團(tuán)隊(duì)在業(yè)界首屈一指.這點(diǎn)毫無(wú)疑問(wèn)。我設(shè)定的是延展性目栗(stretch goals)，也充分授權(quán)，讓他們有自由發(fā)揮的空間。每個(gè)人都很清楚自己的任務(wù)。我

2、們的獎(jiǎng)懲制度相當(dāng)明確，所以他們知道應(yīng)得的賞罰。大家都全力以赴一起工作，怎么可能會(huì)失敗呢？ 可是現(xiàn)在已經(jīng)到了年底.我們還沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)。他們沒(méi)有交出應(yīng)有的成果，真是令我失望，過(guò)去三季我已經(jīng)四次調(diào)降獲利預(yù)估，我們?cè)谌A爾街信譽(yù)掃地，而我個(gè)人也喪失了董事會(huì)的信任。我不知道該怎么做，也不知道未來(lái)的情況會(huì)壞到什么地步。說(shuō)實(shí)在的，我想董事會(huì)可能會(huì)要我走路。幾星期后，董事會(huì)真的請(qǐng)他走路了。 無(wú)人察覺(jué)的鴻溝 這個(gè)真實(shí)的故事勾勒出一條無(wú)人察覺(jué)的鴻溝，也頗能彰顯現(xiàn)今企業(yè)所畫(huà)臨之最大問(wèn)題的普遍癥狀。我們?cè)谂c企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人談話(huà)時(shí)，聽(tīng)到過(guò)太多類(lèi)似的案例。在每天的新聞報(bào)導(dǎo)中，不乏些看來(lái)應(yīng)該會(huì)成功的公司卻遭遇失敗的案例:如美國(guó)安泰

3、(Aetna)、美國(guó)電話(huà)電報(bào)(AT&T)英國(guó)航空(British Airways)、康寶濃湯(Campbell Soup)，康柏( Compaq)、金吉列(Gillette)、惠普(Hewlett-Packard)、柯達(dá)(Kodak)、朗訊科技(LucentTechnologies)、摩托羅拉(Motorola)、全錄(Xerox)等等。 這些都是優(yōu)秀的公司，擁有卓越的執(zhí)行長(zhǎng)與干練的員工，前景似乎一片大好，還加上最佳的顧問(wèn)助陣。然而它們以及其它許許多多的公司，卻一再無(wú)法達(dá)成原本承諾的目標(biāo)。這樣的訊息一旦公布，投資人會(huì)紛紛出脫持股，使公司市值大幅縮水。這么一來(lái)，不僅經(jīng)理人和員工的士氯低落，董事會(huì)

4、不得不解聘執(zhí)行長(zhǎng)的情況也會(huì)愈來(lái)愈多。上述所有各家公司的領(lǐng)導(dǎo)人，富初接受任命時(shí)都算得上是聲望卓著，似乎也具備各項(xiàng)必要條件，然而他們最后都因未能實(shí)踐承諾而丟了工作。僅在二年這一年間，財(cái)星(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長(zhǎng)遭到開(kāi)革或被迫辭職。最具影響力的美國(guó)企業(yè)中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯(cuò)。這樣的趨勢(shì)延續(xù)到二一年，顯然二二年也未見(jiàn)扭轉(zhuǎn)。 在這些案例中，遭殃的不只是執(zhí)行長(zhǎng)本身，員工、合作黟伴、股東，甚至顧客也都受到波及。雖然執(zhí)行長(zhǎng)應(yīng)負(fù)起最終的責(zé)任，但會(huì)發(fā)生問(wèn)題，絕下僅是執(zhí)行長(zhǎng)一個(gè)人的缺失而已。 那么原因何在呢？因?yàn)槠髽I(yè)環(huán)境惡劣嗎？當(dāng)然。無(wú)論經(jīng)

5、濟(jì)狀況是好是壞，今日的競(jìng)爭(zhēng)較以往更加激烈，變動(dòng)速度之快也屬空前，投資人也變得更加不留情-在今日這批資深領(lǐng)導(dǎo)人的事業(yè)剛起步時(shí)，一般投資人的態(tài)度還相當(dāng)溫和。不過(guò)單就這些因素，尚不足以解釋為何出現(xiàn)如此全面性的缺失與挫敗。而且僅管環(huán)境惡劣，還是有些公司年復(fù)一年都能實(shí)踐承諾，如奇異電器、威名百貨(WalMart)、艾默生電氣(Emerson)、西南航空(Southwest Airlines)、高露潔棕欖(Colgate-Palmolive)。 每當(dāng)公司未能達(dá)成預(yù)訂目標(biāo)，最常見(jiàn)的解釋就是執(zhí)行長(zhǎng)的策略出了差錯(cuò)。然而，策略失敗的原因大都是因?yàn)閳?zhí)行不力，而不在于策略本身。如果無(wú)法完成該完成的事，不是組織不具備應(yīng)

6、有的能力，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人誤判公司所面對(duì)的企業(yè)環(huán)境，或者兩者兼有。 康柏前執(zhí)行長(zhǎng)費(fèi)佛(Eckhard Pfeiffer)有過(guò)一項(xiàng)功敗垂成的策略。他眼光過(guò)人，率先看出所謂的Wintel 架構(gòu)-將窗口(Windows)操作系統(tǒng)與英特爾(Intel)持續(xù)創(chuàng)新的能力相結(jié)合-具有大小通吃的潛力，服務(wù)范圍小至掌上型計(jì)算機(jī)，大到功能可媲美大型計(jì)算機(jī)的服務(wù)器聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)。費(fèi)佛因而仿效IBM，將業(yè)務(wù)擴(kuò)大到能滿(mǎn)足企業(yè)客戶(hù)在計(jì)算機(jī)方面的所有需求。他不但買(mǎi)下大型高速計(jì)算機(jī)制造商天騰(Tandem)，也買(mǎi)下迪吉多(Digital Equipment Company)，以求在服務(wù)業(yè)部門(mén)占一席之地。費(fèi)佛以霹靂的速度推展他大膽的策

7、略觀點(diǎn)，使得康柏在六年間改頭換面，由日漸式霉的高價(jià)商用個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商，轉(zhuǎn)型為第二大計(jì)算機(jī)公司(僅次于IBM)。在九九八年時(shí)，康柏大有成為業(yè)界盟主之勢(shì)。 然而今天看來(lái)，這項(xiàng)策略只不過(guò)像一場(chǎng)春夢(mèng)。以康柏的執(zhí)行能力根本下足以整合各項(xiàng)購(gòu)并案，并達(dá)成預(yù)定的日標(biāo)。由更恨本的層面著眼，當(dāng)個(gè)人計(jì)算機(jī)已經(jīng)愈來(lái)愈接近一般商品時(shí)，費(fèi)佛與其繼任肯卡培拉斯(Michael Capellas)卻都未找到能夠在這種背景下獲利的執(zhí)行方武。 戴爾以執(zhí)行力取勝 戴爾(Michael Dell)則對(duì)這種執(zhí)行極為內(nèi)行。他所運(yùn)用的直接銷(xiāo)售與接單生產(chǎn)方式，并非僅是跳過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商的一種行銷(xiāo)手法.而是企業(yè)策略的核心所在。雖然康柏的員工數(shù)興規(guī)模

8、超出戴爾甚多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于二一年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。二一年十一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由20增為40。 任何采行直接銷(xiāo)售的公司都有特定的優(yōu)勢(shì):能控制價(jià)格、沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商瓜分利潤(rùn)、銷(xiāo)售人員對(duì)產(chǎn)品高度投入。不過(guò)這并非戴爾的專(zhuān)利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷(xiāo)售，但它近朗的表現(xiàn)卻不比戴爾的其它對(duì)手來(lái)得好。戴爾眼光獨(dú)到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。 以傳統(tǒng)大量生產(chǎn)的制造業(yè)而言，大都是以預(yù)估未來(lái)數(shù)月的需求來(lái)設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量。如果像一般計(jì)算機(jī)廠(chǎng)商那樣，各項(xiàng)零組件均交由外包，本

9、身只負(fù)責(zé)組裝，便需要告知零組件供貨商自己預(yù)估的數(shù)量，并議定價(jià)格。如果銷(xiāo)售情況不如預(yù)期，大家手上都會(huì)堆積著銷(xiāo)不出去的存貨;如果銷(xiāo)售情況超乎預(yù)期，又得手忙腳亂地應(yīng)付市場(chǎng)需求。按單生產(chǎn)興這種做法大異其趣之處在于，工廠(chǎng)是在接獲客戶(hù)訂單后才開(kāi)始生產(chǎn)。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶(hù)下了訂單之后，再開(kāi)始生產(chǎn)。等供貨商交貨后，戴爾立即開(kāi)始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少;相對(duì)手的客戶(hù)相比，數(shù)爾的客戶(hù)更能及時(shí)享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。 按單生產(chǎn)能改

10、善存貨周轉(zhuǎn)率，因而可以提升資產(chǎn)流動(dòng)速率(asset velocity)，即銷(xiāo)售額興企業(yè)凈資產(chǎn)的比率(所謂凈資產(chǎn)，最普遍的定義包括廠(chǎng)商與設(shè)備、存貨，應(yīng)收帳款減應(yīng)付帳款)。這比率是企業(yè)獲利的要素，卻住往被人忽略。 提高資產(chǎn)流動(dòng)速率可捉升生產(chǎn)力，降低流動(dòng)資本(workingcapital)，亦可改善有如企業(yè)血液一般的現(xiàn)金流量，并提高獲利率、營(yíng)收與市占率。存貨周轉(zhuǎn)率對(duì)個(gè)人計(jì)算機(jī)廠(chǎng)商尤為重要，因?yàn)榇尕浽谄鋬糍Y產(chǎn)中占有最高比例。如果銷(xiāo)貨低于預(yù)期水準(zhǔn)，像康柏這種采博統(tǒng)方式大量生產(chǎn)的制造商就會(huì)囤積大量的滯銷(xiāo)存貨。再者，微處理器等計(jì)算機(jī)組件功能日新月異，汰舊換新特別快速，而且價(jià)格不斷下降。因此個(gè)人計(jì)算機(jī)廠(chǎng)商戶(hù)能

11、由賬面上打消滯銷(xiāo)或過(guò)時(shí)的存貨，這就可能讓他們接近無(wú)利可圖的邊緣。 戴爾每年的存貨周轉(zhuǎn)率可達(dá)八十次，而競(jìng)爭(zhēng)者只有十到二十次，而且戴爾的流動(dòng)資本為負(fù)值，因此能創(chuàng)造驚人的現(xiàn)金流量。二一會(huì)計(jì)年度的第四季.戴爾的營(yíng)收為81 億美元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率7.4，而來(lái)自營(yíng)業(yè)的現(xiàn)金流量為10 億美元。二一會(huì)計(jì)年度的投入資本報(bào)酬率為355-以其銷(xiāo)貨量來(lái)看是相當(dāng)驚人的水準(zhǔn)。高資產(chǎn)流動(dòng)速率使它能領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓客戶(hù)享有最先進(jìn)的科技產(chǎn)品，公司也能因零組件降價(jià)而得益-提高獲利率或降低產(chǎn)品價(jià)格。在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)成長(zhǎng)趨緩后，戴爾所以能令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠(chǎng)商陷于困境時(shí)，利用削價(jià)擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大

12、與他業(yè)者的差距。由于資產(chǎn)速率高，則使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報(bào)酬率與正現(xiàn)金流量，令對(duì)手望塵莫及這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行。透過(guò)供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個(gè)合作無(wú)間的延伸企業(yè)(extended enterprise)。某位曾擔(dān)任戴爾制造主管的人士便稱(chēng)贊戴爾的系統(tǒng)為我所見(jiàn)過(guò)最佳的制造作業(yè)。 本書(shū)付梓之時(shí)，二一年年中即已提出的康柏與惠普合并案尚未塵埃落定。不過(guò)無(wú)論合并與否，除非能找出同樣或更佳的按單生產(chǎn)模式，否則可以斷言它們們無(wú)法與戴爾競(jìng)爭(zhēng)。許多公司都有前面所提過(guò)的長(zhǎng)期表現(xiàn)不佳的問(wèn)題，運(yùn)有數(shù)不清的公司因?yàn)閳?zhí)行不力而未能發(fā)揮實(shí)力。承諾與成果之間

13、的鴻溝清楚可見(jiàn)，但是，有一道鴻溝卻尚無(wú)人察覺(jué)，那就是公司領(lǐng)導(dǎo)人所朗望達(dá)成的目標(biāo)與組織達(dá)成目標(biāo)的能力之間的落差。 現(xiàn)在人人都在談變革。近年來(lái)，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantumchange)、突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(Learning organizations)等等。我們毋需在此揭穿這類(lèi)說(shuō)法的原形，不過(guò)再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動(dòng)步驟，就等于毫無(wú)意義可言。少了執(zhí)行，突破性思考沒(méi)有用，學(xué)習(xí)不會(huì)帶來(lái)價(jià)值，員工無(wú)法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會(huì)半途而廢。這樣的改變反而使情況惡化，因?yàn)殡S之而來(lái)的失敗會(huì)虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。 最近我們開(kāi)

14、始由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人口中聽(tīng)到比較務(wù)實(shí)的說(shuō)法，例如他們只說(shuō)要讓自己的組織更上層樓，而不再那么好高騖遠(yuǎn)。奇異電器的執(zhí)行長(zhǎng)伊梅特(Jefflmmelt)就曾詢(xún)問(wèn)員工，該如何運(yùn)用現(xiàn)代科技找出讓組織提升層次的方法，并且爭(zhēng)取更好的價(jià)格、利潤(rùn)與營(yíng)收成長(zhǎng)。這正足一種以執(zhí)行為導(dǎo)向的變革，并且以事實(shí)為依擄一真工可以預(yù)想并討論有待進(jìn)行的具體事項(xiàng)，也體認(rèn)到唯有靠執(zhí)行才能帶來(lái)有意義的變革。除非所有主管都能在每一個(gè)階段上維護(hù)執(zhí)行的紀(jì)律，否則公司不可能實(shí)踐承諾，也難以因應(yīng)變革而調(diào)適良好。執(zhí)行必須成為公司策略與目標(biāo)的一部分，而不再是期望與成果之間失落的環(huán)節(jié)。因此，執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重要-事實(shí)上，應(yīng)該是最重要-的工作。如果不知道如何執(zhí)

15、行，領(lǐng)導(dǎo)人的努力注定會(huì)事倍功半。 執(zhí)行力成為顯學(xué) 現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人間始注意到執(zhí)行與經(jīng)營(yíng)成果間的關(guān)聯(lián)?？蛋氐亩聲?huì)在開(kāi)革前執(zhí)行長(zhǎng)費(fèi)佛后，董事長(zhǎng)兼創(chuàng)辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略并沒(méi)有問(wèn)題，改革應(yīng)該是在執(zhí)行方面我們的計(jì)劃是加速?zèng)Q策過(guò)程，讓公司更有效率。朗訊的董事會(huì)在二OOO 年十月解聘前執(zhí)行長(zhǎng)麥克金(Richard McGinn )，他的繼任者夏克特(HenrySchacht)說(shuō):我們的課題在于執(zhí)行與專(zhuān)注。以高階職位為對(duì)象的獵人頭公司，現(xiàn)在常會(huì)接到客戶(hù)這樣的電話(huà): 幫我找個(gè)能夠執(zhí)行的人。葛斯特納(Louisv.Gerstner)在IBM 二年的年報(bào)中曾如此形容他的繼任者帕米沙諾(Sa

16、muel Palmisano) : 他真正擅長(zhǎng)的，乃是確保我們能切實(shí)執(zhí)行。美國(guó)全國(guó)董事協(xié)會(huì)(NationalAssociation of Corporate Directors)對(duì)主管在評(píng)量本身績(jī)效時(shí)應(yīng)注重的項(xiàng)目有一份清單，其中執(zhí)行一項(xiàng)于二一年初增列進(jìn)去。該協(xié)會(huì)認(rèn)為，指導(dǎo)者必須自問(wèn)公司的執(zhí)行情況如何，同時(shí)應(yīng)檢討預(yù)期目標(biāo)與管理階層績(jī)效間的落差。他們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在會(huì)這樣自我檢討的董事會(huì)相當(dāng)罕見(jiàn)。盡管對(duì)執(zhí)行有這么多的談?wù)摚瑓s幾乎沒(méi)人知道它究竟是什么。當(dāng)我們教導(dǎo)與執(zhí)行相關(guān)的課題時(shí)，常會(huì)要求對(duì)方先就此下個(gè)定義。他們一開(kāi)始部認(rèn)為這并不難，而且起初也的確講得頭頭足道。他們會(huì)說(shuō):執(zhí)行就是把事情做完、執(zhí)行是有關(guān)于公

17、司的經(jīng)營(yíng)，與構(gòu)想或規(guī)畫(huà)是相對(duì)的。執(zhí)行是去實(shí)踐我們的目標(biāo)。不過(guò)等我們問(wèn)起如何把事情做完時(shí)，這場(chǎng)對(duì)話(huà)很快就無(wú)以為繼。無(wú)論教授的對(duì)象是學(xué)生或高階主管，我們都很快地發(fā)現(xiàn)-他們自己也心知肚明-他們對(duì)執(zhí)行的意義究竟為何，可以說(shuō)是毫無(wú)慨念。一般的書(shū)本或報(bào)章雜志在提及執(zhí)行時(shí)，情況也好不到哪里。讀者只會(huì)得到模糊的印象，執(zhí)行好像是指做事更有效、更仔細(xì)、更注意細(xì)節(jié)，從來(lái)沒(méi)人能說(shuō)清楚其中的真正意涵。即使有些人指出執(zhí)行不力是招致失敗的原因，但往往也只是認(rèn)為執(zhí)行就是注意細(xì)節(jié)而已。例如之前提到的康柏創(chuàng)辦人羅森就對(duì)公司的狀況有正確的評(píng)論，但是就算他本人知道怎么作才能切實(shí)執(zhí)行，康怕的領(lǐng)導(dǎo)階層卻顯然一直未能理解個(gè)中真義。 要了解

18、執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn).執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的.執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。 執(zhí)行是一種紀(jì)律 一般人認(rèn)為執(zhí)行不過(guò)是屬于企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)層而，這可是大錯(cuò)特錯(cuò)。戰(zhàn)術(shù)雖是執(zhí)行的核心，卻不等于執(zhí)行。執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。因?yàn)槲聪群饬拷M織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫(huà)出象樣的策略。如果你談的是把事情做完這類(lèi)的細(xì)節(jié)性問(wèn)題，可以冠上諸加實(shí)施流程、落實(shí)細(xì)節(jié)等任何名稱(chēng)，但可千萬(wàn)別把執(zhí)行與戰(zhàn)術(shù)混為一談。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接懭绾闻c是什么、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。流程中包含對(duì)企業(yè)環(huán)鏡提出假設(shè)、評(píng)估組織能力、把策略、營(yíng)運(yùn)以及預(yù)

19、定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來(lái)，讓這些人員能和各項(xiàng)執(zhí)行紀(jì)律同步運(yùn)作，并將報(bào)酬與成效連結(jié)在一起。此外，執(zhí)行流程中還包含能隨環(huán)境變遷而更動(dòng)基本假設(shè)的機(jī)制，以及提升企業(yè)實(shí)力的機(jī)制，讓企業(yè)有能力因應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的策略。 究其本質(zhì)，執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實(shí)狀況并據(jù)以采取行動(dòng)。接下來(lái)我們會(huì)看到，大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對(duì)現(xiàn)實(shí)。有不少著作談到奇異電器前執(zhí)行長(zhǎng)威爾許的管理風(fēng)格-尤其是他的強(qiáng)悍興直率。某些人或許會(huì)稱(chēng)之為不留情畫(huà)，我們卻認(rèn)為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強(qiáng)力將務(wù)實(shí)精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典范。 執(zhí)行的重心在于三項(xiàng)核心流程:人員流程、策

20、略流程、營(yíng)運(yùn)流程。雖然形式未必一致，但每家企業(yè)都會(huì)用到這些流程。不過(guò)?？吹降氖?三項(xiàng)流程之間各行其是，沒(méi)有什么關(guān)聯(lián):相關(guān)負(fù)責(zé)人視之為例行公事，只希望盡快執(zhí)行完畢，好回去做正事:執(zhí)行長(zhǎng)與高階領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)于人員、策略與營(yíng)運(yùn)相關(guān)計(jì)劃的評(píng)估，每年所花費(fèi)的時(shí)間通常不超過(guò)半天，而且過(guò)程也不甚熱烈，大家只是靜靜地坐著，看著以Powerpoint所做的報(bào)告，根本不提出問(wèn)題。 過(guò)程中缺乏討論，所以得下到太多有用的結(jié)果。會(huì)議結(jié)束時(shí)，離席的人員對(duì)他們參與設(shè)計(jì)的行動(dòng)方案沒(méi)有投入感。失敗的結(jié)果可說(shuō)是注定的。你必須透過(guò)有活力的對(duì)話(huà)，才能讓企業(yè)的現(xiàn)實(shí)面浮現(xiàn)出來(lái);你必須讓大家為結(jié)果負(fù)責(zé)-讓所有相關(guān)人員公開(kāi)討論并取得共識(shí)-才能完

21、成任務(wù)，并且獎(jiǎng)賞表現(xiàn)最佳者:你必須追蹤進(jìn)度，才能確保計(jì)劃不致脫軌。 公司所要執(zhí)行的重要事項(xiàng)，必須在這些過(guò)程中決定，執(zhí)行力良好的公司對(duì)此莫不采取嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真而深入的態(tài)度。什麈人該做哪項(xiàng)工作，該如何考核興管理？策略的執(zhí)行需要哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)資源？?jī)赡旰螅?dāng)策略邁人下一階段時(shí)，組織是否仍具備上述各項(xiàng)資源？策略是否能使獲利達(dá)到應(yīng)有的水準(zhǔn)？策略可否分割為較易推動(dòng)的幾個(gè)方案？參與流程的相關(guān)人員會(huì)就這些問(wèn)題爭(zhēng)辯，努力發(fā)掘真實(shí)情況，并達(dá)成具體務(wù)實(shí)的結(jié)論。每個(gè)人都明白自己有責(zé)任完成工作，同時(shí)也承諾要負(fù)起這樣的責(zé)任。這三種流程彼此緊密聯(lián)結(jié)，而不是由員工各行其是。策略流程會(huì)將人員與營(yíng)運(yùn)現(xiàn)實(shí)納入考量:人員的挑

22、選與升遷會(huì)參考策略與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃:營(yíng)運(yùn)流程則會(huì)與策略目標(biāo)以及人力水準(zhǔn)相互扣合;最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要能深度投入這二項(xiàng)流程，因?yàn)樗麄儾攀沁@些流程的負(fù)責(zé)人，而不是策略規(guī)畫(huà)師、人力資源部門(mén)或財(cái)務(wù)幕僚等。 領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行 許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)認(rèn)為，居高位音不必操心實(shí)際經(jīng)營(yíng)間的細(xì)節(jié)事務(wù)。在這種觀點(diǎn)下，領(lǐng)導(dǎo)可說(shuō)是相當(dāng)愉快的事：你高高站在山頂，思索策略性問(wèn)題，并且以種種美好愿景來(lái)瀲勵(lì)屬下，至于一些麻煩的事就交由經(jīng)理人去處理。這種想法自然會(huì)澈起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰(shuí)不希望能盡享所有的樂(lè)趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手？相反地，如今經(jīng)理人幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱(chēng)呼，又有誰(shuí)樂(lè)于在雞尾酒會(huì)上告

23、訴別人:我的目標(biāo)是當(dāng)個(gè)經(jīng)理？這樣的思考方式實(shí)屬偏差，而且造成重大的損害。唯有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時(shí)，這家公司才會(huì)具有執(zhí)行力。雖然做大方向的思考、能同時(shí)應(yīng)付投資人及政治人物等，都是領(lǐng)導(dǎo)工作的一部分，但領(lǐng)導(dǎo)工作卻不僅止于此。領(lǐng)導(dǎo)人必須親自、且深入地投身企業(yè)之中。要執(zhí)行成功，必須對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)、人員與環(huán)境有完整的了解;唯有領(lǐng)導(dǎo)人所在的位置才能達(dá)到這樣的了解；而且也唯有透過(guò)領(lǐng)導(dǎo)人親自深入?yún)⑴c執(zhí)行的實(shí)質(zhì)面、甚至某些細(xì)節(jié)，才可能讓執(zhí)行力展現(xiàn)出來(lái)。 領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項(xiàng)核心流程:挑選各級(jí)主管、設(shè)定策略方向，主導(dǎo)營(yíng)運(yùn)。這些行動(dòng)乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授

24、權(quán)他人處埋。試想一下，如果球隊(duì)的教練把所有的時(shí)間部花在辦公室里，忙著洽談新球員加入事宜，而將真正的教練工作授權(quán)給助理，那么球隊(duì)的情況會(huì)如何？一位稱(chēng)職的教練必須隨時(shí)觀察球員在球場(chǎng)上的個(gè)別表現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)合作精神，甚至是他們?cè)诟率覂?nèi)的情形，如此才能深入地了解球員及其真正實(shí)力，也才能將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧與專(zhuān)業(yè)看法直接傳授給他們。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人亦復(fù)如此。只有領(lǐng)導(dǎo)人，才提得出每個(gè)人都心須回答的高難度問(wèn)題，而且，相互討論并做出正確抉擇的過(guò)程，也要靠領(lǐng)導(dǎo)人主持。而唯有密切參與的領(lǐng)導(dǎo)人，才可能對(duì)公司狀況有深入的了解，具備宏觀的看法，提出一針見(jiàn)血的問(wèn)題。 也唯有領(lǐng)導(dǎo)人，才能設(shè)定組織內(nèi)對(duì)話(huà)的基調(diào)。對(duì)話(huà)乃是企業(yè)文化的核心，

25、也是工作的基本單位。人員之間彼此交談的情況如何，絕對(duì)會(huì)影響組織運(yùn)作的慶窳。對(duì)話(huà)氣氛是否矯揉浮夸，政治化，支離破碎，乃至閃爍其詞？運(yùn)是坦率誠(chéng)懇、就事論事，提出適當(dāng)?shù)膯?wèn)題并相互討論，而后找出可行的解決之道？如果是前者-這種情形在許多公司屢見(jiàn)不鮮-事實(shí)永遠(yuǎn)不會(huì)浮現(xiàn)出來(lái)。如果是后者，領(lǐng)導(dǎo)人必須和管理團(tuán)隊(duì)一同站到球場(chǎng)上，認(rèn)真持續(xù)地維持這樣的作風(fēng)。 簡(jiǎn)言之，領(lǐng)導(dǎo)人必須經(jīng)營(yíng)好三項(xiàng)核心流程，同時(shí)以全心全力投入其中。包熙迪:當(dāng)我任命一位新的經(jīng)理人時(shí)，找會(huì)請(qǐng)他到辦公室來(lái)討論三項(xiàng)課題。首先，他的行為必須能符合最高的誠(chéng)實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)毫無(wú)妥協(xié)余地-只要有違反，必須立刻離職。其次.他必須知道顧客王上的道理。最后，我會(huì)說(shuō):

26、你必須了解人員、策略與營(yíng)運(yùn)這三項(xiàng)流程，而且必須管理這三項(xiàng)流惺。你所投注的精力與關(guān)心愈多，對(duì)公司的貢獻(xiàn)就愈大。如果你不了解這點(diǎn)，就不可能在這里成功。認(rèn)真從事這三項(xiàng)流程的公司，其表現(xiàn)明顯優(yōu)于那些只是敷衍了事的公司。如果你的公司不夠認(rèn)真，就不可能從中得到應(yīng)有的收獲，只是徒然浪費(fèi)不少時(shí)間和精神。例如，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都喜歡說(shuō)，人才是企業(yè)成功與否的最重要因素，但是他們卻又常假手人力資源部門(mén)來(lái)進(jìn)行人員評(píng)鑒或獎(jiǎng)勵(lì)，并對(duì)他們所做的評(píng)占建議照案核準(zhǔn)，有太多主管規(guī)避以集體方式公開(kāi)討論人事問(wèn)題，這實(shí)在不是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的作風(fēng)。只有本部門(mén)的主管才最了解員工的表現(xiàn)，并且做出正確的評(píng)價(jià)，因?yàn)檎_的判斷乃是來(lái)自于實(shí)際的接觸與經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)

27、公司運(yùn)作順利時(shí)，我會(huì)花20%的時(shí)間在人員流程上:而在組織進(jìn)行重整時(shí)，這個(gè)比重會(huì)提高到40。在比所談的并非面試應(yīng)霉者或挑選員工，而是真正去了解員工。我到工廠(chǎng)視察時(shí)，會(huì)先花半個(gè)鐘頭和經(jīng)理人坐下來(lái)談，討論他手下員工的能力，看看誰(shuí)的表現(xiàn)優(yōu)異，誰(shuí)又需要協(xié)助。接下來(lái)，我會(huì)和全體員工開(kāi)會(huì)，傾聽(tīng)他們的發(fā)言。會(huì)后，我會(huì)坐下來(lái)談?wù)勎覍?duì)全體員工的觀感，并且寫(xiě)封正式信函，確認(rèn)會(huì)議中達(dá)成的協(xié)議事項(xiàng)。我評(píng)鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會(huì)有二到三次。 當(dāng)我們?cè)诼?lián)合訊號(hào)，(AlliedSignal)實(shí)施這些流程時(shí).有位仁兄在開(kāi)會(huì)時(shí)對(duì)我說(shuō):你看看，我今年又得把這套人員流程再行禮如儀一次。找回答他:這是我聽(tīng)過(guò)最蠢

28、的話(huà)，因?yàn)檫@等于告訴全世界，你對(duì)自己的工作有多么無(wú)知。如果你真是這么想，最好去做別的工作，因?yàn)槟悴豢赡茉谶@里有好成績(jī)，出不可能成功。還有句話(huà)我沒(méi)有公開(kāi)說(shuō)出來(lái)，只在心里想:這或許表示我用錯(cuò)了人。還好他日后不再有類(lèi)似的言論。我倒不認(rèn)為他真的開(kāi)始喜歡人員流程，但至少他去做了，也有了一些收獲。他必須了解自己的員工，并且讓他們變得更優(yōu)秀。不少領(lǐng)導(dǎo)人在聽(tīng)到我們提及領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與三項(xiàng)核心流程時(shí)，他們的反應(yīng)是:你這是要我事必躬親，我才不干?；蚴? 這可不是我的風(fēng)格，我會(huì)放手給員工發(fā)揮。我們完全同意事必躬親式管理并不足取，它會(huì)削弱員工的自信，扼殺他們的創(chuàng)意，讓他們喪失獨(dú)立思考的能力。這種管理風(fēng)格不容易把事情

29、做好-事必躬親的管理者對(duì)于該做八事，往往不如真正負(fù)責(zé)的屬下那么清楚。不過(guò)，真正領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織，絕對(duì)不同于只是待在領(lǐng)導(dǎo)的職位上。那些夸耀自己能放手或相信授權(quán)做法的領(lǐng)導(dǎo)人，并不觸碰企業(yè)日常的課題。他們既不去面對(duì)績(jī)效欠佳的員工，也不去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并尋求解決、他們只是待在領(lǐng)導(dǎo)的位子上，這等于只仿了一半的工作。親自領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的工作并非事必躬親，或是專(zhuān)斷獨(dú)裁，不肯授權(quán)，而是一種主動(dòng)的投入，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人原本就該做的事。在梢后的章節(jié)中，你會(huì)看到善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人將自身融入執(zhí)行的實(shí)質(zhì)面、甚至關(guān)鍵的細(xì)節(jié)中。他們會(huì)運(yùn)用本身對(duì)企業(yè)的了解，不斷探索與質(zhì)疑，找出企業(yè)的弱點(diǎn)，然后再集員工之力共同改善。 有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)建立起一個(gè)執(zhí)行

30、的架構(gòu)，營(yíng)造出有利于執(zhí)行的文化與流程，獎(jiǎng)勵(lì)并擢升能迅速完成工作的員工。至于領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)此一架構(gòu)的參與，則表現(xiàn)在任務(wù)的分派與后續(xù)追蹤上。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)人必須確定員工真的了解事情的先后順序?yàn)楹?，要做到這點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)人必須對(duì)公司有透徹的了解，并且能提出犀刊的問(wèn)題。通常，善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人甚至無(wú)須告知員工該做什么；他只需提出問(wèn)題，讓員工去思索自己該做些什么。透過(guò)這樣的方式來(lái)指導(dǎo)員工，領(lǐng)導(dǎo)人不但能傳授自身的經(jīng)驗(yàn)，還能教育員工跳出過(guò)去習(xí)慣的思考方式。在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，不但不會(huì)壓抑真工，反而可以協(xié)助他們拓展本身的領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)才。 無(wú)論足威爾許領(lǐng)導(dǎo)下的奇異電器，華頓( Sam Walton)領(lǐng)導(dǎo)下的威名百貨，還是克列赫(He

31、rb Kelleher)領(lǐng)導(dǎo)下的西南航空，公司內(nèi)部都可以強(qiáng)烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)所不在。幾乎每位員工都認(rèn)識(shí)他們，了解他們的主張，也知道他們對(duì)員工有何期望。這是由于他們強(qiáng)勢(shì)的人格特質(zhì)嗎？沒(méi)錯(cuò)，不過(guò)單有強(qiáng)勢(shì)人格特質(zhì)并沒(méi)有用處。日光(Sunbeam、的鄧洛普(Dunlap)因大刀闊斧削減成本而名聲大噪，他也同樣具備強(qiáng)勢(shì)人格特質(zhì)，但原本寄望經(jīng)由他而起死回生的公司，卻毀在他的手中.威爾許、華頓與克列赫是優(yōu)秀的溝通者嗎？答案同樣是肯定的，不過(guò)這里還是一樣有但書(shū)：溝通所發(fā)揮的效用可能會(huì)截然不同。重要的是溝通的實(shí)質(zhì)以及溝通者的特質(zhì)包括傾聽(tīng)與談話(huà)的能力。也許這些人是采行了走動(dòng)式管理(managementby wa

32、lking around)，才成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。我們都看過(guò)一些報(bào)導(dǎo)，描述克列赫或華頓如何突如其來(lái)地出現(xiàn)在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，與行李輸送或倉(cāng)儲(chǔ)人員交談。走動(dòng)式管理誠(chéng)然有用也很重要一但前提是到處走動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)人要知道該說(shuō)些什么，該聽(tīng)些什么。這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)人之所以能在公司內(nèi)無(wú)所不在而且深具影響力，乃是因?yàn)樗麄兙褪瞧髽I(yè)本身。他們密切留意員工與營(yíng)運(yùn)方面的狀況，了解事實(shí)，并且不避諱討論實(shí)情，這樣自然能凝聚向心力。他們對(duì)細(xì)節(jié)知之甚詳，對(duì)從事的工作興致高昂，同時(shí)熱切期盼取得成果。這些領(lǐng)導(dǎo)人不是靠諄諄告誡或公開(kāi)喊話(huà)來(lái)激勵(lì)貝工，而是以身作則，讓人人都同樣充滿(mǎn)活力。 威爾許在奇異擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)二十年，在最后一年任期中，他每周會(huì)花十小時(shí)來(lái)審

33、核公司各單位的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，同時(shí)也密切參與員工之間的對(duì)話(huà)。即使在事業(yè)生涯的最后時(shí)刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動(dòng)參與的方式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司。 執(zhí)行必須融入文化中 談到這里我們應(yīng)該了解，執(zhí)行絕非任何信手捻來(lái)，立即可以在組織中推動(dòng)的計(jì)劃。如果領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō):好，現(xiàn)在為了變革，我們要徹底執(zhí)行，那充其量只是實(shí)施另個(gè)曇花一現(xiàn)的方案，不可能有持久的力量。除了領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行的工作之外，組織中每一個(gè)人也都必須了解并力行執(zhí)行的紀(jì)律。執(zhí)行必須納入薪資系統(tǒng)以及員工行為準(zhǔn)則之中。我們?cè)诘谒恼聲?huì)談到，專(zhuān)注于執(zhí)行不僅是企業(yè)文化的重要部分，也是個(gè)可靠的方式，以創(chuàng)造出有意義的文化變遷。做好執(zhí)行的方法之一，可以六標(biāo)準(zhǔn)差流程(six s

34、igmaProcesses)為借鏡，持續(xù)下斷地進(jìn)行改善。實(shí)施這套方法時(shí)，員工必須注意超過(guò)可容忍誤差以外的狀況，然后迅速改善問(wèn)題。利用這個(gè)流程，可以不斷提升標(biāo)準(zhǔn)值，以改善品質(zhì)與產(chǎn)量。如果再透過(guò)各單位通力合作，改善流程在整個(gè)組織內(nèi)運(yùn)作的情況，如此不但可以力求務(wù)實(shí)，尚能透過(guò)流程持續(xù)進(jìn)行改善，這不僅是行為上的重大變革-事實(shí)上也改變了企業(yè)文化。善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)留意找尋偏離管理可容忍范圍的情況，也就是理想與實(shí)際結(jié)果的落差，無(wú)論是擭利率或人員擢升等所有事項(xiàng)均可適用。接下來(lái)他們會(huì)設(shè)法消弭落差，同時(shí)全面提高整個(gè)組織的標(biāo)準(zhǔn)。和六標(biāo)準(zhǔn)差一樣，執(zhí)行的紀(jì)律要能發(fā)揮功效，有賴(lài)員工都受過(guò)相關(guān)訓(xùn)練，同時(shí)毫不間斷地實(shí)行。如果

35、只靠系統(tǒng)內(nèi)的少數(shù)人去做，是不可能成功的。執(zhí)行必須成為組織文化的一部廾，驅(qū)策各階層所有主管的行為。執(zhí)行應(yīng)由高階主管開(kāi)始，不過(guò)即使你并非高階主管，還是可以在自己的組織內(nèi)施行。這樣做可以累積并展現(xiàn)你的技能，幫助你在事業(yè)上更上層樓，同時(shí)，如此一來(lái)當(dāng)可說(shuō)服企業(yè)內(nèi)其它人起而效尤。 執(zhí)行為何不受重視？ 如果執(zhí)行那么重要，為什么會(huì)如此為人忽視？其實(shí)企業(yè)界并未完全遺忘此事，只不過(guò)，往往要在執(zhí)行力欠缺時(shí)，人們才會(huì)感受良多。當(dāng)決策無(wú)法貫徹、進(jìn)度未能切實(shí)追蹤，或承諾未能實(shí)現(xiàn)時(shí)，人們內(nèi)心深深地了解有某種東西欠缺了。人們千方百計(jì)地尋求答案，不僅調(diào)查那些能夠達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的公司是如何做到的，還在公司的結(jié)構(gòu)、流程或文化中找尋解

36、答。然而人們罕能領(lǐng)悟個(gè)中原由，這是因?yàn)閳?zhí)行尚來(lái)成為一門(mén)廣為人知或普遍傳授的學(xué)問(wèn)。人們根本不知道自己尋找的究竟是什么。真正的問(wèn)題出在執(zhí)行。這個(gè)詞匯聽(tīng)起來(lái)平凡無(wú)奇，就像是領(lǐng)導(dǎo)人授權(quán)給下面的人處理事務(wù)一股。人們不禁會(huì)問(wèn)，難道偉大的執(zhí)行長(zhǎng)或諾貝爾獎(jiǎng)得主是透過(guò)執(zhí)行而獲得光榮成就的嗎？事實(shí)上，的確如此，而由此我們可看到一個(gè)極大的認(rèn)知謬誤。 一般人以為人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實(shí)只對(duì)了一半，因?yàn)槿藗兇蠖己雎粤?所謂的聰明才智，在發(fā)展并驗(yàn)證某種想法時(shí)，還是不能缺少?lài)?yán)謹(jǐn)不懈的努力。或許這是所謂電視世代教養(yǎng)方式下的后果，誤導(dǎo)大家產(chǎn)生不切實(shí)際的幻覺(jué)，以為任何構(gòu)想都可以立即開(kāi)花結(jié)果。聰明才智會(huì)面對(duì)各

37、式各樣的挑戰(zhàn):構(gòu)思宏偉的觀念或廣闊的藍(lán)圖常是直覺(jué)性的:而將廣闊的藍(lán)圖化為一組可執(zhí)行的行動(dòng)，則屬分析性質(zhì)，在這個(gè)過(guò)程中，會(huì)面臨知性、感性乃至創(chuàng)意上的重大挑戰(zhàn)。諾貝爾獎(jiǎng)得主的成功，是由于他們能精確地執(zhí)行某項(xiàng)證明的所有細(xì)節(jié)，并讓他人可重作、驗(yàn)證或應(yīng)用此項(xiàng)證明。他們透過(guò)測(cè)試，發(fā)現(xiàn)別人未曾看到的模式、關(guān)聯(lián)與連結(jié)。愛(ài)因斯坦花了十年以上的工夫，導(dǎo)出一套詳細(xì)的證明來(lái)解釋相對(duì)論。這就是執(zhí)行-數(shù)學(xué)運(yùn)算中的詳盡證明步驟。定理要經(jīng)過(guò)證明，才站得住腳。愛(ài)因斯坦不可能將執(zhí)行的工作授權(quán)他人，因?yàn)槠渌烁緵](méi)有這樣的聰明才智。 執(zhí)行所需要的的聰明才智是指透過(guò)持續(xù)性、建設(shè)性的鉆研，以深入問(wèn)題的核心，假設(shè)某一部門(mén)的經(jīng)理在市場(chǎng)展望

38、持平的情況下，規(guī)劃下一年度的銷(xiāo)售額有8的成長(zhǎng)。大多數(shù)主管在審核預(yù)算時(shí)，會(huì)不經(jīng)討論就接受這個(gè)數(shù)字。但在有執(zhí)行力的公司，領(lǐng)導(dǎo)人在審核時(shí)會(huì)注意目標(biāo)是否符合實(shí)際。他會(huì)詢(xún)問(wèn)這位經(jīng)理:你的目標(biāo)不錯(cuò)，可是增加的銷(xiāo)售要從哪里來(lái)？有什么產(chǎn)品可以對(duì)成長(zhǎng)有貢獻(xiàn)？誰(shuí)會(huì)來(lái)買(mǎi)，我們又該如何吸引這些客戶(hù)？我們的競(jìng)爭(zhēng)音會(huì)有什么反應(yīng)？我們?cè)撛O(shè)定怎樣的階段性目標(biāo)？如果第一季結(jié)束時(shí)未能達(dá)成階段性目標(biāo)，便代表黃燈亮起：有些狀況可能不符合預(yù)期，必須作些變更。 如果領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)組織本身的執(zhí)行能力有所疑慮，他可能會(huì)更深入追問(wèn): 負(fù)責(zé)執(zhí)行的人是否適當(dāng)？是否權(quán)賣(mài)分明？需要哪些人配合？又該如何鼓勵(lì)他們?cè)敢馊ヅ浜希楷F(xiàn)有的薪資制度是否能激勵(lì)他們?yōu)楣餐?/p>

39、目標(biāo)努力？換言之，領(lǐng)導(dǎo)人并不是只在計(jì)劃上簽字認(rèn)可而已，還希望聽(tīng)到解釋?zhuān)視?huì)下斷追問(wèn)下去，直到答案完全清楚為止。透過(guò)領(lǐng)導(dǎo)技巧的發(fā)揮，他能令在場(chǎng)所有人都投入對(duì)話(huà)中，讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)公開(kāi)表達(dá)觀點(diǎn)，同時(shí)共同評(píng)估計(jì)劃是否需要修正。這種場(chǎng)臺(tái)不但讓經(jīng)理人有機(jī)會(huì)向他們的領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)人也可以向經(jīng)理人學(xué)習(xí)，同時(shí)也將相關(guān)知識(shí)博遞給所有參與計(jì)劃的人。假如討論的課題是加何提高生產(chǎn)力，那么還有更多的問(wèn)題要問(wèn)：我們的預(yù)算中列有五個(gè)方案，而且你說(shuō)每一個(gè)方案，都至少可以替公司節(jié)省好幾百萬(wàn)元。這些方案究竟是什么？從什么地方省到錢(qián)？預(yù)定進(jìn)度如何？要達(dá)成目栗必須花多少經(jīng)費(fèi)？誰(shuí)又是整件事的負(fù)責(zé)人？組織要能執(zhí)行，必須諸事俱全:有適

40、當(dāng)?shù)娜藛T，能個(gè)別或協(xié)力在正確的時(shí)間專(zhuān)注于正確的細(xì)節(jié)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人而言，由概念到發(fā)展出關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)乃是一條漫漫長(zhǎng)路。你必須檢視一大堆龐雜的事實(shí)與想法，而其中錯(cuò)綜復(fù)雜的交互關(guān)聯(lián)，更可能大到難以估量的地步;你必須經(jīng)由討論決定該承擔(dān)何種風(fēng)險(xiǎn)，由哪個(gè)單位來(lái)承擔(dān):你必須細(xì)心琢磨各項(xiàng)細(xì)節(jié)，挑出值得注意的部分；然后你必須將這些事項(xiàng)分派給負(fù)責(zé)的人，并確保他們能配合其中的關(guān)鍵部分，落實(shí)在日常的工作中。 這樣的決策有賴(lài)對(duì)企業(yè)本身以及外在環(huán)境具有充分的知識(shí)，也有賴(lài)知人之明，了解員工的能力、可靠性、優(yōu)缺點(diǎn)。同時(shí)不可或缺的還有高度的專(zhuān)注與敏銳的思考，以及進(jìn)行坦誠(chéng)且務(wù)實(shí)之對(duì)話(huà)的高超技巧。這項(xiàng)工作對(duì)人們聰明才智的挑戰(zhàn)，可想而知。

41、領(lǐng)導(dǎo)工作若是缺少執(zhí)行的環(huán)節(jié)，就稱(chēng)不上有始有終，效力也會(huì)打折扣，其它各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)也會(huì)淪為空話(huà)。在第二章，我們會(huì)透過(guò)四家企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)人的故事，來(lái)說(shuō)明為何執(zhí)行會(huì)成為成敗勝負(fù)的關(guān)鍵所在。第二章甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵 每個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)執(zhí)行都具有天生本能，他們常會(huì)說(shuō)：除非我能實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，否則它一點(diǎn)意義也沒(méi)有這類(lèi)的話(huà)。然而一般對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的挑選、培訓(xùn)、發(fā)展，卻未重視此一事實(shí)。根據(jù)我們的觀察，晉升至企業(yè)頂端位置的人，有相當(dāng)大的比例是以高層次思想家著稱(chēng)，而這也成為他們個(gè)人的品牌。這種人會(huì)對(duì)每個(gè)偉大的新構(gòu)想產(chǎn)生知性上的喜悅，并且興致勃勃地采行。他們是高明的慨念建構(gòu)者，擅長(zhǎng)理解與解釋策略，而且，他們知道這是目己再上一層

42、樓的本錢(qián)。他們對(duì)如何把事情做完，并不感興趣，那是其它人該去傷腦筋的事。 對(duì)負(fù)責(zé)雇用與升遷的人員來(lái)說(shuō)，判定個(gè)人的智力高低并非難事；但要由他的過(guò)往記錄研判此人在執(zhí)行上的技巧高低則困難得多；如果相關(guān)績(jī)效乃是由眾人共同締造的，則難度就更為提高。高明的概念建構(gòu)者不見(jiàn)得知道該如何執(zhí)行，而且有不少這類(lèi)人不曉得該怎樣將愿景化為各項(xiàng)具體的任務(wù)，因?yàn)樗麄兊母邔哟嗡伎挤秶^(guò)廣泛。他們不會(huì)貫徹到底，有始有終，細(xì)節(jié)的事務(wù)讓他們感到不耐。他們不會(huì)將思考化為具體的細(xì)節(jié)，或預(yù)見(jiàn)可能出現(xiàn)的阻礙。而由于他們沒(méi)有參與實(shí)際的工作，所以他們也不知道該如何由組織內(nèi)挑選有執(zhí)行力的人員，這種知人之明是需要由經(jīng)驗(yàn)中累積而來(lái)的。 執(zhí)行長(zhǎng)的苦惱

43、 我們?cè)谇耙徽麻_(kāi)始時(shí)描述過(guò)一位諸事不順的執(zhí)行長(zhǎng)，在此姑且稱(chēng)之為喬伊，他可以說(shuō)是典型拙于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者。接下來(lái)我們要更深入探討他的問(wèn)題，另外還要談?wù)剝晌恢麍?zhí)行長(zhǎng)的故事，他們的公司都未能將領(lǐng)導(dǎo)人偉大的愿景付諸執(zhí)行。 你還記得，喬伊不了解為何他的員工無(wú)法獲致預(yù)期的成果。他聘請(qǐng)一家頂級(jí)顧問(wèn)公司設(shè)計(jì)新策略，進(jìn)行了幾宗購(gòu)并案，并與華爾街保持良好關(guān)系。由于他在交易上的長(zhǎng)才與進(jìn)行購(gòu)并行動(dòng)，公司股票的價(jià)益比在不到兩年內(nèi)大幅上升。喬伊長(zhǎng)于行銷(xiāo)與客戶(hù)關(guān)系，和財(cái)務(wù)長(zhǎng)之間也維持良好而親近的關(guān)系。他設(shè)定延展性目標(biāo)，由財(cái)務(wù)長(zhǎng)將數(shù)字交代給負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)的人員。喬伊不采取事必躬親式管埋，他會(huì)將細(xì)節(jié)交由直屬部下來(lái)執(zhí)行，包括北美事業(yè)部執(zhí)

44、行副總與生產(chǎn)總監(jiān)在內(nèi)。不過(guò)，喬伊?xí)O(jiān)控每季的營(yíng)運(yùn)數(shù)字，只要未達(dá)成目標(biāo).他就立到打電話(huà)給負(fù)責(zé)的人，以最嚴(yán)厲的語(yǔ)氯要求他們改善。這種每季評(píng)估可是毫下留情的。恨據(jù)博統(tǒng)管理的分析標(biāo)準(zhǔn)，萬(wàn)伊該做的事都做了；但根據(jù)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，他幾乎一無(wú)是處。目標(biāo)與成果之間出現(xiàn)鴻溝，反映喬伊的雄心與組織的現(xiàn)實(shí)間存有斷層,事實(shí)上，他所設(shè)定的目標(biāo)打從一開(kāi)始就不切實(shí)際。其中一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題是，公司的工廠(chǎng)根本無(wú)法生產(chǎn)足夠的產(chǎn)品，因?yàn)橛心澄唤?jīng)理人主導(dǎo)的流程改善計(jì)劃進(jìn)度落后了十二個(gè)月，而喬伊卻對(duì)此毫無(wú)所悉。雖然當(dāng)手下的主管未能達(dá)成目標(biāo)數(shù)字時(shí)，他會(huì)不斷嘮叨他們，可是他卻從不追問(wèn)原因出住哪里。善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)立即對(duì)此提出質(zhì)問(wèn)，然后把焦

45、點(diǎn)放到原因上-畢竟，單看結(jié)果的數(shù)字解決不了問(wèn)題。此外，他還會(huì)問(wèn)，流程的實(shí)施是否符合進(jìn)度？執(zhí)行副總興生產(chǎn)總監(jiān)是否了解問(wèn)題何在，又計(jì)劃采取什么對(duì)策？喬伊和不少執(zhí)行長(zhǎng)的想法一樣，認(rèn)為提出上面那些問(wèn)題乃是生產(chǎn)總監(jiān)的職責(zé)，至于執(zhí)行副總的職責(zé)則是要確認(rèn)這些問(wèn)題確實(shí)有人提出。不過(guò)，和許多執(zhí)行長(zhǎng)一樣，喬伊并沒(méi)有做到知人善任，囚為他這兩位主管同樣都對(duì)執(zhí)行并不內(nèi)行，由執(zhí)行副總過(guò)去的經(jīng)歷來(lái)看，他幾乎每三年就跳到一個(gè)新職位，沒(méi)有機(jī)會(huì)好好待在一個(gè)地方。至于生產(chǎn)總監(jiān)則來(lái)自一家顧問(wèn)公司，是一位相當(dāng)聰明的財(cái)務(wù)人才，也被公認(rèn)是五年后繼任執(zhí)行長(zhǎng)的熱門(mén)人選。問(wèn)題是他對(duì)經(jīng)營(yíng)一竅不通，為人也不厚道，因此手下的工廠(chǎng)經(jīng)理都不服他。如果這些

46、主管能和制造部門(mén)人員進(jìn)行公開(kāi)討論，或許就可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)上的瓶頸何在，可惜他們并沒(méi)有這么作，而只不過(guò)把一些目標(biāo)數(shù)字交待下去。再者，雖然延展性目標(biāo)有助于員工打破成規(guī)，把事情做得更好，但如果目標(biāo)完全不切實(shí)際，或是相關(guān)人員在制定目標(biāo)前沒(méi)有機(jī)會(huì)參與討論并產(chǎn)生共鳴，情況反而會(huì)更糟。 如果喬伊具有執(zhí)行的知識(shí)，他的行為會(huì)有什么不同？首先，他會(huì)讓所有要為策略計(jì)劃成果負(fù)責(zé)的人員-包括重要的生產(chǎn)部門(mén)員工-參興計(jì)劃的規(guī)畫(huà)過(guò)程。他們會(huì)根據(jù)組織本身的能力來(lái)設(shè)定目標(biāo)，其中也包括挑選適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖?。如果?zhí)行副總不諳如何執(zhí)行，喬伊必須盡早指導(dǎo)他該做些什么，并協(xié)助他學(xué)習(xí)如何執(zhí)行。如果他還是沒(méi)有進(jìn)步，就唯有撤換一途（繼任喬伊的執(zhí)

47、行長(zhǎng)就這么做了）其次，喬伊應(yīng)該詢(xún)問(wèn)員工要如何執(zhí)行：明確地說(shuō)，就是他們要如何如期地讓需求達(dá)到預(yù)估水準(zhǔn)，又如何完成存貨周轉(zhuǎn)率以及成本與品質(zhì)的目標(biāo)？如果有人對(duì)這些問(wèn)題還沒(méi)有答案，就必設(shè)法在計(jì)劃開(kāi)始實(shí)施前找出解答。 第二.喬伊?xí)橛?jì)劃的進(jìn)展設(shè)定階段性目栗，并要求負(fù)責(zé)人嚴(yán)守權(quán)責(zé)分明的原則。舉例而言，喬伊?xí)退麄冞_(dá)成協(xié)議：計(jì)劃有X要在日期Y 之前完成，而且有Z的員工要在流程中接受訓(xùn)練。如果經(jīng)理人無(wú)法達(dá)到階段性目標(biāo)，便必須向他報(bào)告，由他協(xié)助采取補(bǔ)救行動(dòng)。第四，喬伊?xí)贫☉?yīng)變方案，以因應(yīng)意料之外的狀況，如市場(chǎng)轉(zhuǎn)移、零件短缺，或其它外在環(huán)境的改變。喬伊雖然聰明，卻不懂得如何執(zhí)行。聘請(qǐng)他擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)的人，由他過(guò)去的

48、記錄中根本預(yù)料不到他的失敗-因?yàn)樗麄冊(cè)谔暨x時(shí)，只看重他善于處理交易以及購(gòu)并的長(zhǎng)才，而未把執(zhí)行力列入考量。 董事會(huì)將喬伊開(kāi)革后，延聘一支懂得執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)接任。新執(zhí)行長(zhǎng)來(lái)自制造部門(mén)，他和團(tuán)隊(duì)成員邀請(qǐng)工廠(chǎng)經(jīng)理人共同進(jìn)行檢討并討論如何執(zhí)行，同時(shí)設(shè)定階段性目標(biāo)，透過(guò)有紀(jì)律、一貫性的檢討來(lái)追蹤進(jìn)度。 全錄的執(zhí)行落差 當(dāng)全錄聘請(qǐng)托曼(Richard C Thoman)時(shí)，同樣也沒(méi)料到他會(huì)失敗，因?yàn)樗乃伎寄芰λ愕蒙鲜墙陙?lái)美國(guó)大公司領(lǐng)導(dǎo)人中的頂尖者，也是深受敬重的策略專(zhuān)家。一九九七年全錄邀他擔(dān)任營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)時(shí)，他是IBM 的財(cái)務(wù)長(zhǎng)，也是該公司執(zhí)行長(zhǎng)葛斯特納的心腹之一。托曼進(jìn)入全錄后被賦與的任務(wù)就是進(jìn)行改革，而他在營(yíng)

49、運(yùn)長(zhǎng)任內(nèi)，也的確推動(dòng)了無(wú)數(shù)削減成本的方案，包括裁員以及縮減紅利、津貼與出差費(fèi)用等，同時(shí)，他還為一項(xiàng)新策略做奠基的工作。一九九九年四月，當(dāng)董事會(huì)將他擢升為執(zhí)行長(zhǎng)后，他即著手進(jìn)行這項(xiàng)改革大計(jì)，希望將全錄由一個(gè)提供產(chǎn)品與服務(wù)的公司轉(zhuǎn)型為解決方案提供者（ solutions provider），亦即結(jié)合軟件、硬件與服務(wù)，并與微軟及康柏等公司形成伙伴關(guān)系，建構(gòu)起整個(gè)系統(tǒng)，以協(xié)助客戶(hù)整合書(shū)面文件興電子信息。 對(duì)一個(gè)亟需愿景的公司而言，這項(xiàng)提案無(wú)疑相當(dāng)振奮人心。在一九九九年股東年度大會(huì)上，托曼告訴投資人，全錄蓄勢(shì)待發(fā)，準(zhǔn)備迎接下一波輝煌的成功，同時(shí)預(yù)測(cè)該年的盈余成長(zhǎng)可達(dá)15至20。投資人頗為認(rèn)同這一樂(lè)觀的看

50、法，使公司股價(jià)創(chuàng)下歷史新高。然而這一愿景根本與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。全錄幾十年來(lái)一直有執(zhí)行的問(wèn)題，因此托曼所開(kāi)的菜單遠(yuǎn)非全錄所能消受。例如，在公司調(diào)整業(yè)務(wù)重心的初期，托曼實(shí)施了兩項(xiàng)攸關(guān)重大的方案，而且兩者的難度都頗高。其一是要將公司九十幾個(gè)處理會(huì)計(jì)、單據(jù)、客戶(hù)服務(wù)安排與訪(fǎng)視的行政中心，整合簡(jiǎn)化為四個(gè)；其二是重組為數(shù)約三萬(wàn)的行銷(xiāo)人員，其中半數(shù)左右將由原先的地區(qū)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向。這兩項(xiàng)行動(dòng)都有其必要性，也都很重要。整合行政作業(yè)可以降低成本并提升效率，而重組行銷(xiāo)人力則可為新策略的核心奠定基礎(chǔ)，順利地由硬件供貨商轉(zhuǎn)型為提供全套解決方案的企業(yè)。然而到了當(dāng)年年底，全錄的狀況卻是一團(tuán)混亂。 在行政作業(yè)轉(zhuǎn)型期間，發(fā)貨單遲

51、遲未能開(kāi)立、訂單遺失、客戶(hù)的要求無(wú)人理會(huì)。另一方面，業(yè)務(wù)代表在處理混亂狀況之余，還得適應(yīng)新組織與新的銷(xiāo)售方式。其中有下少人被分派了新客戶(hù)，還得忙著重新建立關(guān)系-可想而知，此舉令許多長(zhǎng)期的忠實(shí)客戶(hù)產(chǎn)生疏離感。公司士氣一蹶不振。來(lái)自營(yíng)運(yùn)的現(xiàn)金流量變成負(fù)值，投資人開(kāi)始擔(dān)心全錄財(cái)務(wù)的健全性，股價(jià)由六十四美元暴跌至七美元。公司下得已只好出售部分業(yè)務(wù)以應(yīng)付現(xiàn)金需求。 二OOO 年五月，董事長(zhǎng)阿萊爾（Paul Allaire）把托曼叫到辦公室，請(qǐng)他走路。究竟出了什么差錯(cuò)？同時(shí)推動(dòng)兩項(xiàng)如此龐大的方案，犯了執(zhí)行上的大忌-其中任何一項(xiàng)對(duì)公司都是沉重的負(fù)荷-會(huì)讓原有的問(wèn)題更形惡化。批評(píng)者指出，托曼的態(tài)度太疏遠(yuǎn)，未能

52、與執(zhí)行改革的人員建立密切的關(guān)系。但另一方面，全錄排外的文化對(duì)空降者也不友善，托曼就曾表示，他并沒(méi)有指派自己領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的權(quán)限。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行重大改革時(shí)，應(yīng)特別注意把適當(dāng)?shù)娜瞬虐仓糜陉P(guān)鍵的職位上，同時(shí)必須強(qiáng)化核心流程，以化解員工的反抗，確保計(jì)劃的執(zhí)行。然而，對(duì)全錄而言，這兩項(xiàng)基本條件部付諸闕如。 與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的朗訊 一九九六年，朗訊科技宣布由麥克金擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)時(shí)，各方均相當(dāng)看妤。麥克金是位行銷(xiāo)高手，他以平易近人的方武向投資界解說(shuō)公司光明的遠(yuǎn)景，也承諾營(yíng)收與獲利都將有亮麗的成長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)氣氛極度樂(lè)觀，仿佛身置五萬(wàn)英呎的高空，董事會(huì)與投資人都未對(duì)麥克金的承諾表示質(zhì)疑。由于合并了自美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司分割而出的西方電

53、器(WesternElectric)與貝爾實(shí)驗(yàn)室(Bell Lab)，朗訊在一九九七年決定專(zhuān)注于日益蓬勃的電信設(shè)備市場(chǎng)，涵蓋范圍由一般電話(huà)到交換網(wǎng)絡(luò)及傳輸設(shè)備。有了貝爾實(shí)驗(yàn)室作為后盾，它在研發(fā)資源上的實(shí)力可謂無(wú)人能敵。 但麥克金在公司內(nèi)部的執(zhí)行上卻遇到砠礙。他于二OOO 年十月遭公司開(kāi)革，由原已退休的夏克特回鍋接任.夏克特就指出:我們已經(jīng)超過(guò)了自己的執(zhí)行能力。隨著電信業(yè)的泡沫破滅，幾乎每家業(yè)者均無(wú)法幸免，不過(guò)朗訊卻更早就開(kāi)始走下坡，而且衰退的情形也比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更嚴(yán)重。在市場(chǎng)技術(shù)更新有如因特網(wǎng)一般快速時(shí)，麥克金卻未能扭轉(zhuǎn)西方電器反應(yīng)遲緩的官僚化文化。朗訊的組織結(jié)構(gòu)累贅，財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)又不夠健全。舉例

54、來(lái)說(shuō)，主管拿不到依客戶(hù)別、產(chǎn)品別或通路別來(lái)劃分的獲利數(shù)據(jù)，所以在資源配置上便難以制定良好的決策。雖然屬下曾要求麥克金改善這種情況，結(jié)果卻徒勞無(wú)功。他也無(wú)力導(dǎo)正續(xù)效不彰的主管，或是請(qǐng)到如思科(Cisco)與北方電訊（Nortel）等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣行事果決的主管。 基于上述種種原因，朗訊一直未能在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)技術(shù)上達(dá)成階段性目標(biāo).錯(cuò)過(guò)了市場(chǎng)好景乍現(xiàn)的最佳時(shí)機(jī)。公司投下大筆資金裝設(shè)思愛(ài)普(SAP)的商用軟件，透過(guò)同一平臺(tái)將公司各個(gè)部分連結(jié)起來(lái)，可是由于工作流程并未配合修正，結(jié)果大部分的投資部白白浪費(fèi)。朗訊在頭兩年尚能達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)，這是受惠于客戶(hù)間掀起前所未見(jiàn)的資本投資熱潮。不過(guò)，當(dāng)時(shí)的營(yíng)收泰半來(lái)自老式

55、的語(yǔ)音網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)（voice-network switch)，其成長(zhǎng)前景并不能長(zhǎng)久持續(xù)。而且在這股熱潮消退之前，公司在達(dá)成麥克金的承諾上，便已有左支右絀之戚。如果領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)公司有更全面的了解，就不可能會(huì)設(shè)定如此不切實(shí)際的目標(biāo)。朗訊并未生產(chǎn)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)需求最殷切的產(chǎn)品，如指引因特網(wǎng)連結(jié)的路由器(route)，以及具有寬頻與高傳輸量的光纖設(shè)備。雖然貝爾實(shí)驗(yàn)室已對(duì)這兩項(xiàng)產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)與上市的工作，但速度上卻緩下濟(jì)急。 朗訊在路由器與光纖設(shè)備兩項(xiàng)產(chǎn)品上喪失先機(jī)，一般認(rèn)為是策略失當(dāng)。事實(shí)上，它正可顯示出執(zhí)行與策略之間具有多么密不可分的關(guān)聯(lián)。一九九八年，朗訊曾與裘尼佩網(wǎng)絡(luò)(Jurllper Networks)洽談

56、收購(gòu)事宜，但后來(lái)卻決定自行研發(fā)。執(zhí)行之道首重了解自己的實(shí)力，而朗訊當(dāng)時(shí)并沒(méi)有能力及時(shí)推出這項(xiàng)產(chǎn)品。懂得執(zhí)行之道的人看到公司在一項(xiàng)最為炙手可熱的市場(chǎng)上完全缺席時(shí)，至少不會(huì)做出如此離譜的成長(zhǎng)預(yù)估。 同樣地，光學(xué)設(shè)備方面的策略失當(dāng)也源自執(zhí)行不良-不過(guò)癥結(jié)是未能察覺(jué)外在環(huán)境的變遷。早在一九九七年，朗訊的工程師就吁請(qǐng)高階主管讓他們著手研發(fā)光纖產(chǎn)品，但領(lǐng)導(dǎo)階層慣于聽(tīng)取最大客戶(hù)的意見(jiàn)-包括朗訊原先的母公司美國(guó)電話(huà)電報(bào)，以及由貝爾衍生出去的公司一而這些大客戶(hù)對(duì)光纖設(shè)備并不感興趣。這正是所謂創(chuàng)新者兩難(innovators dilemma)的典型案例-意指在某項(xiàng)成熟科技上擁有最強(qiáng)優(yōu)勢(shì)的公司在駕馭新科技上，往往最

57、不成功。其實(shí)創(chuàng)新者兩難也可以從執(zhí)行上找到解答，只是一股人未能了解。如果你真懂得執(zhí)行，也擁有必要的資源，那么除了現(xiàn)在的客戶(hù)之外，你也該聽(tīng)聽(tīng)未來(lái)客戶(hù)的意見(jiàn)，為他們的需求預(yù)做規(guī)畫(huà)。北方電訊當(dāng)時(shí)也由大客戶(hù)口中聽(tīng)到同樣的說(shuō)辭，但它卻看到了正在萌芽的需求，做好因應(yīng)的準(zhǔn)備。 再者，朗訊在瘋狂擴(kuò)大營(yíng)收的做法下，同時(shí)往大多方向發(fā)展。它增添一大堆無(wú)利可圖的產(chǎn)品線(xiàn)，同時(shí)還收購(gòu)了一些興本身業(yè)務(wù)無(wú)法捏合的公司。這些購(gòu)并來(lái)的公司中有不少主管因無(wú)法適應(yīng)官僚文化而離開(kāi)，使得這些購(gòu)并而來(lái)的公司很雖經(jīng)營(yíng)下去。成本如脫韁野馬般飛漲。由于三十幾項(xiàng)購(gòu)并行動(dòng)，加上人力擴(kuò)增五成左右，達(dá)到十六萬(wàn)人之多，導(dǎo)致資源閑置，成本偏高，也降低了前景的

58、能見(jiàn)度。 朗訊失敗的結(jié)局早在電信市場(chǎng)崩盤(pán)前，即已提前出現(xiàn)。受到不切實(shí)際的成長(zhǎng)目標(biāo)的壓力，員工各行其是，無(wú)所不用其極。銷(xiāo)售人員對(duì)客戶(hù)提供超額的融資、信用與折扣，還答應(yīng)收回客戶(hù)賣(mài)不出去的設(shè)備，甚至在產(chǎn)品剛運(yùn)往經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)就登錄為銷(xiāo)貨。其結(jié)果是資產(chǎn)負(fù)債表令人慘不忍睹。就以一九九九年為例，營(yíng)收雖然成長(zhǎng)20，但應(yīng)收帳款卻以二倍的速度暴增至一百億美元以上。公司因?yàn)槭艿酱笫止P購(gòu)并案的融資所拖累，累積了巨額負(fù)債，瀕臨破產(chǎn)邊緣。在情勢(shì)所逼下，公司不得不以賤價(jià)出售本身的業(yè)務(wù)，最嚴(yán)重的時(shí)刻發(fā)生在與法商阿爾卡特(Alcatel）洽談的階段，公司甚至有喪失獨(dú)立性之虞。 在科技業(yè)榮景一片大好之際，無(wú)論業(yè)界人士或投資人都沒(méi)枓到業(yè)績(jī)會(huì)如此急劇衰退。不過(guò)長(zhǎng)于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該會(huì)仔細(xì)研究公司的情況，以期對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估能符合實(shí)際。恨據(jù)公開(kāi)的數(shù)據(jù)，麥克金并沒(méi)有這么做，而且他在任內(nèi)的最后年時(shí)，顯然已與外界完全脫節(jié).他有好幾次不得不調(diào)降財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，但直到遭董事會(huì)革職前的周末，他還堅(jiān)持稱(chēng)朗訊正在處理自己所面臨的問(wèn)題。事后回顧起來(lái)，華爾街日?qǐng)?bào)（WallStreetJournal）有如下的報(bào)導(dǎo):熟悉該公司狀況的人指出，早在一年前就有幾位主管告知麥克金先生，公司