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1、目錄目錄 1.1.引言引言 .1 1 2.2.民營企業(yè)的概念和新特點(diǎn)民營企業(yè)的概念和新特點(diǎn) .1 1 2.12.1 民營企業(yè)的概念民營企業(yè)的概念.1 1 2.22.2 民營企業(yè)的新特點(diǎn)民營企業(yè)的新特點(diǎn).2 2 3 3 民營企業(yè)人力資源管理存在的問題民營企業(yè)人力資源管理存在的問題.3 3 3.13.1 缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃.3 3 3.23.2 人力績效考核機(jī)制和激勵機(jī)制不健全人力績效考核機(jī)制和激勵機(jī)制不健全.4 4 3.3“3.3“加班文化加班文化”影響員工的積極性和創(chuàng)造性影響員工的積極性和創(chuàng)造性 .5 5 3.43.4 家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性家族式管理

2、模式使人力資源獲取存在封閉性.5 5 4.4.蘇寧電器的人力資源管理蘇寧電器的人力資源管理 .6 6 4.14.1 加強(qiáng)人力資源的戰(zhàn)略地位加強(qiáng)人力資源的戰(zhàn)略地位, , 建立完善的人力資源管理的技建立完善的人力資源管理的技 術(shù)系統(tǒng)術(shù)系統(tǒng) .6 6 4.24.2 蘇寧電器的人才招聘與培養(yǎng)蘇寧電器的人才招聘與培養(yǎng).8 8 4.34.3 蘇寧電器的績效評估與考核蘇寧電器的績效評估與考核.1010 4.44.4 蘇寧電器的激勵措施蘇寧電器的激勵措施.1212 5 5 民營企業(yè)打破人力資源管理瓶頸的政策民營企業(yè)打破人力資源管理瓶頸的政策1313 5.15.1 建立與企業(yè)文化相結(jié)合的建立與企業(yè)文化相結(jié)合的“

3、以人為本以人為本”現(xiàn)代管理人力資源現(xiàn)代管理人力資源 管理理念管理理念 .1313 5.25.2 內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合，反對領(lǐng)導(dǎo)定人模式內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合，反對領(lǐng)導(dǎo)定人模式.1414 5.35.3 建立符合市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律的現(xiàn)代用人機(jī)制建立符合市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律的現(xiàn)代用人機(jī)制.1515 5.45.4 建立完善、有效的激勵機(jī)制建立完善、有效的激勵機(jī)制.1616 6.6.結(jié)論結(jié)論 .1717 參考文獻(xiàn)參考文獻(xiàn) .1818 中文摘要中文摘要 隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的日趨完善和全球經(jīng)濟(jì)一體化的邁進(jìn)， 我國民營企業(yè)的發(fā)展遇到了一些瓶頸性的問題，其中最為關(guān)鍵 的是人才問題而這一問題的存在嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。

4、人力 資源是一個企業(yè)生存發(fā)展進(jìn)程中最重要的資源之一 ,有效制定 人力資源管理的對策 ,對于提高企業(yè)核心競爭力具有重要意義。 本文通過定量調(diào)查、定性分析等方式對蘇寧電器相對完善 的人力資源管理技術(shù)系統(tǒng)、人才的招聘與培養(yǎng)、績效評估與考 核、激勵措施等人力資源管理問題進(jìn)行了分析。從中總結(jié)出現(xiàn) 代企業(yè)針對人力資源管理問題采用的諸如建立與企業(yè)文化相結(jié) 合的“以人為本”的人力資源管理理念等較為科學(xué)且行之有效 的方法，進(jìn)而為解決民營企業(yè)的人力資源管理存在的問題提出 合理化建議。 關(guān)鍵詞：民營企業(yè)關(guān)鍵詞：民營企業(yè) , ,人力資源管理人力資源管理 , ,蘇寧電器蘇寧電器 , ,人才人才 1.1.引言引言 改革開

5、放以來，我國各行各業(yè)都涌現(xiàn)出了一大批“風(fēng)光一 時”的企業(yè)和企業(yè)家，無論是在企業(yè)數(shù)量還是提供就業(yè)機(jī)會上 都對我國的國民經(jīng)濟(jì)作出了重要的貢獻(xiàn)，在我國國民經(jīng)濟(jì)中占 有重要的地位，這些都充分證明了民營企業(yè)獨(dú)具的靈活性和創(chuàng) 新性。然而由于企業(yè)自產(chǎn)生時就存在各種歷史原因而導(dǎo)致企業(yè) 先天不足，在其發(fā)展中又由于低水平的管理模式，落后的人才 觀念，不完善的薪酬制度，人力績效考核機(jī)制和激勵機(jī)制不健 全，忽視員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)及人才自身事業(yè)的發(fā)展和職業(yè)生涯 規(guī)劃，還有企業(yè)文化得不到員工認(rèn)可等使得企業(yè)的發(fā)展受困于 自身的“人才陷阱”。 盡管民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大，但由于其自身的、歷史的原 因，在發(fā)展的過程中急需規(guī)范管理。

6、目前我國有很大一部分民 營企業(yè)在人力資源方面存在眾多的問題，沒有建立起真正意義 上的人力資源戰(zhàn)略體系。據(jù)統(tǒng)計GDP的50%以上，社會就業(yè)崗位 的70%以上都來自民營民營企業(yè)。而據(jù)對民營企業(yè)調(diào)查，被問到 制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時，63%企業(yè)主認(rèn)為是融資，47%回 答是產(chǎn)品銷售，38%認(rèn)為是市場開拓，只有33%的企業(yè)主將人才 和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上。這種人力資源 管理上的滯后已經(jīng)成為制約民營企業(yè)成長和發(fā)展的重大難題。 通過定量調(diào)查、定性分析等方式對蘇寧電器企業(yè)的人員招 聘與培養(yǎng)、績效考核、激勵措施等人力資源管理問題進(jìn)行了調(diào) 查分析，從而為解決民營企業(yè)的人力資源管理存在的問題提出

7、 合理化建議。 2.2.民營企業(yè)的概念和新特點(diǎn)民營企業(yè)的概念和新特點(diǎn) 2.12.1 民營企業(yè)的概念民營企業(yè)的概念 所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。這是現(xiàn)在對民 營企業(yè)最普遍的定義。但不同的學(xué)者對民營企業(yè)還有很多他們 自己的看法： 何芳英（2001）認(rèn)為民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè)、自然 人和私營企業(yè)控股或由其運(yùn)營的各種組織形式的企業(yè)，而民營 經(jīng)濟(jì)廣義地講即為各類民營企業(yè)的統(tǒng)稱，狹義地講指個體、私 營等非公有制企業(yè)。鄒家華（2002）認(rèn)為民營企業(yè)是指由非政 府投資創(chuàng)辦的企業(yè)由國有民營和民有民營兩部分組成一部分是 資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，另一部分為資產(chǎn)所有權(quán)歸企業(yè)或創(chuàng) 辦者和投資者所有。歐陽山

8、堯（2005）認(rèn)為民營企業(yè)是指民間 私人投資、經(jīng)營、享受投資收益和承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的法人經(jīng)濟(jì)實 體。華大萬（2001）認(rèn)為所謂民營企業(yè)，就是指區(qū)別于政府投 資的集體企業(yè)、私營企業(yè)、個體企業(yè)、股份合作制企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn) 企業(yè)，此外，還包括股份制企業(yè)中國家不控股的企業(yè)， “三資” 企業(yè)中國家不控股的企業(yè)。 對民營企業(yè)的界定國內(nèi)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧也提出了自己 的觀點(diǎn)，民營經(jīng)濟(jì)是一個相對模糊的概念，各種不同所有制的 企業(yè)都包括在內(nèi)。根據(jù)目前國內(nèi)的具體情況，民營企業(yè)至少包 括以下六類企業(yè)：個體工商戶；個人、家庭或家族所有的 企業(yè)；個人、家庭或家族所有制的企業(yè)通過改制而形成的股 份制企業(yè)；通過國有資產(chǎn)重組而形成的，

9、既有國家投資，又 有個人、家庭或家族投資的企業(yè)；合伙制企業(yè)；由公眾集 資而建立的企業(yè)。 基于以上學(xué)者的分析，我認(rèn)為民營企業(yè)是指個體、私營企 業(yè)，自然人和私營企業(yè)控股或由其運(yùn)營的各種組織形式的企業(yè)。 包括個體、私營企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，三資企業(yè)，國有民營、公有 私營企業(yè)等組成。 2.22.2 民營企業(yè)的新特點(diǎn)民營企業(yè)的新特點(diǎn) 2.2.12.2.1 各地區(qū)發(fā)展不均衡各地區(qū)發(fā)展不均衡 近年來，民營企業(yè)快速穩(wěn)定地發(fā)展，但地區(qū)的發(fā)展是不均 衡的，東部的發(fā)展明顯快于其他地區(qū)。2001 年,全國民營企業(yè) 共 20219 萬家，從業(yè)人員 2714 萬人。東部民營企業(yè)數(shù)占總量的 66.19%，從業(yè)人員員占 64148

10、 %，注冊資金、實現(xiàn)產(chǎn)值、消費(fèi) 品零售額等各項指標(biāo)均占全國 60 %以上。2002 年上半年，在 東部、中部、西部民營企業(yè)齊頭并進(jìn)的穩(wěn)定發(fā)展勢頭下，東部 地區(qū)民營企業(yè)的增長一直保持優(yōu)勢，西部地區(qū)較中部地區(qū)發(fā)展 速度稍快。截止到 2002 年 6 月底，全國民營企業(yè)已達(dá)萬家， 東部地區(qū)的江蘇、浙江、廣東、上海四省市民營企業(yè)實有數(shù)均 超過 20 萬家，山東、北京兩省市的民營企業(yè)超過 10 萬家。 表 1： 民營企業(yè)地區(qū)分布情況 年份 東部 數(shù)目/萬家 就業(yè)/百萬 中部 數(shù)目/萬家 就業(yè)/百萬 西部 數(shù)目/萬家 就業(yè)/百萬 19929.5 1.72.5 0.52.0 0.4 199652.9 7.2

11、17.9 2.711.1 1.7 1999101.2 12.530.2 4.219.5 3.5 2000116.5 15.634.9 4.824.8 3.7 2001134.3 17.539.3 5.329.3 4.5 資料來源：中國統(tǒng)計年鑒 2.2.22.2.2 民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)模日益擴(kuò)大民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)模日益擴(kuò)大 保持適度的企業(yè)規(guī)模，是提升企業(yè)競爭力的前提之一。自 1998 年以來，民營企業(yè)發(fā)展規(guī)模日趨擴(kuò)大，資本投入、集團(tuán)化 經(jīng)營增長明顯，規(guī)模較大的民營企業(yè)和民營企業(yè)集團(tuán)持續(xù)增多， 發(fā)展迅速。據(jù)國家工商行政管理總局統(tǒng)計：2002 年上半年，全 國民營企業(yè)新增注冊資本 億元，比 2001 年

12、末增長 15154 % 。 現(xiàn)已注冊的民營企業(yè)中,注冊資本(金) 在 1000 萬元以上的民營 企業(yè)有 24605 家,其中注冊資本達(dá)億元以上的有 389 家。截止 2002 年 6 月底,全國共有民營企業(yè)集團(tuán) 2185 家。 3 3 民營企業(yè)人力資源管理存在的問題民營企業(yè)人力資源管理存在的問題 3.13.1 缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃 民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也 不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有 效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。 大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有 根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求

13、來配置和引進(jìn)人才，覺得缺少人了便 去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考 慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。于是 便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進(jìn)的人 才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要的現(xiàn) 象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。 正所謂“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢” ，民營企業(yè)應(yīng)把人力資源 規(guī)劃放在戰(zhàn)略的高度上，有計劃有所為才能有成效。那么人力 資源戰(zhàn)略規(guī)劃都包括哪些內(nèi)容呢？人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有廣義和 狹義之分，廣義的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn) 略、目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境 對組織的要

14、求，以及為完成這些任務(wù)，滿足這些要求而提供人 力資源的過程。狹義的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是指對可能的人員 需求、供給情況作出預(yù)測，并據(jù)此儲備或減少相應(yīng)的人力資源。 它包括七個子計劃： 外部人員補(bǔ)充規(guī)劃：指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展 戰(zhàn)略，通過有計劃地吸收外部人員，從而對組織中長期可能產(chǎn) 生的空缺職位加以補(bǔ)充的規(guī)劃； 內(nèi)部人員流動規(guī)劃內(nèi)部人員流動規(guī)劃：指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán) 境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃的組織內(nèi)部人員流動，實 現(xiàn)在未來職位上配置內(nèi)部人員的規(guī)劃； 退休解聘規(guī)劃：指根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通 過有計劃有讓達(dá)退休標(biāo)準(zhǔn)人員和不合格人員離開組織，從而使 組織的人員結(jié)構(gòu)更化、更合理的規(guī)

15、劃； 職業(yè)生涯規(guī)劃：指組織根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展 戰(zhàn)略引導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展方向，員工根據(jù)個人能力、興趣、個性 和可能的機(jī)會制定個人職業(yè)發(fā)展計劃，從而組織可系統(tǒng)安排內(nèi) 部員工職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃； 培訓(xùn)開發(fā)計劃：指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略， 考慮員工發(fā)展需要，通過對員工有計劃地培訓(xùn)和開發(fā)，提高員 工能力、引導(dǎo)員工態(tài)度，使員工適應(yīng)未來崗位的規(guī)劃； 薪酬激勵規(guī)劃：指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略， 為了使員工結(jié)構(gòu)保持在一個恰當(dāng)水平，為了提高員工工作績效， 為了激發(fā)員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策的規(guī)劃； 組織文化規(guī)劃：指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)備 的需要，不斷完善組織長期積累

16、形成的組織文化，使其在未來 能更好地引導(dǎo)和激勵員工，從而為組織提供更優(yōu)秀的人力資源 規(guī)劃。 3.23.2 人力績效考核機(jī)制和激勵機(jī)制不健全人力績效考核機(jī)制和激勵機(jī)制不健全 尊重人才首先要從尊重人才所創(chuàng)造的績效和價值開始，而 這又要通過對人才績效的正確考評來實現(xiàn)。然而，許多企業(yè)在 對人和部門的評價考核主要依賴于高層領(lǐng)導(dǎo)的決定，領(lǐng)導(dǎo)主觀 色彩的存在造成考核可信度較低。激勵機(jī)制對于企業(yè)優(yōu)秀人才 作用的發(fā)揮十分重要。美國哈佛大學(xué)管理學(xué)院詹姆斯教授對人 才資本的能動性做過專題研究，結(jié)果表明，如果沒有激勵，一 個人的能力只不過發(fā)揮20% 30%，如果得到激勵，一個人的能 力可發(fā)揮8O% 9O%，這充分體現(xiàn)

17、了對人才激勵的重要性。如果 獎勵目標(biāo)定得過低，人人都能達(dá)到，或者獎勵目標(biāo)定的過高， 幾乎難以達(dá)到，都會使激勵失去了它本身的意義。 機(jī)制原指機(jī)器的構(gòu)造和工作原理。生物學(xué)和醫(yī)學(xué)通過類比 借用此詞，指生物機(jī)體結(jié)構(gòu)組成部分的相互關(guān)系，以及其間發(fā) 生的各種變化過程的物理、化學(xué)性質(zhì)和相互關(guān)系?，F(xiàn)已廣泛應(yīng) 用于自然現(xiàn)象和社會現(xiàn)象，指其內(nèi)部組織和運(yùn)行變化的規(guī)律。 在任何一個系統(tǒng)中，機(jī)制都起著基礎(chǔ)性的、根本的作用。在理 想狀態(tài)下，有了良好的機(jī)制，甚至可以使一個社會系統(tǒng)接近于 一個自適應(yīng)系統(tǒng)在外部條件發(fā)生不確定變化時，能自動地迅 速作出反應(yīng)，調(diào)整原定的策略和措施，實現(xiàn)優(yōu)化目標(biāo)。 績效考核機(jī)制是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營

18、目的，運(yùn)用特定的 標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的 各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果 做出價值判斷的機(jī)制。 激勵機(jī)制是指管理者依據(jù)法律法規(guī)、價值取向和文化環(huán)境 等，對管理對象之行為從物質(zhì)、精神等方面進(jìn)行激發(fā)和鼓勵以 使其行為繼續(xù)發(fā)展的機(jī)制。 3.3“3.3“加班文化加班文化”影響員工的積極性和創(chuàng)造性影響員工的積極性和創(chuàng)造性 在一些大型連鎖企業(yè)中，普遍地存在員工薪酬水平低，工 作時間長、工作量大的現(xiàn)象，既所謂的“加班文化”。企業(yè)的 員工的工作時間較長，工作量大，特別是節(jié)假日加班加點(diǎn)更是 常事，而薪酬水平卻相對較低，員工其它福利待遇也并不令人 滿意。對于

19、儲備的人力資源而言，這就造成了他們對企業(yè)價值 認(rèn)同感、責(zé)任感、穩(wěn)定性差，從而儲備人力資源的流失率會更 高。在不合理的薪酬水平下，員工很難感受到企業(yè)的激勵機(jī)制， 對于從最基層需要出發(fā)的員工而言，沒有比提高薪酬、完善福 利更有效的激勵。在這種不合理的薪酬水平和激勵機(jī)制下，明 顯不利于人力資源的成長。 3.43.4 家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性 據(jù)中國社會科學(xué)院 2004 年的抽樣調(diào)查，浙江省私營企業(yè)的 私人股份所占比例在 90%以上，其中量大的股東所占比例高達(dá) 66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例， 大約為 14%。根據(jù)最新的一

20、次全國民營企業(yè)普查資料民營企 業(yè)內(nèi)部已婚企業(yè)主的配偶 50.5%在本企業(yè)從事管理工作，9.8% 負(fù)責(zé)購銷。已成年子女 20.3%在本企業(yè)從事管理工作 13.8%負(fù)責(zé) 購銷工作。 且民營企業(yè)，出于成本考慮，很少通過專業(yè)的職業(yè)中介機(jī) 構(gòu)招募新人，大部分是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進(jìn)的，或通過他 人的介紹。一般來說，經(jīng)營者與其雇員之間有良好的私人關(guān)系， 對雇員也比較了解，但是，有時由于經(jīng)營者個人的原因， 比如 其性格、經(jīng)歷、成見等原因，造成用人不當(dāng)，給企業(yè)造成損失。 另外，有時出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。 很多公司幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親，這種 家族式的經(jīng)營是依靠親戚、朋友這種紐

21、帶建立起來的。在企業(yè) 創(chuàng)業(yè)初期的時候由于極大的創(chuàng)業(yè)熱情和相互之間的信任，使公 司各方面都能夠有序發(fā)展。一旦公司發(fā)展到一定規(guī)模，弊端就 很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們在用人方面 常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。 在激烈的市場競爭中，企業(yè)人力資本質(zhì)量的高低和數(shù)量的多寡 是影響企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。而企業(yè)在用人時首先考 慮到親人，限制了高級人才的進(jìn)入，減小了企業(yè)的用人范圍； 而企業(yè)內(nèi)部未必有合適的人才，由此造成人力資源質(zhì)量遞減。 4.4.蘇寧電器的人力資源管理蘇寧電器的人力資源管理 蘇寧電器 1990 年創(chuàng)立于江蘇南京，是中國 3C(家電、電腦、 通訊)家電

22、連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，是國家商務(wù)部重點(diǎn)培育的 “全國 15 家大型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)”之一。截至目前，蘇寧電器連 鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國大陸 30 個省，300 多個城市、香港和日本地區(qū)， 擁有 1000 多家連鎖店，近百個物流配送中心、3000 家售后網(wǎng) 點(diǎn)，經(jīng)營面積 500 萬平米，員工 13 萬多人，年銷售規(guī)模 1200 億元。品牌價值 508.31 億元，是中國最大的商業(yè)企業(yè)，名列中 國上規(guī)模民企前三，2010 中國企業(yè) 500 強(qiáng)第 50 位，入選福 布斯亞洲企業(yè) 50 強(qiáng)、福布斯全球 2000 大企業(yè)中國零售 企業(yè)第一。 作為在改革開放中成長起來的民營企業(yè)，蘇寧搶抓機(jī)遇， 開拓創(chuàng)新，在公司二次創(chuàng)

23、業(yè)的 1999 年，蘇寧就明確將企業(yè)定位 為“做一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)公民”，企業(yè)的價值觀是“做百年蘇 寧，國家、企業(yè)、員工，利益共享”?；谶@樣準(zhǔn)確的定位、 良好的價值觀，蘇寧電器集團(tuán)在眾多的民營企業(yè)中脫穎而出。 當(dāng)然，這樣的成就也離不開蘇寧電器獨(dú)特的科學(xué)的人力資源管 理方法。 4.14.1 加強(qiáng)人力資源的戰(zhàn)略地位加強(qiáng)人力資源的戰(zhàn)略地位, , 建立完善的人力資源管理的技建立完善的人力資源管理的技 術(shù)系統(tǒng)術(shù)系統(tǒng) 意識到人力資源管理在當(dāng)今企業(yè)競爭中的重要地位，蘇寧 電器集團(tuán)把人力資源管理提升到了公司穩(wěn)固與發(fā)展的重要?dú)v程， 并作出了以下努力： (1)完善公司組織架構(gòu),設(shè)置專職的人力資源部門。把人力 資源

24、管理部門提升到?jīng)Q策層面、戰(zhàn)略層面,發(fā)揮人力資源的戰(zhàn)略 性、規(guī)劃性、輔助決策功能。 (2)明確人力資源管理部門的職責(zé)和功能。發(fā)揮人力資源管 理的計劃、組織、監(jiān)督、激勵、協(xié)調(diào)和控制等職能。 (3)完善人力資源的相關(guān)控制流程,實現(xiàn)人力資源綜合協(xié)調(diào) 職能。 (4)加強(qiáng)人力資源規(guī)劃工作。 蘇寧電器根據(jù)企業(yè)的實際情況,建立并完善了現(xiàn)代的人力資 源管理技術(shù)系統(tǒng),提高了人力資源管理的技術(shù)裝備和水平,增強(qiáng) 了選人、用人、育人的科學(xué)性和準(zhǔn)確性: (1)人力資源規(guī)劃技術(shù) 包括組織和崗位的設(shè)計技術(shù),分析技術(shù),評價技術(shù),定額定員 技術(shù)等。引入線性和回歸分析、現(xiàn)代工效學(xué)及工業(yè)工程(IE)技 術(shù)等。 (2)選人用人技術(shù) 根

25、據(jù)不同類別、不同層次的人力資源,開發(fā)出相應(yīng)的選人用 人技術(shù),諸如筆試、面試技術(shù)、心理測驗技術(shù)、情景模擬技術(shù)、 評價中心技術(shù)、系統(tǒng)仿真技術(shù)及現(xiàn)代考核技術(shù)等等。通過這些 技術(shù)集散地應(yīng)用,科學(xué)客觀準(zhǔn)確的評價出人才的知識技能、個性、 綜合素質(zhì)、能力、職業(yè)適應(yīng)性等,發(fā)掘出企業(yè)所需的各類人才, 科學(xué)合理的配置人才。 (3)考評技術(shù) 考評技術(shù)設(shè)計的關(guān)鍵在于標(biāo)準(zhǔn)的確定,蘇寧電器根據(jù)企業(yè)自 身的特點(diǎn),設(shè)計出了適合本企業(yè)實際的考評指標(biāo)實施考評。同時,將 考評結(jié)果與使用結(jié)合起來,有效地提高績效水平,激發(fā)員工的積 極性。 (4)薪酬設(shè)計技術(shù) 企業(yè)在薪酬設(shè)計上,以對外具有競爭力,對內(nèi)具有公平性,對 員工具有激勵性,對成

26、本具有控制性,體現(xiàn)崗位、技能、責(zé)任、 勞動強(qiáng)度的差別,體現(xiàn)薪酬的保障、激勵、調(diào)節(jié)等功能,體現(xiàn)市 場需求,使薪酬既能起到激勵員工熱情又能增強(qiáng)企業(yè)競爭力的作 用。 (5)培訓(xùn)與開發(fā)技術(shù) 引入各種直接傳授、實踐培訓(xùn)、參與培訓(xùn)、網(wǎng)上培訓(xùn)、虛 擬培訓(xùn)等方式方法,摸索出有效的技術(shù)組合。 (6)勞動關(guān)系管理技術(shù) 引入現(xiàn)代溝通處理技術(shù)、調(diào)查技術(shù)、統(tǒng)計技術(shù)、現(xiàn)代信息 傳播技術(shù)、現(xiàn)代談判技術(shù)和預(yù)警機(jī)制等,信息溝通,整合協(xié)調(diào),預(yù) 防和化解矛盾。 4.24.2 蘇寧電器的人才招聘與培養(yǎng)蘇寧電器的人才招聘與培養(yǎng) 4.2.14.2.1 蘇寧電器的人才招聘蘇寧電器的人才招聘 人力資源是蘇寧電器的核心競爭力，蘇寧電器將人力資

27、源 視為企業(yè)長久發(fā)展的戰(zhàn)略資本，建立了系統(tǒng)化的招聘選拔、培 訓(xùn)培養(yǎng)、考核激勵與發(fā)展規(guī)劃體系。秉承人品優(yōu)先、能力適度、 敬業(yè)為本、團(tuán)隊第一的用人理念，堅持自主培養(yǎng)，內(nèi)部提拔的 人才培養(yǎng)方針，蘇寧電器先后實施了總經(jīng)理梯隊、采購經(jīng)理梯 隊、店長梯隊、督導(dǎo)梯隊等人才梯隊計劃，倡導(dǎo)員工與企業(yè)共 同成長、長遠(yuǎn)發(fā)展。 從上述材料我們可以看出蘇寧采用了人力資源招聘方法中 的內(nèi)部招聘，它的特點(diǎn)是利用組織內(nèi)部的資源，應(yīng)聘者都是組 織內(nèi)部的員工。內(nèi)部招聘的主要方式有內(nèi)部提拔、內(nèi)部調(diào)換、 內(nèi)部工作輪換、內(nèi)部員工推薦、布告法、檔案法。內(nèi)部提拔是 指根據(jù)空缺職位的需求，從現(xiàn)有人員中進(jìn)行提拔。材料中提到 總經(jīng)理梯隊、店長梯

28、隊等人才梯隊計劃，就是指將企業(yè)中原有 的普通職員提拔成經(jīng)理或者其他。利用這種方法使得管理層人 員對員工有一個長期觀察的機(jī)會，對員工的綜合素質(zhì)都比較了 解，而且可以快速令空缺的崗位得以填補(bǔ)。 與此同時內(nèi)部提拔可以節(jié)約成本，相比之下，企業(yè)進(jìn)行外 部招聘的費(fèi)用很高，因為求職者通常會提出比公司同等級別員 工更高的薪水要求。組織內(nèi)部的員工更有能力勝任空缺的職位， 因為有些工作看起來很平常，卻需要那些熟悉組織人員、工作 程序、政策以及組織文化的人去做，這樣以來也就省去了就業(yè) 前期培訓(xùn)上網(wǎng)的流程，能夠為公司節(jié)約相應(yīng)的經(jīng)費(fèi)。 為提高員工綜合素質(zhì)與管理能力，打造學(xué)習(xí)型企業(yè)，蘇寧 電器建立了企業(yè)文化、業(yè)務(wù)能力與領(lǐng)

29、導(dǎo)力三大培訓(xùn)領(lǐng)域，涵蓋 入職、在職、脫崗、ELearning 自學(xué)以及廠商聯(lián)合人才培訓(xùn)、 校企合作、外部機(jī)構(gòu)合作等多種形式的培訓(xùn)體系，先后在北京、 杭州、南京等地建設(shè)了現(xiàn)代化的培訓(xùn)基地，年培訓(xùn)人次達(dá) 10 多 萬。 從材料我們看出蘇寧電器使用了外部招聘中校園招聘。這 種方法主要是組織招聘人員參加校園招聘會、參加畢業(yè)生交流 會等形式直接招聘人員，需雙方直接見面，雙向選擇。另外需 要提到的是：在校園招聘中要注意的是學(xué)生往往都為自己做了 精美的簡歷，往往風(fēng)格萬千，不利于在短時間內(nèi)做初步篩選， 所以企業(yè)應(yīng)該準(zhǔn)備自己的招聘申請表，并且最好是專門為校園 招聘設(shè)計一個招聘申請表。同時，校園招聘其實也是一個宣

30、傳 的好機(jī)會，因此招聘人員一定要有充分的準(zhǔn)備，給學(xué)生留下一 個好印象，提高組織的美譽(yù)度。 雖然對外招聘給企業(yè)帶來了一定的經(jīng)濟(jì)流出，但是它也有 它的好處： (1)為企業(yè)引進(jìn)需要的人才。 (2)引進(jìn)新思想、新觀點(diǎn)。大學(xué)生剛剛步入社會，較為積極 有活力，工作有激情，這就給組織增加了新氣象。同時，在這 種新氣象的沖擊下，給老員工一定的壓力，有利于促使組織內(nèi) 部形成良性競爭。 (3)樹立組織的良好形象。在人力資源的各個環(huán)節(jié)中，只有 招聘可以幫助企業(yè)樹立良好的形象。照片人員是否熱情，是否 具有良好的職業(yè)素養(yǎng)，都能直接影響眾多求職者對企業(yè)的印象。 招聘是企業(yè)向公眾展示自己的一個絕好的機(jī)會。 4.2.24.2

31、.2 蘇寧電器的人才培養(yǎng)蘇寧電器的人才培養(yǎng) 從其“1200工程“和”百名店長工程“等相關(guān)信息我們還 可以看出蘇寧電器為新引進(jìn)的應(yīng)屆畢業(yè)生制定了培訓(xùn)培養(yǎng)計劃。 這個計劃主要包括四項流程，從而完成從“社會人”到“蘇寧 人”的完美蛻變格式化企業(yè)文化關(guān)：為了讓新員工能夠 1 快速理解企業(yè)的文化和價值觀，并切實的轉(zhuǎn)變?yōu)槿蘸蠊ぷ髦械?職業(yè)習(xí)慣、標(biāo)準(zhǔn)，新員工必須參加集中的高密度企業(yè)文化學(xué)習(xí)， 理解的接受，不理解的先接受再理解。這一過程盡可能“抹掉” 員工之前的職業(yè)觀星，猶如隊計算機(jī)硬盤進(jìn)行格式化一樣。 培訓(xùn)考試制度流程關(guān)：過了企業(yè)文化關(guān)后，新員工由個執(zhí) 2 行部門進(jìn)一步培訓(xùn)，幫助其了解公司的各項流程標(biāo)準(zhǔn)。我

32、們認(rèn) 為，只有嚴(yán)格執(zhí)行流程標(biāo)準(zhǔn)制度，才能百分百地為顧客提供優(yōu) 質(zhì)服務(wù)。為了保證培訓(xùn)效果，在這些學(xué)習(xí)和培訓(xùn)后，新員工還 要參加嚴(yán)格的考試，未通過者很有可能被淘汰出局輪崗實習(xí) 3 經(jīng)驗技能關(guān)：在這個流程中，新員工會被分派到四大終端 （連鎖店、物流中心、售后中心、客服中心）輪崗實習(xí)四個月， 與消費(fèi)者直接接觸。這個過程中，還要經(jīng)過蘇寧著名的銷售旺 季“大忙”的洗禮，在執(zhí)行過程中對企業(yè)文化、具體的業(yè)務(wù)流 程和崗位職責(zé)作進(jìn)一步的熟悉了解。傳、幫、帶強(qiáng)化經(jīng)驗 4 與技能在蘇寧，老員工還有一項不可推卸的責(zé)任當(dāng)師傅。他 們必須點(diǎn)對點(diǎn)、人對人地知道、教練、督促新員工，幫助他們 快速地融入到組織中成為真正的“蘇寧人

33、”。 蘇寧電器對新進(jìn)員工的培訓(xùn)培養(yǎng)計劃有著極其重要的意義： (1)使新員工獲得職業(yè)生活所必需的有關(guān)信息，開始適應(yīng)組 織環(huán)境。 (2)明確工作職責(zé)，適應(yīng)新的職業(yè)運(yùn)作程序，掌握一定的操 作技能，開始勝任工作。 (3)建立良好的人際關(guān)系，逐漸被一定的團(tuán)體接納，增強(qiáng)員 工的團(tuán)隊意識與合作精神。 (4)新員工導(dǎo)向培訓(xùn)是員工實現(xiàn)組織社會化的重要途徑和方 法。組織社會化是指使新員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹细竦慕M織成員的過程。 (5)為招聘、甄選和錄用、職業(yè)生涯管理等提供了信息反饋。 4.34.3 蘇寧電器的績效評估與考核蘇寧電器的績效評估與考核 4.3.14.3.1 建立評估考核制度體系建立評估考核制度體系 績效考核是企業(yè)

34、經(jīng)營管理工作中的一項重要任務(wù),是保障并 促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)、實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo) 所必需的一種管理行為。蘇寧電器的評估考核制度充分體現(xiàn)了 績效考核的重要性： (1)對員工進(jìn)行全面考評 各崗位采取月度考核與年度考核相結(jié)合的方式，從工作職 責(zé)、計劃、精神風(fēng)貌三方面對員工每月工作進(jìn)行全面考評。 (2)量化考核、個性化考核 量化考核、個性化考核是蘇寧電器考核體系的一大特點(diǎn)， 各項考核制度與評估指標(biāo)都采取評分方式。由于連鎖體系崗位 設(shè)置比較繁多復(fù)雜，蘇寧電器還著力突出個性化考核，針對不 同崗位設(shè)置不同考核方案，制定了品牌營銷崗位、職能部門崗 位、連鎖店營業(yè)員、配送中心、售后服務(wù)中心、客戶服

35、務(wù)中心、 工程業(yè)務(wù)崗位等系列化的制度。 (3)標(biāo)準(zhǔn)化的績效考核指標(biāo) A、公司總部管理崗位人員：參照考核指標(biāo)的全國匯總值考 核。 B、地區(qū)總部人員：以管轄所有大區(qū)的指標(biāo)匯總值進(jìn)行考核。 C、大區(qū)管理崗位人員： a.大區(qū)負(fù)責(zé)人：按大區(qū)所轄全部公司指標(biāo)匯總值考核； b.大區(qū)其它管理崗位人員（除售后體系、物流體系、客服 體系人員）：按照所在地公司與大區(qū)所轄其它公司指標(biāo)加權(quán)值 進(jìn)行考核，加權(quán)比重為 4：6； c.物流體系的大區(qū)管理崗位人員：地區(qū)配送中心負(fù)責(zé)人及 地區(qū)管理部人員按照所轄大區(qū)的經(jīng)營指標(biāo)匯總值考核；大區(qū)其 它人員按所在地公司指標(biāo)值考核； d.客服體系的大區(qū)管理崗位人員：客戶服務(wù)中心負(fù)責(zé)人、 服

36、務(wù)監(jiān)管組人員和會員管理組人員按照所轄大區(qū)的經(jīng)營指標(biāo)匯 總值考核；受理組和回訪組人員按所在地公司指標(biāo)值考核。 D、子公司管理崗位人員：按所在公司指標(biāo)值考核。 E、連鎖店管理崗位人員： a.銷售計劃完成率指標(biāo)：按所在連鎖店指標(biāo)值考核； b.毛利計劃完成率指標(biāo)：按連鎖店所在公司指標(biāo)值考核； F、售后體系（職能類）：按售后體系指標(biāo)值考核。 a.總部人員：按照售后公司經(jīng)營指標(biāo)的全國匯總值考核； b.地區(qū)售后服務(wù)中心人員：地區(qū)售后服務(wù)中心負(fù)責(zé)人和地 區(qū)管理部人員按地區(qū)管轄公司的指標(biāo)匯總值考核；地區(qū)售后服 務(wù)中心其它人員按所在地公司指標(biāo)值考核； c.售后服務(wù)部人員（包括售后網(wǎng)點(diǎn)管理崗位人員）：按所 在公司的

37、考核指標(biāo)值考核。 G、對于上級兼職下級的人員，按就高原則進(jìn)行考核。對于 跨體系兼職人員，如所兼兩體系基本考核指標(biāo)不同，按 1:1 比 例指標(biāo)加權(quán)考核；對于同兼服務(wù)體系和其它職能體系的管理人 員，以職能和售后指標(biāo)加權(quán)值考核，權(quán)比為 1:1 (注：以上所述銷售指標(biāo)、毛利指標(biāo)均屬電器經(jīng)營指標(biāo)，售 后體系的考核指標(biāo)均取售后公司的經(jīng)營指標(biāo)值；職能類各體系 （除售后體系）和大區(qū)/子公司負(fù)責(zé)人的凈利指標(biāo)取電器和售后 的凈利總和。 ） 4.3.24.3.2 考核流程與結(jié)果的管理考核流程與結(jié)果的管理 績效考核的重要性不僅僅停留在其形式與內(nèi)容的多樣性， 同時也應(yīng)注重過程與結(jié)果的有效管理，蘇寧電器在這方面也有 著嚴(yán)

38、格的制度，從而避免了行而無果的尷尬： 考核流程： (1)每一考核年度由公司制定被激勵對象的年度工作業(yè)績目 標(biāo)，并與被考核個人簽訂年度崗位目標(biāo)責(zé)任書，報薪酬與考核 委員會備案。 (2)公司財務(wù)規(guī)劃中心與人力資源管理中心每月跟蹤匯總考 核數(shù)據(jù)，形成月度考核報表報公司、薪酬與考核委員會備案。 (3)考核年度結(jié)束后由薪酬與考核委員會工作組負(fù)責(zé)具體考 核操作，統(tǒng)一制作表格，對被考核人進(jìn)行工作業(yè)績、工作態(tài)度 及能力評估、打分，并出具績效考核評估意見 ，報薪酬與考 核委員會最終審核通過。 (4)工作業(yè)績、工作態(tài)度及能力的權(quán)重分別為 70%、30%。 考核結(jié)果管理 (1)考核指標(biāo)和結(jié)果的修正 考核期內(nèi)如遇到重

39、大不可抗力因素或特殊原因影響被考核 人工作業(yè)績的，薪酬與考核委員會可以對偏差較大的考核指標(biāo) 和考核結(jié)果進(jìn)行修正。 (2)考核結(jié)果反饋 被考核人有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，董事會薪酬與考核委 員會工作組應(yīng)在考核結(jié)束后五個工作日內(nèi)向被考核人通知考核 結(jié)果。 (3)考核結(jié)果歸檔 考核結(jié)束后，考核結(jié)果作為保密資料歸檔案保存。 4.44.4 蘇寧電器的激勵措施蘇寧電器的激勵措施 在評估考核基礎(chǔ)上，蘇寧電器充分運(yùn)用激勵手段，激發(fā)員 工工作積極性，這些激勵手段中不僅包含物質(zhì)層次的獎賞還囊 括了精神方面的激勵。 (1)員工日常激勵 小額激勵 為充分激勵集團(tuán)員工的工作積極性，發(fā)揮員工的主觀能動 性，集團(tuán)制定了員工日

40、常小金額激勵的制度。在集團(tuán)各項考核 制度之外，對于日常工作業(yè)績突出、勤奮敬業(yè)、行為表現(xiàn)良好 堪為團(tuán)隊楷模的人員，可給予小金額正激勵，金額分為 50 元、 100 元、200 元三等。 出國考察 獎勵敬業(yè)投入、優(yōu)秀的管理干部，通過跨國商務(wù)考察、學(xué) 習(xí)、旅游，開拓眼界和視野，調(diào)節(jié)身心，以更好的工作狀態(tài)投 入到工作中。 旅游：主要是獎勵所有業(yè)績優(yōu)秀的管理人員，在五一、十 一、大忙等重要節(jié)慶后安排，加強(qiáng)地區(qū)間、體系間員工的溝通 交流，強(qiáng)化團(tuán)隊凝聚力和戰(zhàn)斗力，在緊張工作之余讓員工身心 得到放松。 (2)股權(quán)激勵管理層期權(quán)激勵 蘇寧于 2010 年 8 月正式推出股權(quán)激勵計劃。 2010 年 12 月 2

41、3 日包括副董事長孫為民、總裁金明在內(nèi) 248 位管理層人員獲得的 8469 萬股期權(quán)完成了授予登記工作。 這次股權(quán)激勵覆蓋的范圍不僅包括總部主要機(jī)構(gòu)，如營銷總部、 服務(wù)總部、連鎖發(fā)展總部、財務(wù)總部等主要高管，而且覆蓋了 包括北京、上海、廣州、杭州等幾乎所有分公司的主要管理層， 甚至連廣州天河門店店長也在激勵范圍內(nèi)。 這次股權(quán)激勵孫為民等 5 位核心高管所占比例不到 15%， 而其他的 243 名管理人員則得到了 85%，而應(yīng)屆大學(xué)生梯隊計 劃中的 1200 工程一期三期中已經(jīng)成為核心經(jīng)營管理骨干的部 分員工，以及核心技術(shù)骨干人員被授予期權(quán)的人員數(shù)量達(dá)到 97 名，意在為未來 10 年發(fā)展級奠

42、定團(tuán)隊基礎(chǔ)。 (3)授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利 現(xiàn)代人力資源的實踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求 的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需 要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè) 的長期發(fā)展。 授權(quán)的過程中一定要注意，授權(quán)一定要恰當(dāng)。首先權(quán)利過 大，員工無法駕馭；權(quán)利過小，員工無法完成工作。只有恰當(dāng) 的授權(quán)才有激勵作用。其次授權(quán)后，不要對員工的權(quán)力亂加干 涉，否則會使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權(quán)還要避免重復(fù)交叉， 一個權(quán)力只授予特定的員工。 (4)目標(biāo)激勵 目標(biāo)激勵是指通過設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動機(jī)，達(dá)到 調(diào)動積極性的目的。目標(biāo)之所以能夠起到激勵激勵的作用，是 因為目標(biāo)

43、是組織和個人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果 的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。 （5）鼓勵競爭 蘇寧電器的激勵理念打破了大多說管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競 爭現(xiàn)象，其實，只要管理者對競爭進(jìn)行合理引導(dǎo)，競爭還可以 起到激勵員工的作用。 對于企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對 于企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi) 提倡個人競爭，提倡團(tuán)隊競爭，激發(fā)員工的工作激情，可以使 企業(yè)形成良好的競爭氛圍。 (6)營造有歸屬感的企業(yè)文化 企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。 實踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些 不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)的文化和

44、員工的價值觀 一致時，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工會與企 業(yè)融為一體。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn) 自己的智慧。蘇寧電器尊重員工、強(qiáng)化團(tuán)隊協(xié)作、鼓勵創(chuàng)新的 優(yōu)秀企業(yè)文化為該項激勵措施提供了堅強(qiáng)的后援。 5 5 民營企業(yè)打破人力資源管理瓶頸的政策民營企業(yè)打破人力資源管理瓶頸的政策 5.15.1 建立與企業(yè)文化相結(jié)合的建立與企業(yè)文化相結(jié)合的“以人為本以人為本”現(xiàn)代管理人力資源現(xiàn)代管理人力資源 管理理念管理理念 企業(yè)文化是企業(yè)全體員工認(rèn)同的共同的價值觀，它具有較 強(qiáng)的凝聚力，并決定著企業(yè)的行為。 “以人為本”的現(xiàn)代管理理 念應(yīng)該納入企業(yè)文化的范疇，成為企業(yè)文化不可缺少的一部

45、分。 企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，其本質(zhì)是以人為本， 以激發(fā)和調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營思想和模式。 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理必須充分認(rèn)識到人力資源具有能動 性和可激勵性。人才是一種資源，不僅本身具有價值，而且能 夠創(chuàng)造價值。企業(yè)文化就是要以人為中心，尋求人與工作相互 適應(yīng)的契合點(diǎn)，將人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。以 人為本管理的重點(diǎn)是創(chuàng)造一個好的環(huán)境，讓每個員工充分發(fā)揮 所長，做出更大的績效。民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者 要切實轉(zhuǎn)變觀念，徹底摒棄傳統(tǒng)的舊觀念，真正樹立以人為本 的管理理念，尊重員工希望公平、追求平等的愿望，在不忽視 任何原則、不忘掉總體利益的前提下，努

46、力使公平深入所有員 工心中。人才是企業(yè)經(jīng)營的重點(diǎn)，惟有企業(yè)或組織擁有優(yōu)秀人 才，企業(yè)才有可能生機(jī)不斷，民營企業(yè)要生存要發(fā)展，就必須 樹立人力資源是第一資源的思想。 5.25.2 內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合，反對領(lǐng)導(dǎo)定人模式內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合，反對領(lǐng)導(dǎo)定人模式 內(nèi)部招聘，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很 多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多， 但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。民營企業(yè)由于 自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和 實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對性。 外部招聘，外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來 源廣泛，企業(yè)較

47、易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很 多，主要有：通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積 極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各 種條件，努力招聘適用人才；加強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)系合 作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖 掘人才。 研究表明，企業(yè)在招募人員時最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦 法。具體的是偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類 別和組織在勞動市場上的相對地位等因素的影響。對于招募組 織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方 法。在實踐過程中并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案。一般來說，對于需要保 持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部

48、 獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競爭時， 可以從外部引進(jìn)合適的人員。 總而言之要杜絕領(lǐng)導(dǎo)的“拍板效應(yīng)”，不能靠裙帶關(guān)系隨 意安插員工。 5.35.3 建立符合市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律的現(xiàn)代用人機(jī)制建立符合市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律的現(xiàn)代用人機(jī)制 5.3.15.3.1 把好人才選拔關(guān)把好人才選拔關(guān) 在選人環(huán)節(jié)，要真正實現(xiàn)唯才是用，廣開渠道，選擇適合 企業(yè)崗位的人才。人才的能力如低于崗位所需，則難以勝任； 如高出崗位所需太多，企業(yè)也難以留住人才，所以在招聘中要 強(qiáng)調(diào)人才的適用性。 在人才的選拔和配置上，應(yīng)遵循優(yōu)勝劣汰的原則，打破單 一的任命制，廣泛采用平等競爭的考任制，建立統(tǒng)一的的選拔 標(biāo)準(zhǔn)，積極

49、引入公開競爭機(jī)制，增加透明度，采用量化的測評 技術(shù)，確定適當(dāng)?shù)臏y試方法進(jìn)行人才選拔。 5.3.25.3.2 不拘一格用人不拘一格用人 在晉升環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)公平、公正和公開的原則，堅決杜絕原 有體制下行政式的不公平的晉升方式，讓員工知道只要具備條 件，晉升是一種必然，同時應(yīng)把晉升的條件明確，使員工有努 力的目標(biāo)和動力。企業(yè)的中高層崗位是一種稀缺資源，這種稀 缺資源的獲得一旦失去其公平性，就會使企業(yè)員工失去努力爭 取的激情，進(jìn)而導(dǎo)致整個企業(yè)失去活力，喪失創(chuàng)造性。 5.3.35.3.3 建立淘汰機(jī)制建立淘汰機(jī)制 不管是普通員工還是領(lǐng)導(dǎo)，只要不適合，一律退出，打破 原有的領(lǐng)導(dǎo)能上不能下的超穩(wěn)定格局，為企業(yè)

50、提供更多的資源。 其實，正如企業(yè)破產(chǎn)是對社會資源的一種優(yōu)化，對于企業(yè)來說， 退出機(jī)制同樣是對企業(yè)資源的一種優(yōu)化，能增強(qiáng)職工的危機(jī)感 和緊迫感。 5.3.45.3.4 重視開發(fā)，加強(qiáng)職工隊伍的建設(shè)重視開發(fā)，加強(qiáng)職工隊伍的建設(shè) 建立科學(xué)的開發(fā)機(jī)制，充分重視核心人才開發(fā)的意義，建 立終身教育體系。企業(yè)應(yīng)把核心人才的需要和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有 機(jī)結(jié)合起來，不斷向職工灌輸企業(yè)精神，抓好各層次人員的培 訓(xùn)工作，進(jìn)行核心人才的專業(yè)技術(shù)知識及能力開發(fā)的培訓(xùn)教育， 明確培訓(xùn)目標(biāo)，做到培訓(xùn)內(nèi)容計劃化、培訓(xùn)方式制度化、培訓(xùn) 時間固定化、培訓(xùn)對象分類化以及培訓(xùn)效果檢驗化，逐步建立 起多元化的人力資源開發(fā)機(jī)制。 5.3.55

51、.3.5 建立能進(jìn)能出的靈活流動機(jī)制建立能進(jìn)能出的靈活流動機(jī)制 為了避免由于人才利用不充分而造成人力資源浪費(fèi)，企業(yè) 必須建立有序的人才流動機(jī)制。這種機(jī)制包括企業(yè)外部流動機(jī) 制以及企業(yè)內(nèi)部流動機(jī)制。一來，要全面推行勞動合同制，合 同期滿后，員工和企業(yè)在自愿的基礎(chǔ)上，決定去留；另一方面， 在企業(yè)內(nèi)部，實行崗位輪換制度，允許員工在企業(yè)內(nèi)各部門之 間的橫向流動，從事更高層或更低層的工作。 5.45.4 建立完善、有效的激勵機(jī)制建立完善、有效的激勵機(jī)制 5.4.15.4.1 完善的薪酬體系完善的薪酬體系 完善的薪酬體系要以崗位工資為基礎(chǔ)，明確崗位職責(zé)和技 能要求，實行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計以崗位 差別為主、兼顧能力差異。新的薪酬制度要參照勞動力市場價 位，重點(diǎn)向關(guān)鍵管理、科研技術(shù)崗位以及企業(yè)主