一建管理考點(diǎn)總結(jié)—精華

1、第一章 1、系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。2、建設(shè)工程項(xiàng)目全壽命周期包括項(xiàng)目決策階段、實(shí)施階段和使用階段(或稱(chēng)運(yùn)營(yíng)階段，或稱(chēng)運(yùn)行階段)。3、項(xiàng)目立項(xiàng)(立項(xiàng)批準(zhǔn))是項(xiàng)目決策的標(biāo)志。4、決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項(xiàng)目的定義。5、項(xiàng)目決策階段管理工作的兩大成果是項(xiàng)目建議書(shū)和可行性研究報(bào)告。6、工程管理與項(xiàng)目管理的區(qū)別：工程項(xiàng)目管理的工作僅限于在項(xiàng)目實(shí)施期的工作（即：項(xiàng)目管理的時(shí)間范疇是項(xiàng)目的實(shí)施階段），建設(shè)工程管理則涉及項(xiàng)目全壽命期。工程項(xiàng)目管理是建設(shè)工程管理中的一個(gè)組成部分。7、建設(shè)工程管理工作是一種增值服務(wù)工作，其核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值。9、項(xiàng)目實(shí)

2、施階段管理的主要任務(wù)是通過(guò)管理使項(xiàng)目的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)；項(xiàng)目決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項(xiàng)目的定義。10、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的時(shí)間范疇是建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)施階段。11、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵是:自項(xiàng)目開(kāi)始至項(xiàng)目完成，通過(guò)項(xiàng)目策劃(Project Planning)和項(xiàng)目控制(Project Control)，以使項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。（三大目標(biāo)即三控制）。12、費(fèi)用目標(biāo)對(duì)業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對(duì)施工方而言是成本目標(biāo)。13、設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)是設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段的工作成果（而不是初步設(shè)計(jì)階段）。14、項(xiàng)目交付使用的前提是竣工驗(yàn)收合格，實(shí)施階段的實(shí)際截止時(shí)間是保修期結(jié)束。15、項(xiàng)目管理的核心任務(wù)

3、是項(xiàng)目的目標(biāo)控制。16、業(yè)主方的項(xiàng)目管理往往是該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理的核心。+16、按建設(shè)工程項(xiàng)目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項(xiàng)目管理有如下幾種類(lèi)型：(1)業(yè)主方的項(xiàng)目管理(如投資方和開(kāi)發(fā)方的項(xiàng)目管理，或由工程管理咨詢(xún)公司提供的代表業(yè)主方利益的項(xiàng)目管理服務(wù)；(2) 設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理;(3) 施工方的項(xiàng)目管理(施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項(xiàng)目管理) ;(4)建設(shè)物資供貨方的項(xiàng)目管理(材料和設(shè)備供應(yīng)方的項(xiàng)目管理；(5) 建設(shè)項(xiàng)目總承包(或稱(chēng)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包)方的項(xiàng)目管理，如設(shè)計(jì)和施工任務(wù)綜合的承包，或設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工任務(wù)綜合的承包(簡(jiǎn)稱(chēng)EPC承包)的項(xiàng)目管理等。17、各方項(xiàng)目管理的

4、目標(biāo)、任務(wù)及所處階段：（1）為誰(shuí)的利益服務(wù)：服務(wù)與自身利益且照顧項(xiàng)目整體利益。（2）要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)：三控制。其中，設(shè)計(jì)方和工程總承包方需兼顧總投資目標(biāo)。（3）主要任務(wù)：三控制（成本目標(biāo)控制、進(jìn)度目標(biāo)控制、質(zhì)量目標(biāo)控制）、三管理（安全管理、合同管理、信息管理）、一協(xié)調(diào)（與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)）。其中，安全管理是項(xiàng)目管理中的最重要的任務(wù)。（4）所處階段：各方項(xiàng)目管理所處階段軍事實(shí)施階段全過(guò)程。各方管理工作均涉及項(xiàng)目實(shí)施全部階段+17、對(duì)業(yè)主而言，進(jìn)度目標(biāo)指的是項(xiàng)目動(dòng)用的時(shí)間目標(biāo)，也即項(xiàng)目交付使用的時(shí)間目標(biāo)。，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車(chē)、辦公樓可以啟用、旅館可以開(kāi)業(yè)的時(shí)間目標(biāo)等18、項(xiàng)目

5、的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計(jì)質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項(xiàng)目運(yùn)行或運(yùn)營(yíng)的環(huán)境質(zhì)量等。19、項(xiàng)目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系。20、業(yè)主方的項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過(guò)程，即在設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期分別進(jìn)行如下工作：三控三管一協(xié)調(diào)。21、設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括設(shè)計(jì)的成本目標(biāo)、設(shè)計(jì)的進(jìn)度目標(biāo)和設(shè)計(jì)的質(zhì)量目標(biāo)，以及項(xiàng)目的技資目標(biāo)。（即三控制及總投資目標(biāo)）+21、供貨方的項(xiàng)目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。+21、建造師的

6、業(yè)務(wù)范圍并不限于在項(xiàng)目實(shí)施階段的工程項(xiàng)目管理工作，還包括項(xiàng)目決策階段的管理和項(xiàng)目使用階段的物業(yè)管理(設(shè)施管理)工作。22、項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括:三控制+安全。(1)工程建設(shè)的安全管理目標(biāo);(2)項(xiàng)目的總技資目標(biāo)和項(xiàng)目總承包方的成本目標(biāo)(其前者是業(yè)主方的總投資目標(biāo)，后者是項(xiàng)目總承包方本身的成本目標(biāo)) ;(3) 項(xiàng)目總承包方的進(jìn)度目標(biāo);(4) 項(xiàng)目總承包方的質(zhì)量目標(biāo)。項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過(guò)程，即設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。23、項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理的主要任務(wù)包括:三控三管一協(xié)調(diào)、(1)安全管理;(2) 項(xiàng)目的總投資控制和項(xiàng)目總承包

7、方的成本控制;(3) 進(jìn)度控制;(4) 質(zhì)量控制;(5) 合同管理;(6) 信息管理;(7) 與項(xiàng)目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。24、工程總承包項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容應(yīng)包括:（高頻考點(diǎn)）(1)任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目部，進(jìn)行項(xiàng)目策劃并編制項(xiàng)目計(jì)劃;(2)實(shí)施設(shè)計(jì)管理，采購(gòu)管理，施工管理，試運(yùn)行管理;(3)進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理，進(jìn)度管理，費(fèi)用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場(chǎng)管理，項(xiàng)目收尾等。25、施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括:三控制+安全。(1)施工的安全管理目標(biāo);(2) 施工的成本目標(biāo);(3) 施工的進(jìn)度目標(biāo);(4) 施

8、工的質(zhì)量目標(biāo)。26、當(dāng)采用指定分包商時(shí)，不論指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包管理方，或與業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認(rèn)可，因此，施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對(duì)合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)。27、施工方的項(xiàng)目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，也會(huì)涉及設(shè)計(jì)階段。在動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期施工合同尚未終止，在這期間，還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費(fèi)用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問(wèn)題，因此，施工方的項(xiàng)目管理也涉及動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。28、影響一個(gè)系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素：組織因素、人的因素（它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量）、方法與工具（它

9、包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具）。即：組織+人+方法+工具。其中，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。29、控制項(xiàng)目目標(biāo)的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。如果對(duì)一個(gè)建設(shè)工程的項(xiàng)目管理進(jìn)行診斷，首先應(yīng)分析其組織方面存在的問(wèn)題。30、組織論是一門(mén)學(xué)科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。31、組織結(jié)構(gòu)模式反映了組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(工作部門(mén)或各管理人員)之間的指令關(guān)系。32、組織分工反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對(duì)靜態(tài)的組織關(guān)系。33、工作流程組織則

10、可反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動(dòng)態(tài)關(guān)系。34、組織工具是組織論的應(yīng)用手段，它包括:四圖二表(1)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖;(2)組織結(jié)構(gòu)圖(管理組織結(jié)構(gòu)圖)；(3)工作任務(wù)分工表;(4)管理職能分工表;(5)工作流程圖; (6)合同結(jié)構(gòu)圖等。35、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖(WBS) 是一個(gè)組織工具，它通過(guò)樹(shù)狀圖的方式對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)。（分解工作任務(wù)，表述所有工作任務(wù)及其層次關(guān)系）。36、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的分解應(yīng)與整個(gè)工程實(shí)施的部署相結(jié)合，并與將采用的合同結(jié)構(gòu)相結(jié)合。37、項(xiàng)目編碼的目的：為了有組織地存儲(chǔ)信息、方便信息的檢索和信息的加工整理。38、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項(xiàng)

11、目結(jié)構(gòu)圖。39、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖和項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼是編制其他編碼的基礎(chǔ)。40、四圖的區(qū)別表達(dá)的含義圖中矩形框的含義矩形框連接的表達(dá)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖工作任務(wù)（對(duì)象關(guān)系）任務(wù)直線（無(wú)箭頭）組織結(jié)構(gòu)圖組織關(guān)系（指令關(guān)系）工作部門(mén)單向箭線合同結(jié)構(gòu)圖合同關(guān)系參與單位雙向箭線工作流程圖邏輯關(guān)系工作內(nèi)容（工作、執(zhí)行者）單向箭線項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖：方框+直線； 方框代表任務(wù)；反應(yīng)對(duì)象關(guān)系（用來(lái)逐層分解任務(wù)）。組織結(jié)構(gòu)圖：方框+單向箭線； 方框代表部門(mén)；反應(yīng)組織關(guān)系（指令關(guān)系）。合同結(jié)構(gòu)圖：方框+雙向箭線； 方框代表單位；反應(yīng)合同關(guān)系。工作流程圖：方框+菱形框+單向箭線；方框代表工作，菱形框?yàn)榕袆e條件；反應(yīng)邏輯關(guān)系。41、三種典型的

12、組織結(jié)構(gòu)模式：職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)：（1）職能組織結(jié)構(gòu)：有多個(gè)矛盾的指令源，會(huì)導(dǎo)致“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，適用于大型工程（2）線性組織結(jié)構(gòu)：每個(gè)工作部門(mén)只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運(yùn)行。但指令路徑長(zhǎng)，有可能會(huì)造成組織系統(tǒng)在一定程度上運(yùn)行的困難。僅適用于小型工程。（3）矩陣組織結(jié)構(gòu)：指令源為兩個(gè)，適用于大的組織系統(tǒng)。42、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個(gè)組織系統(tǒng)(如項(xiàng)目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各組織元素(如各工作部門(mén))之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門(mén)和各工作人員之間的組織關(guān)系。而項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對(duì)象之間的關(guān)系+42、工作任務(wù)分工表(1)項(xiàng)目各方都應(yīng)

13、該編制各自的項(xiàng)目管理任務(wù)分工表：每一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目都應(yīng)編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表，這是一個(gè)項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)文件的一部分。(2)在項(xiàng)目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項(xiàng)目經(jīng)理和費(fèi)用(投資或成本)控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門(mén)或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表。(3)項(xiàng)目管理工作任務(wù)分工表編制流程：任務(wù)分解明確各方工作任務(wù)編制工作任務(wù)分工表。(4)為了編制項(xiàng)目管理工作任務(wù)分工表，首先應(yīng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施各階段的費(fèi)用(投資或成本)控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解，在項(xiàng)目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上定義項(xiàng)目經(jīng)理和費(fèi)用(投資或戚本)控制、進(jìn)

14、度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門(mén)或主管人員的工作任務(wù)。（5）任務(wù)分工表是反映了項(xiàng)目經(jīng)理、主管工作部門(mén)、主管人員等主體之間的關(guān)系。（6）在工作任務(wù)分工表(見(jiàn)表1Z-2) 中應(yīng)明確各項(xiàng)工作任務(wù)由哪個(gè)工作部門(mén)(或個(gè)人)負(fù)責(zé)，由哪些工作部門(mén)(或個(gè)人)配合或參與。在項(xiàng)目的進(jìn)展過(guò)程中，應(yīng)視必要對(duì)工作任務(wù)分工表進(jìn)行調(diào)整。任務(wù)分工表主要明確哪項(xiàng)任務(wù)由哪個(gè)工作部門(mén)(機(jī)構(gòu))負(fù)責(zé)主辦，另明確協(xié)辦部門(mén)和配合部門(mén)，主辦、協(xié)辦和配合在表中分別用三個(gè)不同的符號(hào)表示;（即編制項(xiàng)目管理工作任務(wù)分工表的目的是為了明確各項(xiàng)任務(wù)的負(fù)責(zé)部門(mén)及配合或參與部門(mén)（或個(gè)人）在任務(wù)分工表的每一行中，即每一個(gè)任務(wù)，都

15、有至少一個(gè)主辦工作部門(mén);運(yùn)營(yíng)部和物業(yè)開(kāi)發(fā)部參與整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程，而不是在工程竣工前才介入工作。+42、管理職能分工表(1)項(xiàng)目各方都應(yīng)該編制各自的項(xiàng)目管理職能分工表。(2)管理職能分工表是用表的形式反映項(xiàng)目管理班子內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理、各工作部門(mén)和各工作崗位對(duì)各項(xiàng)工作任務(wù)的項(xiàng)目管理職能分工。管理職能分工表也可用于企業(yè)管理。(3)我國(guó)多數(shù)企業(yè)和建設(shè)項(xiàng)目的指揮或管理機(jī)構(gòu)，習(xí)慣用崗位責(zé)任制的崗位責(zé)任描述書(shū)來(lái)描述每一個(gè)工作部門(mén)的工作任務(wù)(包括責(zé)任、權(quán)利和任務(wù)等)。工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家在建設(shè)項(xiàng)目管理中廣泛應(yīng)用管理職能分工表，以使管理職能的分工更清晰、更嚴(yán)謹(jǐn)，并會(huì)暴露僅用崗位責(zé)任描述書(shū)時(shí)所掩蓋的矛盾。如使用管理職能分工表

16、還不足以明確每個(gè)工作部門(mén)的管理職能，則可輔以使用管理職能分工描述書(shū)。43、兩表的區(qū)別：任務(wù)分工表中的任務(wù)最終落實(shí)到人，職能分工表中的職能最終落實(shí)到崗位。44、任務(wù)分工表主要明確哪項(xiàng)任務(wù)由哪個(gè)工作部門(mén)(機(jī)構(gòu))負(fù)責(zé)主辦。（反映了項(xiàng)目經(jīng)理、主管部門(mén)、主管人員等主體之間的關(guān)系）。45、管理的五項(xiàng)職能：管理是由多個(gè)環(huán)節(jié)組成的過(guò)程，這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。(1)提出問(wèn)題;(2)籌劃：提出解決問(wèn)題的可能的方案，并對(duì)多個(gè)可能的方案進(jìn)行分析;(3)決策;(4)執(zhí)行;(5)檢查。+45、管理是由多個(gè)環(huán)節(jié)組成的過(guò)程，為了說(shuō)明組成管理的這些環(huán)節(jié)，可以使用管理職能分工描述書(shū)。各方都應(yīng)該編制各自的項(xiàng)目管理職能分

17、工表。46、工作流程組織包括：（考?xì)w類(lèi)）(1)管理工作流程組織，如投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、付款和設(shè)計(jì)變更等流程;(2)信息處理工作流程組織，如與生成月度進(jìn)度報(bào)告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程；(3)物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計(jì)工作流程、弱電工程物資采購(gòu)工作流程、外立面施工工作流程等。47、工作流程圖用圖的形式反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系?？捎靡悦枋龉ぷ髁鞒探M織。工作流程圖是一個(gè)重要的組織工具+47、業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方，如工程管理咨詢(xún)單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織的任務(wù)。48、項(xiàng)目策劃的目的：旨在為項(xiàng)目建設(shè)的決策和實(shí)施增值。（工程管理是為建設(shè)和使用增值）建設(shè)

18、工程項(xiàng)目策劃指的是通過(guò)調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的決策和實(shí)施，或決策和實(shí)施中的某個(gè)問(wèn)題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項(xiàng)目建設(shè)的決策和實(shí)施增值。49、建設(shè)工程項(xiàng)目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義項(xiàng)目開(kāi)發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。50、項(xiàng)目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析：環(huán)境和條件包括自然環(huán)境、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、建設(shè)環(huán)境(能源、基礎(chǔ)設(shè)施等)等。比較：項(xiàng)目實(shí)施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析：環(huán)境和條件包括自然環(huán)境、建設(shè)政策環(huán)境、建筑市場(chǎng)環(huán)境、建設(shè)環(huán)境(能源、基礎(chǔ)設(shè)施等)、建筑環(huán)境(民用建筑的風(fēng)格和主色調(diào)等)等。 +50、決策期組織策劃內(nèi)容：(1)

19、決策期的組織結(jié)構(gòu);(2)決策期任務(wù)分工;(3)決策期管理職能分工;(4決策期工作流程;(5)實(shí)施期組織總體方案;(6)項(xiàng)目編碼體系分析。51、決策期管理策劃內(nèi)容：(1)項(xiàng)目實(shí)施期管理總體方案;(2) 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)期設(shè)施管理總體方案;(3) 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)期經(jīng)營(yíng)管理總體方案。52、決策期合同策劃與經(jīng)濟(jì)策劃的內(nèi)容比較：合同策劃內(nèi)容包括:(1)決策期的合同結(jié)構(gòu);(2)決策期的合同內(nèi)容和文本;(3)實(shí)施期合同結(jié)構(gòu)總體方案。經(jīng)濟(jì)策劃內(nèi)容包括:(1)項(xiàng)目建設(shè)成本分析;(2)項(xiàng)目效益分析;(3)融資方案;(4)編制資金需求量計(jì)劃。53、建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)或建設(shè)。+53、建設(shè)工

20、程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的基本內(nèi)容如下：(2)項(xiàng)目目標(biāo)的分析和再論證工作:投資目標(biāo)的分解和論證;編制項(xiàng)目投資總體規(guī)劃;進(jìn)度目標(biāo)的分解和論證;編制項(xiàng)目建設(shè)總進(jìn)度規(guī)劃;項(xiàng)目功能分解;建筑面積分配;確定項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)。(4) 項(xiàng)目實(shí)施的管理策劃的主要工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目實(shí)施各階段項(xiàng)目管理的工作內(nèi)容;項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理與工程保險(xiǎn)方案。+53、在國(guó)際上，項(xiàng)目管理咨詢(xún)公司(咨詢(xún)事務(wù)所，或稱(chēng)顧問(wèn)公司提供的代表委托方利益的項(xiàng)目管理服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程咨詢(xún)(工程顧問(wèn))服務(wù)。我國(guó)的工程監(jiān)理屬于國(guó)際上業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。在國(guó)際上把這類(lèi)服務(wù)歸為工程咨詢(xún)(工程顧問(wèn))服務(wù)。54、國(guó)際上,建筑師事務(wù)所往往起著主導(dǎo)作用,其他專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)事務(wù)

21、所則配合建筑師事務(wù)所從事相應(yīng)的設(shè)計(jì)工作。55、我國(guó)業(yè)主方主要通過(guò)設(shè)計(jì)招標(biāo)的方式選擇設(shè)計(jì)方案和設(shè)計(jì)單位。56、工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。+56、工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包57、工程總承包企業(yè)按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè);分包企業(yè)按照分包合同的約定對(duì)總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。58、建設(shè)項(xiàng)目工程總承包主要有以下兩種方式：帶設(shè)計(jì)，項(xiàng)目總包；不帶

22、設(shè)計(jì)，施工總包。(1)設(shè)計(jì)施工總承包(Design-Build) ， 設(shè)計(jì)一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。(2) 設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包(EPC) , 設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包已在我國(guó)石油和石化等工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目中得到成功的應(yīng)用。59、建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的基本出發(fā)點(diǎn)是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過(guò)程的組織集成化，克服由于設(shè)計(jì)與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計(jì)和施工的不

23、協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度。60、建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的主要意義并不在于總價(jià)包干和交鑰匙，其核心是通過(guò)設(shè)計(jì)與施工過(guò)程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項(xiàng)目建設(shè)增值的目的。即使采用總價(jià)包干的方式，稍大一些的項(xiàng)目也難以用固定總價(jià)包干，而多數(shù)采用變動(dòng)總價(jià)合同。+60、項(xiàng)目總承包從招標(biāo)開(kāi)始至確定合同價(jià)的基本工作程序：(1)業(yè)主方自行編制，或委托顧問(wèn)工程師編制項(xiàng)目建設(shè)綱要或設(shè)計(jì)綱要，它是項(xiàng)目總承包方編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書(shū)的依據(jù)。(2)在國(guó)際上，民用項(xiàng)目總承包的招標(biāo)多數(shù)采用項(xiàng)目功能描述的方式，而不采用項(xiàng)目構(gòu)造描述的方式，因?yàn)轫?xiàng)目構(gòu)造描述的招標(biāo)依據(jù)是設(shè)計(jì)文件，而項(xiàng)目總承包招標(biāo)時(shí)業(yè)主方還不可能提供具體的設(shè)計(jì)文件

24、。61、項(xiàng)目總承包方的工作程序：（考順序）(1)項(xiàng)目啟動(dòng)；(2)項(xiàng)目初始階段；(3)設(shè)計(jì)階段；(4)采購(gòu)階段；(5)施工階段；(6)試運(yùn)行階段；(7)合同收尾；(8)項(xiàng)目管理收尾。(3)設(shè)計(jì)階段：編制初步設(shè)計(jì)或基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)文件,進(jìn)行設(shè)計(jì)審查,編制施工圖設(shè)計(jì)或詳細(xì)工程設(shè)計(jì)文件。(5)施工階段：施工開(kāi)工前的準(zhǔn)備工作,現(xiàn)場(chǎng)施工,竣工試驗(yàn),移交工程資料,辦理管理權(quán)移交,進(jìn)行竣工決算。(7)合同收尾:取得合同目標(biāo)考核證書(shū),辦理決算手續(xù),清理各種債權(quán)債務(wù);缺陷通知期限滿(mǎn)后取得履約證書(shū)。(8) 項(xiàng)目管理收尾：辦理項(xiàng)目資料歸檔，進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)，對(duì)項(xiàng)目部人員進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，解散項(xiàng)目部。62、施工任務(wù)委托的模式：（1

25、）施工總承包；（2）施工總管；（3）平行承發(fā)包63、施工總承包模式有如下特點(diǎn):（深入理解）進(jìn)度不好，質(zhì)量不好(1)投資控制方面:一般以施工圖設(shè)計(jì)為投標(biāo)報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)；在開(kāi)工前就有較明確的合同價(jià)，有利于業(yè)主的總投資控制;若在施工過(guò)程中發(fā)生設(shè)計(jì)變更，可能會(huì)引發(fā)索賠。(2)進(jìn)度控制方面：由于一般要等施工圖設(shè)計(jì)全部結(jié)束后，業(yè)主才進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，因此，開(kāi)工日期不可能太早，建設(shè)周期會(huì)較長(zhǎng)。這是施工總承包模式的最大缺點(diǎn)。（總包長(zhǎng)，總管短）(3)質(zhì)量控制方面：業(yè)主依賴(lài)總包。對(duì)分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行;分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的他人控制原則，對(duì)質(zhì)量控制有利;各分包之間

26、的關(guān)系可由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。(4)合同管理方面：業(yè)主招標(biāo)及合同管理工作量小。(5)組織與協(xié)調(diào)方面：業(yè)主組織與協(xié)調(diào)的工作量小。+63、一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的技標(biāo)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)取得施工任務(wù)。64、施工總承包管理模式的特點(diǎn)(1)投資控制方面：一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨(dú)或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報(bào)價(jià)和合同價(jià)以施工圖為依據(jù);在進(jìn)行對(duì)施工總承包管理單位的招標(biāo)時(shí)，只確定施工總承包管理費(fèi)，而不確定工程總造價(jià)，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)

27、險(xiǎn);多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)。(2)進(jìn)度控制方面：不需要等待施工圖設(shè)計(jì)完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開(kāi)工，有利于縮短建設(shè)周期。（總包長(zhǎng)，總管短）(3)質(zhì)量控制方面：他人控制原則對(duì)分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行;分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的他人控制原則，對(duì)質(zhì)量控制有利;各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。(4)合同管理方面：業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大(5)組織與協(xié)調(diào)方面：業(yè)主組織與協(xié)調(diào)的工作量小。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點(diǎn)。65、施工總承包管理與

28、施工總承包模式的比較：五不同一相同（必考）(1)工作開(kāi)展程序不同（總包長(zhǎng)，總管短。因?yàn)榭偘鑸D出齊，總包管理不需圖出齊。相同點(diǎn)都是：出圖招標(biāo)施工，圖是招標(biāo)的依據(jù)）：施工總承包模式的工作程序是:先進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，待施工圖設(shè)計(jì)結(jié)束后再進(jìn)行施工總承包招標(biāo)投標(biāo)，然后再進(jìn)行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標(biāo)可以不依賴(lài)完整的施工圖，當(dāng)完成一部分施工圖就可對(duì)其進(jìn)行招標(biāo)。由圖可以看出，施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設(shè)周期。(2)合同關(guān)系不同（分包找誰(shuí)簽約：總包模式與總包簽，總管模式由業(yè)主或總管簽）：施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者

29、由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。也即在施工總承包管理模式下，分包合同價(jià)對(duì)業(yè)主是透明的。而當(dāng)采用施工總承包模式時(shí)，由施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同。（3）分包單位的選擇和認(rèn)可不同（總包模式下總包選，總管模式下一般由業(yè)主選）：一般情況下，當(dāng)采用施工總承包管理模式時(shí)，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個(gè)分包人的選擇和每一個(gè)分包合同的簽訂都要經(jīng)過(guò)施工總承包管理單位的認(rèn)可，因?yàn)槭┕た偝邪芾韱挝灰袚?dān)施工總體管理和目標(biāo)控制的任務(wù)和責(zé)任。如果施工總承包管理單位認(rèn)為業(yè)主選定的某個(gè)分包人確實(shí)沒(méi)有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認(rèn)可該分包合同，并且不承

30、擔(dān)該分包人所負(fù)責(zé)工程的管理責(zé)任。而當(dāng)采用施工總承包模式時(shí)，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認(rèn)可。（4）對(duì)分包單位的付款方式不同（分包找誰(shuí)要錢(qián)：總包模式下找總包要，總管模式下一般找業(yè)主）：對(duì)各個(gè)分包單位的工程款項(xiàng)可以通過(guò)施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。如果由業(yè)主直接支付，需要經(jīng)過(guò)施工總承包管理單位的認(rèn)可。而當(dāng)采用施工總承包模式時(shí)，對(duì)各個(gè)分包單位的工程款項(xiàng)，一般由施工總承包單位負(fù)責(zé)支付。（5）施工總承包管理的合同價(jià)格不同：在施工總承包管理模式下，分包合同價(jià)對(duì)業(yè)主是透明的。（6）對(duì)分包單位的管理和服務(wù)相同（不管錢(qián)）：施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負(fù)責(zé)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工的總體

31、管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。對(duì)于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)的腳手架、臨時(shí)用房等，如果分包人需要使用，則應(yīng)由雙方協(xié)商所支付的費(fèi)用。+65、施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價(jià)方面有以下優(yōu)點(diǎn)：(1)合同總價(jià)不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計(jì)完成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價(jià)，因此整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的合同總額的確定較有依據(jù);(2) 所有分包都通過(guò)招標(biāo)獲得有競(jìng)爭(zhēng)力的投標(biāo)報(bào)價(jià)，對(duì)業(yè)主方節(jié)約投資有利;(3) 在施工總承包管理模式下，分包合同價(jià)對(duì)業(yè)主是透明的。66、在國(guó)際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購(gòu)有多種模式，如:(1)業(yè)主方自行采購(gòu)

32、;(2) 與承包商約定某些物資為指定供貨商；(3) 承包商采購(gòu)等。+66、我國(guó)建筑法對(duì)物資采購(gòu)有這樣的規(guī)定按照合同約定,建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購(gòu)的,發(fā)包單位不得指定承包單位購(gòu)入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商67、采購(gòu)管理應(yīng)遵循下列程序：（順序）(1)明確采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的基本要求、采購(gòu)分工及有關(guān)責(zé)任;(2) 進(jìn)行采購(gòu)策劃，編制采購(gòu)計(jì)劃;(3) 進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，選擇合格的產(chǎn)品供應(yīng)或服務(wù)單位，建立名錄;(4) 采用招標(biāo)或協(xié)商等方式實(shí)施評(píng)審工作，確定供應(yīng)或服務(wù)單位；(5) 簽訂采購(gòu)合同；(6) 運(yùn)輸、驗(yàn)證、移交采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)；(7) 處置不合格產(chǎn)品或不符合

33、要求的服務(wù);(8) 采購(gòu)資料歸檔。68、建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的綱領(lǐng)性文件。69、建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃涉及項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施階段，它屬于業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。70、如果采用建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃，因?yàn)榻ㄔO(shè)項(xiàng)目工程總承包的工作涉及項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施階段。建設(shè)項(xiàng)目的其他參與單位，如設(shè)計(jì)單位、施工單位和供貨單位等，為進(jìn)行其項(xiàng)目管理也需要編制項(xiàng)目管理規(guī)劃。71、項(xiàng)目管理規(guī)劃作為指導(dǎo)項(xiàng)目管理的綱領(lǐng)性文件，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目管理的目標(biāo)、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進(jìn)行確定。72、項(xiàng)目管理規(guī)劃應(yīng)包括項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃兩

34、類(lèi)文件。+72、建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實(shí)踐中并沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項(xiàng)目的特點(diǎn)而定。建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。73、建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范 GB/T 50326-2006 規(guī)定:(1) 項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項(xiàng)目管理單位編制(2)項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理組織編制。74、項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)：向前看，前期是大綱，具體是規(guī)劃。(1)可行性研究報(bào)告;(2)設(shè)計(jì)文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定;(3)招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件;(4)相關(guān)市場(chǎng)信息與環(huán)境信息。75、項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的編制工作程序：考順序(1)明確項(xiàng)目目標(biāo);(

35、2)分析項(xiàng)目環(huán)境和條件;(3)收集項(xiàng)目的有關(guān)資料和信息;(4)確定項(xiàng)目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責(zé);(5)明確項(xiàng)目管理內(nèi)容;(6)編制項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃和資源計(jì)劃;(7)匯總整理，報(bào)送審批。76、項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制依據(jù)：向前看(1)項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱(2)項(xiàng)目條件和環(huán)境分析資料;(3)工程合同及相關(guān)文件;(4)同類(lèi)項(xiàng)目的相關(guān)資料。+76、項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制工作程序：(1)了解項(xiàng)目相關(guān)各方的要求;(2)分析項(xiàng)目條件和環(huán)境;(3)熟悉相關(guān)法規(guī)和文件;(4)組織編制;(5)履行報(bào)批手續(xù)。77、施工組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容：(1)工程概況；(2)施工部署及施工方案；(3)施工進(jìn)度計(jì)劃；(4)施工平面圖；(5)主

36、要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo).(2)施工部署及施工方案：根據(jù)工程情況，結(jié)合人力、材料、機(jī)械設(shè)備、資金、施工方法等條件，全面部署施工任務(wù)，合理安排施工順序，確定主要工程的施工方案;對(duì)擬建工程可能采用的幾個(gè)施工方案進(jìn)行定性、定量的分析，通過(guò)技術(shù)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，選擇最佳方案。(3)施工進(jìn)度計(jì)劃；施工進(jìn)度計(jì)劃反映了最佳施工方案在時(shí)間上的安排。施工平面圖是施工方案及施工進(jìn)度計(jì)劃在空間上的全面安排。(4)施工平面圖：施工平面圖是施工方案及施工進(jìn)度計(jì)劃在空間上的全面安排。78、施工組織總設(shè)計(jì)的內(nèi)容：一個(gè)概況（工程概括）+總*+78、單位工程施工組織設(shè)計(jì)即以單位(子單位)工程為主要對(duì)象編制的施工組織設(shè)計(jì)。主要內(nèi)容如下：(1)工程

37、概況(2)工程部署(3)施工進(jìn)度計(jì)劃(4)施工準(zhǔn)備與資源配置計(jì)劃(5)主要施工方案(6)施工現(xiàn)場(chǎng)平面布置。79、施工方案即以分部分項(xiàng))工程或?qū)ｍ?xiàng)工程為主要對(duì)象編制的施工技術(shù)與組織方案。主要內(nèi)容如下：(1)工程概況；(2) 施工安排;(3) 施工進(jìn)度計(jì)劃;(4) 施工準(zhǔn)備與資源配置計(jì)劃;(5) 施工方法及工藝要求。80、施工方案與單位工程施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容比較：施工方案少了平面布置。81、施工組織設(shè)計(jì)應(yīng)由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人主持編制。82、施工組織總設(shè)計(jì)應(yīng)由總承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批;單位工程施工組織設(shè)計(jì)應(yīng)由施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人授權(quán)的技術(shù)人員審批，施工方案應(yīng)由項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人審批；重點(diǎn)、難點(diǎn)分部(分

38、項(xiàng))工程和專(zhuān)項(xiàng)工程施工方案應(yīng)由施工單位技術(shù)部門(mén)組織相關(guān)專(zhuān)家評(píng)審，施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。（即：施工組織設(shè)計(jì)中包含的質(zhì)量計(jì)劃、施工方案、測(cè)量專(zhuān)項(xiàng)方案等，都應(yīng)由項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人審批）。83、對(duì)下列達(dá)到一定規(guī)模的危險(xiǎn)性較大的分部(分項(xiàng))工程編制專(zhuān)項(xiàng)施工方案，并附具安全驗(yàn)算結(jié)果，經(jīng)施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人、總監(jiān)理工程師簽字后實(shí)施:(1)基坑支護(hù)與降水工程;(2)土方開(kāi)挖工程;(3)模板工程;(4)起重吊裝工程;(5)腳手架工程;(6)拆除爆破工程;(7)國(guó)務(wù)院建設(shè)行政主管部門(mén)或者其他有關(guān)部門(mén)規(guī)定的其他危險(xiǎn)性較大的工程。以上所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專(zhuān)項(xiàng)施工方案，施工單位還應(yīng)當(dāng)組織專(zhuān)家進(jìn)

39、行論證、審查。84、由專(zhuān)業(yè)承包單位施工的分部(分項(xiàng))工程或?qū)ｍ?xiàng)工程的施工方案，應(yīng)由專(zhuān)業(yè)承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人授權(quán)的技術(shù)人員審批;有總承包單位時(shí)，應(yīng)由總承包單位項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)備案。85、項(xiàng)目施工過(guò)程中，發(fā)生以下情況之一時(shí)，施工組織設(shè)計(jì)應(yīng)及時(shí)進(jìn)行修改或補(bǔ)充：(四個(gè)重大一法規(guī))(1)工程設(shè)計(jì)有重大修改：對(duì)工程設(shè)計(jì)圖紙的一般性修改，視變化情況對(duì)施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行補(bǔ)充;對(duì)工程設(shè)計(jì)圖紙的細(xì)微修改或更正，施工組織設(shè)計(jì)則不需調(diào)整。(2)有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施、修訂和廢止；(3)主要施工方法有重大調(diào)整(4)主要施工資源配置有重大調(diào)整；(5)施工環(huán)境有重大改變86、項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制是項(xiàng)目管理最

40、基本的方法論。87、項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的工作程序：每年必考(1)第一步，項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的準(zhǔn)備工作階段:將項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行分解，確定用于目標(biāo)控制的計(jì)劃值(2)第二步，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制（跟蹤控制階段）:收集項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)際值，如實(shí)際投資，實(shí)際進(jìn)度等;定期(如每?jī)芍芑蛎吭?進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較;通過(guò)項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。(3) 第三步，如有必要，則進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后再回復(fù)到第一步。88、項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施：必考?xì)w類(lèi)(1)組織措施（人），分析由于組織的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整項(xiàng)目組

41、織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項(xiàng)目管理班子人員等（如確定合理的施工成本控制工作流程、更換項(xiàng)目經(jīng)理、調(diào)整工作流程組織等）;(2)管理措施(包括合同措施) ,分析由于管理的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強(qiáng)化合同管理等;(3)經(jīng)濟(jì)措施，分析由于經(jīng)濟(jì)的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，并采取相應(yīng)的措施，如落實(shí)加快工程施工進(jìn)度所需的資金等;（資金、資源、激勵(lì)）(4)技術(shù)措施，分析由于技術(shù)(包括設(shè)計(jì)和施工的技術(shù))的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整設(shè)計(jì)、改進(jìn)施工方法和改變施工機(jī)具等。（換機(jī)換料）89、項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控

42、制的核心是，在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中定期地進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)偏離時(shí)采取糾偏措施。還應(yīng)重視事前的主動(dòng)控制。+89、運(yùn)用動(dòng)態(tài)控制原理控制投資的步驟如下。(1)項(xiàng)目投資目標(biāo)的逐層分解(2)在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目投資目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和控制按照項(xiàng)目投資控制的要求，收集項(xiàng)目投資的實(shí)際值。定期對(duì)項(xiàng)目投資的計(jì)劃值和實(shí)際值進(jìn)行比較。通過(guò)項(xiàng)目投資計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進(jìn)行糾偏(3)如有必要(即發(fā)現(xiàn)原定的項(xiàng)目投資目標(biāo)不合理或原定的項(xiàng)目投資目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)等),則調(diào)整項(xiàng)目投資目標(biāo)。90、在施工過(guò)程中投資的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較包括:實(shí)際值 計(jì)劃值(1)工程合同價(jià)

43、與工程概算的比較；(2)工程合同價(jià)與工程預(yù)算的比較；(3)工程款支付與工程概算的比較;(4)工程款支付與工程預(yù)算的比較;(5)工程款支付與工程合同價(jià)的比較;(6)工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價(jià)的比較。由上可知，投資的計(jì)劃值和實(shí)際值是相對(duì)的：如:相對(duì)于工程預(yù)算而言，工程概算是技資的計(jì)劃值;相對(duì)于工程合同價(jià)，則工程概算和工程預(yù)算都可作為投資的計(jì)劃值等。+90、通過(guò)項(xiàng)目投資計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進(jìn)行糾偏，如:采取限額設(shè)計(jì)的方法、調(diào)整技資控制的方法和手段、采用價(jià)值工程的方法、制定節(jié)約投資的獎(jiǎng)勵(lì)措施、調(diào)整或修改設(shè)計(jì)，優(yōu)化施工方法等。+90、過(guò)渡期滿(mǎn)后，大、中

44、型工程項(xiàng)目施工的項(xiàng)目經(jīng)理必須由取得建造師注冊(cè)證書(shū)的人員擔(dān)任;但取得建造師注冊(cè)證書(shū)的人員是否擔(dān)任工程項(xiàng)目施工的項(xiàng)目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理(以下簡(jiǎn)稱(chēng)項(xiàng)目經(jīng)理) ，是指受企業(yè)法定代表人委托，對(duì)工程項(xiàng)目施工過(guò)程全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的代表人。91、項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)：(1)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)為合同當(dāng)事人所確認(rèn)的人選，并在專(zhuān)用合同條款中明確項(xiàng)目經(jīng)理的姓名、職稱(chēng)、注冊(cè)執(zhí)業(yè)證書(shū)編號(hào)、聯(lián)系方式及授權(quán)范圍等事項(xiàng)，項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)承包人授權(quán)后代表承包人負(fù)責(zé)履行合同。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)是承包人正式聘用的員工，承包人應(yīng)向發(fā)包人提交項(xiàng)目經(jīng)理與承包人之間的勞動(dòng)合同，以及承包人為項(xiàng)目經(jīng)理繳

45、納社會(huì)保險(xiǎn)的有效證明。承包人不提交上述文件的，項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)權(quán)履行職責(zé)，發(fā)包人有權(quán)要求更換項(xiàng)目經(jīng)理，由此增加的費(fèi)用和(或延誤的工期由承包人承擔(dān)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)常駐施工現(xiàn)場(chǎng)，且每月在施工現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間不得少于專(zhuān)用合同條款約定的天數(shù)。項(xiàng)目經(jīng)理不得同時(shí)擔(dān)任其他項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。(2)承包人需要更換項(xiàng)目經(jīng)理的，應(yīng)提前14 天書(shū)面通知發(fā)包人和監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書(shū)面同意。未經(jīng)發(fā)包人書(shū)面同意，承包人不得擅自更換項(xiàng)目經(jīng)理。(3)發(fā)包人有權(quán)書(shū)面通知承包人更換其認(rèn)為不稱(chēng)職的項(xiàng)目經(jīng)理，通知中應(yīng)當(dāng)載明要求更換的理由。(4) 項(xiàng)目經(jīng)理因特殊情況授權(quán)其下屬人員履行其某項(xiàng)工作職責(zé)的，該下屬人員應(yīng)具備履行相應(yīng)職責(zé)的能力，并應(yīng)提前7 天將上

46、述人員的姓名和授權(quán)范圍書(shū)面通知監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書(shū)面同意。92、項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé):(1)貫徹執(zhí)行國(guó)家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)各項(xiàng)管理制度;(遵紀(jì)守法)(2)嚴(yán)格財(cái)務(wù)制度，加強(qiáng)財(cái)經(jīng)管理，正確處理國(guó)家、企業(yè)與個(gè)人的利益關(guān)系;（遵守財(cái)經(jīng)紀(jì)律）(3)執(zhí)行項(xiàng)目承包合同中由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項(xiàng)條款;（履約）(4)對(duì)工程項(xiàng)目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實(shí)現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范（GB/T 50326-2006），項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)有:(1) 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)規(guī)定的職責(zé);(2) 主持編制項(xiàng)目管理實(shí)

47、施規(guī)劃，并對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)管理;（項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項(xiàng)目管理單位編制）(3) 對(duì)資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理;(4) 建立各種專(zhuān)業(yè)管理體系，并組織實(shí)施;(5) 進(jìn)行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配;(6) 收集工程資料，準(zhǔn)備結(jié)算資料，參與工程竣工驗(yàn)收;(7) 接受審計(jì)，處理項(xiàng)目經(jīng)理部解體的善后工作;(8) 協(xié)助組織進(jìn)行項(xiàng)目的檢查、鑒定和評(píng)獎(jiǎng)申報(bào)工作。93、項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力:(1)組織項(xiàng)目管理班子;(2)以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項(xiàng)目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同;(3)指揮工程項(xiàng)目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),調(diào)配并管理進(jìn)人工程項(xiàng)目的人力,資金,物資,機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素;(4) 選

48、擇施工作業(yè)隊(duì)伍；(5) 進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配;(6) 企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。94、項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限：四參與，兩授權(quán)，一主持，一制定。(1)參與項(xiàng)目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂;(2)參與組建項(xiàng)目經(jīng)理部;(3)主持項(xiàng)目經(jīng)理部工作;(4)決定授權(quán)范圍內(nèi)的項(xiàng)目資金的投人和使用;(5)制定內(nèi)部計(jì)酬辦法;(6)參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人;(7)參與選擇物資供應(yīng)單位;(8)在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項(xiàng)目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系;(9)法定代表人授予的其他權(quán)力。95、項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)：三控三管一協(xié)調(diào)95、項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)應(yīng)在項(xiàng)目實(shí)施之前，由法定代表人或其授權(quán)人與項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)商制定。編制項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)應(yīng)依據(jù)下列資

49、料：(1)項(xiàng)目合同文件;(2)組織的管理制度;(3)項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱（注：不是實(shí)施規(guī)劃）; (4)組織的經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)。96、項(xiàng)目經(jīng)理在工程項(xiàng)目施工中處于中心地位+96、項(xiàng)目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔(dān)法律責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。政府主管部門(mén)將追究的主要是其法律責(zé)任，企業(yè)將追究的主要是其經(jīng)濟(jì)責(zé)任，但是，如果由于項(xiàng)目經(jīng)理的違法行為而導(dǎo)致企業(yè)的損失，企業(yè)也有可能追究其法律責(zé)任。97、溝通過(guò)程包括五個(gè)要素，即:溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和溝通渠道。溝通主體在溝通過(guò)程中處于主導(dǎo)地位。溝通對(duì)象是溝通過(guò)程的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。+97、溝通能力：(1)溝通能力包含著表達(dá)能力、爭(zhēng)辯能力、傾聽(tīng)能力

50、和設(shè)計(jì)能力(形象設(shè)計(jì)、動(dòng)作設(shè)計(jì)、環(huán)境設(shè)計(jì))(2)恰如其分和溝通效益是人們判斷溝通能力的基本尺度。 (3)構(gòu)成溝通能力有兩個(gè)因素，一是思維是否清晰，另一則是能否貼切地表達(dá)出。(4)溝通有兩個(gè)要素:思維與表達(dá)F 溝通也有兩個(gè)層面:思維的交流和語(yǔ)言的交流。98、溝通障礙主要來(lái)自三個(gè)方面:發(fā)送者的障礙、接受者的障礙和溝通通道的障礙。(1)發(fā)送者的障礙:表達(dá)能力不佳;信息傳送不全;信息傳遞不及時(shí)或不適時(shí);知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的局限等。(2)接受者的障礙: 信息譯碼不準(zhǔn)確;對(duì)信息的篩選;對(duì)信息的承受力;心理上的障礙;過(guò)早地評(píng)價(jià)情緒。(3)溝通通道的障礙溝通障礙有如下兩種形式:組織的溝通障礙和個(gè)人的溝通障礙。組織的溝通

51、障礙：在管理中，合理的組織機(jī)構(gòu)有利于信息溝通。但是，如果組織機(jī)構(gòu)過(guò)于龐大，中間層次太多，信息從最高決策層傳遞到下層不僅容易產(chǎn)生信息的失真，而且還會(huì)浪費(fèi)大量時(shí)間，影響信息的及時(shí)性。99、項(xiàng)目人力資源管理的目的是調(diào)動(dòng)所有項(xiàng)目參與人的積極性。100、項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃應(yīng)包括：(1)人力資源需求計(jì)劃;(2) 人力資源配置計(jì)劃;(3) 人力資源培訓(xùn)計(jì)劃。101、項(xiàng)目人力資摞管理控制應(yīng)包括:(1)人力資源的選擇;(2) 訂立勞務(wù)分包合同;(3) 教青培訓(xùn)和考核。102、勞動(dòng)用工管理：(1)建筑施工企業(yè)(包括施工總承包企業(yè)、專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)，下同)應(yīng)當(dāng)按照相關(guān)規(guī)定辦理用工手續(xù)，不得使用零散工，不

52、得允許未與企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同的勞動(dòng)者在施工現(xiàn)場(chǎng)從事施工活動(dòng)。(2)建筑施工企業(yè)與勞動(dòng)者建立勞動(dòng)關(guān)系，應(yīng)當(dāng)自用工之日起按照勞動(dòng)合同法規(guī)的規(guī)定訂立書(shū)面勞動(dòng)合同。勞動(dòng)合同中必須明確規(guī)定勞動(dòng)合同期限，工作內(nèi)容，工資支付的標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目、周期和日期，勞動(dòng)紀(jì)律，勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件以及違約責(zé)任。勞動(dòng)合同應(yīng)一式三份，雙方當(dāng)事人各持一份，勞動(dòng)者所在工地保留一份備查。(3)不得允許勞務(wù)分包企業(yè)使用未簽訂勞動(dòng)合同的勞動(dòng)者。(4)建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)將每個(gè)工程項(xiàng)目中的施工管理、.作業(yè)人員勞務(wù)檔案中有關(guān)情況在當(dāng)?shù)亟ㄖI(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中按規(guī)定如實(shí)填報(bào)。人員發(fā)生變更的，應(yīng)當(dāng)在變更后7 個(gè)工作日內(nèi)，在建筑業(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中作相應(yīng)變

53、更。103、風(fēng)險(xiǎn)指的是損失的不確定性，風(fēng)險(xiǎn)量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。104、建設(shè)工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型：每年必考?xì)w類(lèi)(1)組織風(fēng)險(xiǎn)，如:組織結(jié)構(gòu)模式;工作流程組織;任務(wù)分工和管理職能分工;業(yè)主方(包括代表業(yè)主利益的項(xiàng)目管理方)人員的構(gòu)成和能力;設(shè)計(jì)人員和監(jiān)理工程師的能力;承包方管理人員和一般技工的能力;施工機(jī)械操作人員的能力和經(jīng)驗(yàn);損失控制和安全管理人員的資歷和能力等。(4)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，如:工程勘測(cè)資料和有關(guān)文件;工程設(shè)計(jì)文件;工程施工方案;工程物資;工程機(jī)械等。+104、風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程包括項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制。排序：識(shí)別評(píng)估響應(yīng)控制。(

54、1)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別包括以下工作：收集與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的信息; 確定風(fēng)險(xiǎn)因素; 編制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別報(bào)告。(2)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包括以下工作：利用已有數(shù)據(jù)資料(主要是類(lèi)似項(xiàng)目有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的歷史資料)和相關(guān)專(zhuān)業(yè)方法分析風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生的概率;分析各種風(fēng)險(xiǎn)的損失量，包括可能發(fā)生的工期損失、費(fèi)用損失，以及對(duì)工程的質(zhì)量、功能和使用效果等方面的影響;根據(jù)各種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和損失量，確定各種風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)量和風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。105、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)(理解歸類(lèi)，與下區(qū)別)：常用的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策包括風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合等策略。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策應(yīng)形成風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，它包括:(1)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo);(2) 風(fēng)險(xiǎn)管理范圍;(3) 可使用的風(fēng)險(xiǎn)管理方法、工具

55、以及數(shù)據(jù)來(lái)源; (4) 風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)和風(fēng)險(xiǎn)排序要求;(5) 風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)和權(quán)限;(6) 風(fēng)險(xiǎn)跟蹤的要求;(7) 相應(yīng)的資源預(yù)算。106、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略（理解歸類(lèi)，與上區(qū)別）：常用的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策包括風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移、自留及其組合等策略。(1)規(guī)避：采取恰當(dāng)措施避免質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。例如:依法進(jìn)行招標(biāo)投標(biāo)，慎重選擇有資質(zhì)、有能力的項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理單位，避免因這些質(zhì)量責(zé)任單位選擇不當(dāng)而發(fā)生質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn);正確進(jìn)行項(xiàng)目的規(guī)劃選址，避開(kāi)不良地基或容易發(fā)生地質(zhì)災(zāi)害的區(qū)域;不選用不成熟、不可靠的設(shè)計(jì)、施工技術(shù)方案；合理安排施工工期和進(jìn)度計(jì)劃，避開(kāi)可能發(fā)生的水災(zāi)、風(fēng)災(zāi)、凍害對(duì)工程質(zhì)量的損害等。以上都是規(guī)避質(zhì)量風(fēng)

56、險(xiǎn)的辦法。(2)減輕：例如，在施工中有針對(duì)性地制定和落實(shí)有效的施工質(zhì)量保證措施和質(zhì)量事故應(yīng)急預(yù)案，可以降低質(zhì)量事故發(fā)生的概率和減少事故損失量。(3)轉(zhuǎn)移：依法采用正確的方法把質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給其他方承擔(dān)。轉(zhuǎn)移的方法有：分包轉(zhuǎn)移:例如，施工總承包單位依法把自己缺乏經(jīng)驗(yàn)、沒(méi)有足夠把握的部分工程，通過(guò)簽訂分包合同，分包給有經(jīng)驗(yàn)、有能力的單位施工F 承包單位依法實(shí)行聯(lián)合承包，也是分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的辦法。擔(dān)保轉(zhuǎn)移:例如，建設(shè)單位在工程發(fā)包時(shí)，要求承包單位提供履約擔(dān)保;工程竣工結(jié)算時(shí)，扣留一定比例的質(zhì)量保證金等。保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移:質(zhì)量責(zé)任單位向保險(xiǎn)公司技保適當(dāng)?shù)碾U(xiǎn)種，把質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)全部或部分轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司等。(4)自留:可以采取設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)基金的辦法，在損失發(fā)生后用基金彌補(bǔ)p 在建筑工程預(yù)算價(jià)格中通常預(yù)留一定比例的不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)，一旦發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)損失，由不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)支付。107、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制：在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中應(yīng)收集和分析與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的各種信息，預(yù)測(cè)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控并提出預(yù)警。+107、我國(guó)的工程監(jiān)理屬于國(guó)際上業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。在國(guó)際上把這類(lèi)服務(wù)歸為工程咨詢(xún)(工程顧問(wèn))服務(wù)。在國(guó)際上，項(xiàng)目管理咨詢(xún)公司(咨詢(xún)事務(wù)所，或稱(chēng)顧問(wèn)公司提供的代表委托方利益的項(xiàng)目管理服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程咨詢(xún)(工程顧問(wèn))服務(wù)。+107、工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有如下幾個(gè)特點(diǎn):(1) 服務(wù)性；(2) 科