用企業(yè)文化開啟員工心智

1、用企業(yè)文化開啟員工心智明代呂坤呻吟語云：“學識一分不到，便有一份遮障?！薄罢谡稀本褪恰懊伞?，啟 蒙就是啟開遮障之物。這個啟有兩層意思：一是把它上面蒙蓋之物啟開，二是啟動每個 人都具有的那種智慧。中國古代稱兒童入（本文來自博銳鄧正紅專欄）學為“發(fā)蒙”， 與此相應的機構由蒙學館、私塾等。現(xiàn)在企業(yè)新員工的入職教育，其實也是“發(fā)蒙”， 讓新員工了解、認同、接受企業(yè)文化，按企業(yè)文化中規(guī)定的準則做人與做事，才不會出 現(xiàn)與企業(yè)宗旨、使命、價值觀相悖的行為。彼得？圣吉的五項修煉認為，改善心智模式和團隊學習是基礎，自我超越和建立共 同愿景是向上的張力，系統(tǒng)思考是核心。對從團隊中的個體來說，要提升企業(yè)整體的系 統(tǒng)

2、思考能力，首先必須用企業(yè)文化開啟員工的心智。員工接受企業(yè)文化前，對企業(yè)的認 知還處于蒙昧階段，可能行為上會出現(xiàn)一些類似原始人類的野蠻、無知、沒有禮束的行 為。實踐證明，企業(yè)文化建設中開啟心智這一環(huán)節(jié)（本文來自博銳鄧正紅專欄）最初都 是從最原始的企業(yè)馴化和文明普及開始的。 許多企業(yè)的經(jīng)營管理者善于從企業(yè)所在地域、 所處發(fā)展階段、所屬行業(yè)環(huán)境等出發(fā)，找到最適合自己的管理手段，為員工補上道德文 明甚至基本的行為規(guī)范這一課。如：海爾集團最早的制度建設，就是從“禁止隨地大小 便”開始的。再如遠大空調(diào)有限公司，采取半軍事化的“管制”手段，規(guī)則細化到“員 工每天刷牙 2次，每次不少于 3 分鐘”。深圳寶德科

3、技股份有限公司則大力倡導“好人” 文化：員工都要做好人，不做好人就沒有機會。用企業(yè)文化開啟員工心智，最重要的是要在企業(yè)建立學習型組織，這是執(zhí)行蒙規(guī)則 強有力的保證。彼得？圣吉說：“任何公司都是一個組織，傳統(tǒng)公司是權威控制形組織， 然而，自二十世紀九十年代以來，世界上最成功的公司卻是那些具有學習型組織的公 當今世界復雜多變，企業(yè)不能再象過（本文來自博銳鄧正紅專欄）去那樣只靠 領導者一夫當關，運籌帷幄來指揮全局，未來真正出色的企業(yè)將是那些能夠設法使各階 層員工全心投入、并有能力不斷學習的組織?！睂W習型組織是一種以人為本的管理，它與其他管理方式不同，其它管理方式多半重 于讓組織發(fā)揮更大的效率，為此強

4、調(diào)改善組（本文來自博銳鄧正紅專欄）織或重新設計 組織，而學習型組織則強調(diào)組織更應尊重人、了解人，特別是人的潛能、創(chuàng)造力、以及 學習的能力。把人當作企業(yè)中最核心的價值。學習型組織重在體悟工作的真正意義，追求人的心靈成長與自我價值的實現(xiàn)，并與 周圍環(huán)境合二為一，產(chǎn)生一體（本文來自博銳鄧正紅專欄）感，“心態(tài)決定命運”，讓 組織管理更適合人性。學習型組織強調(diào)的學習是一種來自人心的內(nèi)在學習，而不是外控 的紀律，它強調(diào)心靈的轉(zhuǎn)變，即變?nèi)讼茸冃模瑢W習型組織的精神即metanoia就是心靈的轉(zhuǎn)變。所以，真正的學習就是要使人的心靈轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)內(nèi)在價值。人生來就具有本能的學習動機、自尊和好奇心，并在學習中獲得快樂！

5、學習型組織 在于使其動機、自尊和好奇心發(fā)揮出力量，迸發(fā)出火花。學習型組織倡導學習型組織中 的五項修煉，都或顯或潛、或明或暗地（本文來自博銳鄧正紅專欄）蘊含著這種“以人 為本”的涵義?！拔屙椥逕挼娜诤稀?，不是以締造一個學習型組織為最終目的，而是引 導出一個實驗與進步的心觀念，使組織日新又新，不斷創(chuàng)造未來。學習是“學 +習”的過程。 論語：“學而時習之，不亦悅乎?！睂W和習是組成學習 的兩個過程：第一個過程：“學”，通過學，了解前人（別人）的經(jīng)驗、前人已經(jīng)創(chuàng)造 了的知識。第二個過程：“習”，通過不斷的實踐和練習，把懂得的知識、別人的經(jīng)驗，理念變成自己的行為和能力。 我們?nèi)绻赐炅耍ū疚膩碜圆╀J鄧正紅

6、專欄）一本有關如 何開車的教科書，我們了解了，懂了。甚至可以把書上的重點記憶在自己的頭腦中，需 要時還可以背出來。但我們自己并不會開車，并沒有掌握開車技能。就沒有完成學習任 務。學習型組織要更強調(diào)的是“習”，第二個過程。強調(diào)能力提升，行為的改善。學習的秘訣是什么？不斷擴大分享合作學習的規(guī)模。人只有采用了分享機制，才使 得每一個人的進步建立在集體智慧之上，而不需要一個人對所有的事情都要從頭去摸索 一遍。人的生命是有限的，我們要快速進步，就必須采用分享的機制。只有使得有助于 成長的信息相互分享，才能夠使得群體快速成（本文來自博銳鄧正紅專欄）長，并經(jīng)由 代代相傳的文化傳承，使得人類自身成長更快。然而

7、，真實的生活中會存在這樣那樣不 分享的事實，這是因為我們還沒有找到更有效的合作機制，有效合作的力量永遠大于個 體的力量。學習也一樣。只有締結有效的合作學習的形式，才能突破個人學習能力上限, 而其這個過程是不斷遞進的，建立于小規(guī)模合作之上的大規(guī)模合作學習的效益將更大。 合作實際也是人的社會屬性的一種表現(xiàn)。學習的終極目標是什么？發(fā)展生命系統(tǒng)的自我更新的能力。前面提到學習的秘訣是 不斷擴大分享合作學習的規(guī)模，可是我們生活中太多的不合作不分享，原因何在？因為 我們目光短淺，我們心智建模是建立在已有傳承的物質(zhì)和文化基礎上，我們通常在內(nèi)部 基于長久經(jīng)由自然選擇遺傳下來的情緒機制調(diào)節(jié)自身行動，在外部靠建立管

8、理規(guī)范或規(guī) 劃等來進行行動。不管我們的思維模式是線性還是系統(tǒng)的，如果我們的心靈或心智自身 沒有建立成長的調(diào)節(jié)進化機制，則我們對未來的規(guī)劃建模或我們?yōu)橹冻龅男袆佣际?相當有限，根本沒有充分發(fā)揮人社會性合作中所蘊藏的力量以及作為人的主體性的能動、 選擇、創(chuàng)造作用。也沒有體現(xiàn)出人性中精神屬性的一面，（本文來自博銳鄧正紅專欄） 如果說我們已經(jīng)感受到人的精神一面存在的東西， 我們能夠感受到的在動物身上也存在。這就是說，作為人所具有思維能動性一面還有很大的發(fā)展空間。如果我們把目光投身到 我們的內(nèi)部，對我們的心智、情緒、身體的發(fā)展建立一套調(diào)節(jié)監(jiān)控機制，則我們對未來 的規(guī)劃不是固定不變的，我們能夠根據(jù)心智

9、的成長來動態(tài)地對未來進行建模，我們對未 來追求的動力機制就不僅僅依靠常常左右我們行動的情緒，而是建立在不斷心智自身的 成長機制上。因為心智建模進化機制的建立，從而成就了生命系統(tǒng)的自我更新。而所有 這一切都必須經(jīng)由學習才能達到，如果我們的心智沒有成長，何以發(fā)現(xiàn)合作和分享的必 要？學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的源泉。全球企業(yè)正在形成一個共同學 習的社會，美國與歐洲的公司效法日本公司，而日本的公司又效法韓國和歐洲的公司。 日本京都陶瓷公司是一家技術上居世界領先地位的企業(yè)，它的創(chuàng)始人兼社長稻森勝夫認 為，不論是研究發(fā)展、公司管理，還是企（本文來自博銳鄧正紅專欄）業(yè)的任何方面， 活力都來源于“

10、人”。而每個人都有自己的意愿、心智和思考方式。如果員工本身未被 激勵去挑戰(zhàn)成長目標，當然不會成就組織的成長、生產(chǎn)力的提升和產(chǎn)業(yè)技術的發(fā)展。他 堅信，要開發(fā)員工的潛能，必須對“潛意識”、“意愿”與“服務世界的真誠渴望”等 人類心靈活動有新的理解。稻森勝夫教導本企業(yè)員工要在“敬天愛人”的企業(yè)理念的引 導下，不斷為追求完美而努力，同時還要向內(nèi)反省。在日本著名的旅游勝地琵琶湖畔，有一個美麗的花園式庭院，這就是日本松下公司 的松下商學院。 松下商學院創(chuàng)辦于 1970年，已經(jīng)為松下集團培養(yǎng)了 3000多名專業(yè)的銷售 經(jīng)理。商學院的教育方針和教學內(nèi)容十分有趣。它熔中國儒家哲學與現(xiàn)代企業(yè)管理于一 爐，對學員進

11、行著嚴格的教育商學院的綱領是，堅守產(chǎn)業(yè)人的本分，以期待改善和提高 社會生活，為世界文化的發(fā)展作貢獻。商學院的信條是，和親合作，全員至誠，一致團 結，服務社會。 商學院的研修目標是中國古（本文來自博銳鄧正紅專欄）典大學中的“明德”歇盡全力身體力行商業(yè)道德：“親民”至誠無欺保持良好的人際關 系：“至善”為實現(xiàn)盡善盡美的目標而努力。商學院的作風是，寒暄要大聲，用語 要準確，行動要敏捷，服務要整潔，穿鞋要講究，掃除要徹底。松下公司就是通過松下 商學院的專業(yè)文化教育，宣傳松下的企業(yè)文化，讓松下企業(yè)文化精神深入員工的心里， 并貫穿于所有工作始終。 海爾在海爾工業(yè)園區(qū)建立了建筑面積 3600多平方米的海爾大

12、學， 還在洋口開發(fā)區(qū)建設了 35000 平方米的國際培訓中心。海爾的中高層干部每個周六都要 集中在海爾大學進行主要以海爾目前問題為主的案例式研討學習。開啟員工心智，不僅要建立學習型組織，更重要的是要搞好企業(yè)文化培訓。現(xiàn)在國 內(nèi)很多企業(yè)越來越重視企業(yè)文化培訓工作，但往往不得要領，主要表現(xiàn)在：一是很多企 業(yè)在進行文化培訓時，往往是想（本文來自博銳鄧正紅專欄）起來才做，或者是有了問 題才做，也就是“救火式”的培訓，沒有系統(tǒng)規(guī)劃；二是沒有針對不同層級和職能的人 員，“大鍋燴”式的企業(yè)文化培訓；三是培訓形式過于單一，沒有采取案例學習、研討、 活動都培訓方式的綜合運用，忽略了企業(yè)管理者的學習特性，“學習式

13、”的企業(yè)文化培 訓。在進行企業(yè)文化培訓時，需要針對不同層級和職能的人，設計不同的培訓內(nèi)容和形 式。比如著名的 HP 公司，他們的培（本文來自博銳鄧正紅專欄）訓非常的優(yōu)秀，從員 工進行公司開始，就要接受各種不同內(nèi)容的培訓，基本的思路是根據(jù)員工的工作內(nèi)容和 成熟度，培訓過程是由“硬”到“軟”的，課程從技術業(yè)務知識到溝通技巧再到文化、 思維，是一個不斷深化的過程。從企業(yè)的層級來看，高層需要了解企業(yè)文化的本質(zhì)、與傳統(tǒng)文化的關系、與戰(zhàn)略、 核心競爭力的關系、如何實施文化變革等內(nèi)容；中層的側重點在于如何在領導下屬、實 施考核、團隊建設中體現(xiàn)企業(yè)（本文來自博銳鄧正紅專欄）文化，即企業(yè)文化與管理技 能的結合，

14、沒有優(yōu)秀的領導技能就無法傳揚公司的文化；而基層人員則更需要理解本公 司的企業(yè)文化理念，以及如何把在工作中體現(xiàn)出企業(yè)文化；新進人員需要認識公司的歷 史和文化、先進人物事跡、行為規(guī)范等。由此可見，如果沒有針對性，實行“大鍋燴” 式的企業(yè)文化培訓，往往沒有效果。從企業(yè)職能來看，不同部門對企業(yè)文化的需求也不一樣，營銷部門需要了解企業(yè)文 化與品牌建設、促銷推廣、廣告公關等內(nèi)容；人力資源部門需要了解企業(yè)文化與招聘、 培訓、考核、薪酬、激勵、獎懲、任免等工作（本文來自博銳鄧正紅專欄）的有機結合; 生產(chǎn)部門需要了解企業(yè)文化如何體現(xiàn)在工藝設計、質(zhì)量控制、流程改造、操作規(guī)范等環(huán) 節(jié)；財務部門則需要了解企業(yè)文化在投

15、融資、預決算管理、成本控制等方面的應用；其 他部門的文化培訓也應該有不同的側重點。高層管理人員學習內(nèi)容：知識類包括企業(yè)文化理論與文化管理思想，企業(yè)文化建設 方法與技巧，組織變革與文化建（本文來自博銳鄧正紅專欄）設，中國傳統(tǒng)文化與企業(yè) 文化的結合，企業(yè)文化與核心競爭力的構建；技能類包括企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理，企業(yè)文 化與團隊建設，企業(yè)文化與領導藝術。中層管理人員學習內(nèi)容：知識類包括企業(yè)文化建設理論與方法；技能類包括領導藝 術與管理技能，企業(yè)文化與團隊建設（本文來自博銳鄧正紅專欄），企業(yè)文化與績效考 核，企業(yè)文化與本部門工作的有機結合基層員工學習內(nèi)容：知識類包括本企業(yè)的文化內(nèi)容與內(nèi)涵，行為規(guī)范與規(guī)章制

16、度， 企業(yè)文化與職業(yè)生涯規(guī)劃；技能類（本文來自博銳鄧正紅專欄）包括先進人物、事跡學 習與研討，企業(yè)文化與本職工作的有機結合。新進員工學習內(nèi)容：知識類包括公司歷史與企業(yè)文化，行為規(guī)范與規(guī)章制度，案例 學習與研討；技能類包括先進人物事跡學習，企業(yè)文化與本職工作的有機結合。從某種意義上講，企業(yè)文化的好壞并不是學來的，而是“悟”來的，需要高層管理 者具備優(yōu)秀的領導能力和管理水平，（本文來自博銳鄧正紅專欄）以身作則，大力推行； 中層管理者能夠理解并貫徹實施；基層人員則能夠把企業(yè)文化的各種理念體現(xiàn)在自己的 工作中。由此看來，采取什么樣的培訓形式也不能一概而論，必須分層級和部門進行， 否則就不會有好的效果。要讓員工自覺自愿地遵從和維護企業(yè)的制度和文化，這就需要員工的感悟。感悟是一種境界，需要綜合運用各種培訓方法，包括講授式、案例學習式、研討會、活動、游戲、拓展訓練、團隊訓練等，每（本文來自博銳鄧正紅專欄）種方式都有自己的優(yōu)點，要根據(jù)培訓內(nèi)容和對象來選擇，比如講授式一般適合針對高層