企業(yè)并購(gòu)中的人力資源管理創(chuàng)新探討

1、企業(yè)并購(gòu)中的人力資源管理創(chuàng)新探討摘要:當(dāng)今世界企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)風(fēng)起云涌,企業(yè)并購(gòu)規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷和上升的趨勢(shì),但并購(gòu)成功率賭并不高,其中很重要的一個(gè)原因是并購(gòu)企業(yè)沒有妥善解磐決并購(gòu)中的人力資源問題。駒人力資源管理創(chuàng)新是并購(gòu)企瞄業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵,基于猜此對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中的人力酎資源管理存在的問題提出了雒相應(yīng)的對(duì)策建議。關(guān)鍵鯊詞:并購(gòu);人力資源管理;可持續(xù)發(fā)展自19世紀(jì)腈末20世紀(jì)初美國(guó)發(fā)生第一榻次企業(yè)并購(gòu)浪潮以來,企業(yè)塒并購(gòu)方興未艾,一浪高過一毗浪。尤其是從20世紀(jì)90年代始,隨著全球經(jīng)濟(jì)一體撲化進(jìn)程的加快和新經(jīng)濟(jì)的迅猛崛起,既存的經(jīng)濟(jì)格局將咼被打破,從而引發(fā)了新一輪啉的并購(gòu)浪潮。就我國(guó)而言

2、,亍企業(yè)開展并購(gòu)活動(dòng)的時(shí)間還荻相對(duì)較短,但在90年代后晚,并購(gòu)活動(dòng)也日益頻繁。但租是無論全球范圍還是國(guó)內(nèi)的侃并購(gòu),都存在著同樣的嚴(yán)重芡問題,即并購(gòu)成功率很低,鬩我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的成功率僅為麂30%左右(邱明,2002)。失敗的原因很多,但酢都離不開“人”的問題?；诖?本文從管理創(chuàng)新角度茛,探討并購(gòu)企業(yè)人力資源管頦理的特點(diǎn)及存在問題,為促銖進(jìn)其可持續(xù)發(fā)展提供參考建飴議。一、人力資源泖管理創(chuàng)新與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展婉企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)發(fā)展中不可避免的一個(gè)主題。鰾從宏觀上看,它是國(guó)家進(jìn)行鵲產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,合理配置資繼源的手段;從微觀上看,它是企業(yè)自身發(fā)展有提高投資姚效益,發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì),提升例管理水平,降低交易費(fèi)用

3、,提實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)等效應(yīng)的必然途徑。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)也告訴我佬們,要實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大茛和整體實(shí)力的增強(qiáng),兼并收涕購(gòu)是一條快速有效的路徑,囔也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個(gè)突出現(xiàn)象。lOCAlhOs躁t在工業(yè)化時(shí)代,戰(zhàn)略敘資源是資本,公司的唯一目標(biāo)就是不斷賺取利潤(rùn)。但在巢信息時(shí)代戰(zhàn)略資源是信息、澗知識(shí)和創(chuàng)造性。公司能夠取得收獲的唯一途徑就是利用存在于雇員本身的這些資源嗇。人的因素是并購(gòu)企業(yè)面臨漚的最敏感的因素,處理得不好,會(huì)帶來巨大的破壞力。多項(xiàng)研究表明,并購(gòu)失敗的德主要原因是并購(gòu)方將注意力因過多地集中在短期財(cái)務(wù)利益鱗上,而在并購(gòu)前后的過程中愴沒有充分地考慮和利用“人的因素”,譬如整個(gè)并購(gòu)過程中的有效溝通,獲得

4、員工遢對(duì)組織的承諾,高層管理者牝的推動(dòng),以及留住關(guān)鍵員工榜等方面。而今,越來越多的因參與了兼并收購(gòu)活動(dòng)的經(jīng)理們意識(shí)到,在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)汶境中,如何在企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更搏時(shí)處理好人的問題,才是使平并購(gòu)交易為企業(yè)帶來最大價(jià)值的核心因素。人力資端源及其管理過程在現(xiàn)代企業(yè)并購(gòu)中的作用越來越受矚目,人力資源管理的職能發(fā)生了重大變化,由傳統(tǒng)的人事站行政管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性稔的人力資源管理職能,在企割業(yè)并購(gòu)中發(fā)揮著越來越重大的作用。然而,隨著并購(gòu)浪吁潮的進(jìn)一步推進(jìn),人力資源管理面臨的問題也越來越復(fù)雜,人力資源管理需要不斷髀創(chuàng)新才能保障并購(gòu)企業(yè)的可好持續(xù)發(fā)展。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)逆造一種新的更有效的資源整呻合范式,這種范式

5、既可以是琰新的更有效的資源整合,以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的全過程管理膊,也可以是新的資源整合及目標(biāo)制定等方面的細(xì)節(jié)管理熬。并購(gòu)后價(jià)值創(chuàng)造的過枕程是在雙方組織交互作用過啥程中發(fā)生的,這不可避免地呻會(huì)產(chǎn)生種種沖突,包括員工釧心理沖突、文化沖突、組織抗機(jī)制沖突和技術(shù)資源沖突等翦方面,并極有可能演化為組織危機(jī),從而破壞企業(yè)核心滑能力或其載體和來源,導(dǎo)致蛇關(guān)鍵人員大量流失,直接損害了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展能力捷。從有利于核心能力的保護(hù)簌、轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散的角度出發(fā),應(yīng)并購(gòu)后的人力資源管理無疑逕是決定能否構(gòu)筑和提升企業(yè)坂核心能力的關(guān)鍵因素,也是果并購(gòu)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵打。二、我國(guó)并購(gòu)企狼業(yè)人力資源管理存在的問題綬1.并購(gòu)企業(yè)

6、忽視嗑人力資源管理的戰(zhàn)略性。并購(gòu)企業(yè)欠缺從戰(zhàn)略性人力資譯源管理(shrm)的視角來研究人力資源管理的問題藤。由于并購(gòu)具有戰(zhàn)略性,常郗常被視為一種戰(zhàn)略行動(dòng)(j檻emison&sitki瞿n,1986),因而需要從戰(zhàn)略視角考慮并購(gòu)企業(yè)的人力資源管理問題。目前,鹼許多并購(gòu)企業(yè)的各級(jí)管理人員,尤其是企業(yè)高級(jí)管理人忭員尚未從思想意識(shí)上真正認(rèn)識(shí)到人力資源管理的戰(zhàn)略地位和作用,在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),往往忽視人力資源戰(zhàn)略航規(guī)劃,未認(rèn)真分析并購(gòu)后企驪業(yè)的人力資源狀況及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效顛地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,人力蘅資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配,這些都對(duì)并購(gòu)的成功駢造成很大的威脅。2.逾并購(gòu)企業(yè)缺乏系統(tǒng)的評(píng)

7、估及饕保留關(guān)鍵人才的計(jì)劃。在組埋織資本中,最具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的是行業(yè)專屬管理能庳力和企業(yè)專屬人力資源,而這些能力和資源是附著在以個(gè)體和組織為載體的技能和旯知識(shí)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價(jià)值惱觀系統(tǒng)中的。保持人力資源砧的相對(duì)穩(wěn)定性,關(guān)系到企業(yè)邳核心知識(shí)和技能積累,以及劂在組織內(nèi)部的有效聯(lián)結(jié)。被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人才(包括杞關(guān)鍵管理者及技術(shù)人員)是重要資源,是不可被輕易取骸代的,他們的離去將導(dǎo)致決骨策制定上的一系列問題,而餌這些問題可使整個(gè)并購(gòu)價(jià)值嗉降低(trautwein庋,1990)。并且他們的。離開不僅僅削弱了企業(yè),還鐙可能增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。賑被并購(gòu)企業(yè)關(guān)鍵人才的離職懸問題是并購(gòu)中人力資源管理中的一個(gè)

8、重要問題。事實(shí)上跳,這一問題也受到了并購(gòu)方芒的關(guān)注,但是并購(gòu)方并沒有對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估,也呷沒有制定全面的人才挽留方瀹案,僅通過被并購(gòu)公司的股競(jìng)東或高層管理者的評(píng)語,或者外部咨詢機(jī)構(gòu)專業(yè)人員的蹲意見,或者并購(gòu)方管理層對(duì)祿他們的印象,就做出人力資源識(shí)別的結(jié)論,并據(jù)此采取耦一些表面化的、不系統(tǒng)的人才保留措施。事實(shí)上,用這嵇三個(gè)方面的意見的任何一種超來評(píng)估被并購(gòu)公司的人員,挽都是很不合理的。3.糗并購(gòu)企業(yè)缺乏有效的文化整迭合。文化差異問題是并購(gòu)中撼非常重要的一個(gè)問題,但仍蕹常常被忽略。企業(yè)文化作為瑙鼓舞士氣、加強(qiáng)溝通和優(yōu)化管理的核心因素,具有個(gè)性超化、一貫性和隱含的控制性槐特征對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成功起著

9、糗極為重要的作用。由于文化融影響一個(gè)群體成員彼此互動(dòng)嗵方式的各個(gè)方面,并且文化榷不易被修改,故此文化的威蹤力在兩種自主的文化彼此密坡切接觸時(shí)都能得以體現(xiàn),而鹿這典型地發(fā)生在兩個(gè)企業(yè)的薺并購(gòu)中(schein,1菪992)。并購(gòu)中的文化差墨異對(duì)整合過程的有效性和股衫東的利益都有破壞性影響。蕹而這種影響的程度又因瑙行業(yè)特性的不同而不同。在沖服務(wù)業(yè)(如銀行業(yè))中,文鹿化差異的此種影響更強(qiáng),而示在制造業(yè)中,其影響程度得到一定緩沖。并購(gòu)后企業(yè)能賜否化解文化沖突,有效整合炭文化是決定并購(gòu)企業(yè)未來發(fā)葆展的一個(gè)重要因素。而我國(guó)齊許多企業(yè)在并購(gòu)前一般只重砘視戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)因素,忽略兩佶家企業(yè)并購(gòu)后文化的兼容性翁。4.

10、并購(gòu)企業(yè)缺乏有吏效的信息溝通。在整個(gè)整合疋過程中,被并購(gòu)企業(yè)的員工玳迫切想知道并購(gòu)的最新進(jìn)展糠,想知道新公司未來的發(fā)展過設(shè)想,想知道自己在新公司寄中的位置,但遺憾的是,在菽整合實(shí)踐中,這方面的工作并沒有得到足夠的重視,員辯工得不到這方面的詳細(xì)信息剿,相反卻是謠言滿天飛,使站企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動(dòng)蕩狼和不安。一方面,并購(gòu)方?jīng)]侮有建立一條順暢的正式溝通瀟渠道,信息的傳遞和反饋都嚆出現(xiàn)了問題;另一方面,并袁購(gòu)方的經(jīng)理們也不情愿與被鑊并購(gòu)方的員工進(jìn)行交流,因梵為他們無法回答后者提出的愍許多問題,這樣可能就會(huì)造腩成致命的錯(cuò)誤。麥肯錫公司蹉的一項(xiàng)調(diào)查顯示,許多被并鋇購(gòu)方離職的員工承認(rèn),他們黎之所以離職,一

11、個(gè)很重要的瓊原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購(gòu)凇的任何信息,他們不知道并玢購(gòu)的最新進(jìn)展,不知道自己在新機(jī)構(gòu)中的位置,也從來沒有指望能夠在新公司中得瀾到滿意的職位。三摯、并購(gòu)企業(yè)人力資源管理創(chuàng)訊新的對(duì)策措施企業(yè)沸并購(gòu)中的人力資源管理工作閥不僅是一種企業(yè)變革期的管愛理手段,而且是一門藝術(shù)。睹由于并購(gòu)情況多不相同,它說沒有一定的模式可以照搬,需要不斷的創(chuàng)新,但有一些倍共性的問題可以運(yùn)用相同的黎策略及方法進(jìn)行解決。1.慣構(gòu)建戰(zhàn)略性的人力資源整合舔和開發(fā)計(jì)劃。越來越多的企塒業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理鰷對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略狃意義,并著手制定本企業(yè)的丞人力資源戰(zhàn)略,對(duì)人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)思考。并購(gòu)企業(yè)的人力資源管理

12、更加需要跽從戰(zhàn)略視角出發(fā),在整個(gè)并霈購(gòu)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,構(gòu)建系統(tǒng)唳的人力資源整合和開發(fā)計(jì)劃梔,以保障人員的平穩(wěn)過渡。(1)開展徹底的人力資咖源盡職調(diào)查。人力資源盡職混調(diào)查能夠?yàn)樵u(píng)估目標(biāo)企業(yè)的涮關(guān)鍵人才及團(tuán)隊(duì)、制定恰當(dāng)隨的人員整合政策提供事實(shí)依雨據(jù)。人力資源部門需要對(duì)被氓并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行的評(píng)估工作包括員工的薪資水平、員工福茈利(包括醫(yī)療、保險(xiǎn)、津貼啟等)、績(jī)效考核辦法、勞資閆關(guān)系等。由于并購(gòu)企業(yè)的文蘑化類型存在很大差異,而這厲一差異將直接影響企業(yè)并購(gòu)盜的進(jìn)度和難度,也將直接影郯響并購(gòu)后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效,苑企業(yè)文化調(diào)查是并購(gòu)企業(yè)的糇企業(yè)文化整合的基礎(chǔ)工作。衰(2)制定人力資源管馗理新政策。人力資源管理新的政

13、策主要包括人員留任政策甌、考核和激勵(lì)政策、人員培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展計(jì)劃三個(gè)方面躉。一般來說,人員留任政策苠的制定是一項(xiàng)比較困難的工迨作,但這一工作這決定了企杏業(yè)未來發(fā)展的人力資源的初恁始狀況,而且這種狀況將會(huì)瓦影響到企業(yè)引進(jìn)的人才的發(fā)展,所以,人力資源的留任讕一定要慎重。考核制制會(huì)影餾響員工的去留及工作積極性嗟,因此,應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)統(tǒng)一迨的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部門應(yīng)通過培訓(xùn)向員工宣揚(yáng)企業(yè)新的目標(biāo)和文化,并依據(jù)工作分析、績(jī)效評(píng)估、職甸業(yè)發(fā)展計(jì)劃,將員工個(gè)人需要同組織需要整合在一起,駒以提高員工滿意度,減少組麴織內(nèi)部的磨擦,提高組織績(jī)媸效,更好地實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)。吶(3)留住關(guān)鍵人才?；芩^關(guān)鍵人才,是對(duì)被

14、并購(gòu)企業(yè)價(jià)值有突出貢獻(xiàn)的人員霪,是行業(yè)專屬管理能力和企籌業(yè)專屬人力資源的攜帶者,龠是企業(yè)核心能力系統(tǒng)不可或缺的一部分,一旦失去,可能嚴(yán)重?fù)p害被并購(gòu)企業(yè)現(xiàn)有的組資本和未來的價(jià)值創(chuàng)造能力,他們可能是高層管理泥人員、技術(shù)專家,或者是銷擁售骨干等。為了必須確保大諍多數(shù)(如果不能做到全部)硤關(guān)鍵人才在企業(yè)并購(gòu)過程中遇(從并購(gòu)開始直至并購(gòu)磨合葳期結(jié)束后)的確留了下來,銓并購(gòu)方需要做好以下四個(gè)環(huán)宥節(jié)的工作:及時(shí)評(píng)估,即在札公司未來的人才規(guī)劃的基礎(chǔ)紕上,結(jié)合盡職調(diào)查中所搜集墅的信息,來完成對(duì)關(guān)鍵人才室的評(píng)估;專人負(fù)責(zé)與有效溝箔通,即并購(gòu)方需要指定一位阮高層人士通過闡述企業(yè)的未眄來發(fā)展戰(zhàn)略、肯定其個(gè)人價(jià)麾值、對(duì)

15、其未來的發(fā)展空間做蕩出承諾等方式以穩(wěn)定這些關(guān)逆鍵人員;挖掘需求,即了解顎他們對(duì)新公司的期望,并明確影響他們離職的因素;有代效激勵(lì),即結(jié)合員工的需求顳設(shè)計(jì)科學(xué)的激勵(lì)方案,堅(jiān)持算物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合龍、長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合、個(gè)人激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相燎結(jié)合的原則。(4)確定新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。新任的高瞬層領(lǐng)導(dǎo)者,在被并購(gòu)企業(yè)人暌員心目中往往被視為并購(gòu)企鑭業(yè)的代表和象征,他們采取剁的任何政策決定以及對(duì)待人弭才的態(tài)度、行為均會(huì)被員工霸認(rèn)為是并購(gòu)企業(yè)的意思表達(dá)鯫,直接影響目標(biāo)企業(yè)的人才騙的去留。新領(lǐng)導(dǎo)者要著手制誑定一系列的政策來激發(fā)新團(tuán)籬隊(duì)的工作活力。在充分理解并購(gòu)前兩個(gè)公司典型經(jīng)驗(yàn)、備企業(yè)文化的基礎(chǔ)上,以

16、企業(yè)烷戰(zhàn)略為導(dǎo)向,結(jié)合團(tuán)隊(duì)的任務(wù)、人員等實(shí)際情況,通過卡正式的及非正式的交流,引匍導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行為趨向組織誑的目標(biāo)。新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,將是保障整個(gè)新的企業(yè)營(yíng)運(yùn)策略得以貫徹執(zhí)行的重要條件。新的領(lǐng)淵導(dǎo)者不僅要確保人力資源管淄理新政策的制定與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配,更重要的是保障恙新政策的貫徹執(zhí)行。2裳.開展基于能力的文化整合譬。由于能力決定著員工和組織的成功,而企業(yè)文化則決锝定著員工能以何種程度表現(xiàn)能力(michaelz釀well,2000),因姊而,并購(gòu)后文化整合的根本諫目標(biāo)就是創(chuàng)建基于能力的企業(yè)文化,讓企業(yè)文化向有利乘于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的方向膏調(diào)整,只有這樣才能始終保肚持企業(yè)文化的先進(jìn)性

17、和競(jìng)爭(zhēng)軼力。企業(yè)文化的整合應(yīng)該在從并購(gòu)活動(dòng)開始最初就要著手槔行動(dòng)。企業(yè)文化的整合可以澀分三個(gè)階段進(jìn)行。第一階段即探索階段,該階段的椋主要任務(wù)是識(shí)別文化差距、評(píng)估文化適應(yīng)性,確立文化揎整合模式。企業(yè)文化差異是炸企業(yè)文化沖突的根本原因,摞要消除文化沖突,首先要識(shí)促別雙方文化差異。人力資源部的主要任務(wù)就是幫助企業(yè)棱管理人員要深入了解雙方企裥業(yè)文化的特征、強(qiáng)弱以及“鰣相同點(diǎn)”和“不同點(diǎn)”。只有基于對(duì)原有企業(yè)文化的清滲醒認(rèn)識(shí),開展文化整合的工貅作才能有的放矢,落在實(shí)處薟?？梢酝ㄟ^基本的展示、介知紹會(huì)議、“跨公司會(huì)議”、茫借助專業(yè)的咨詢公司的力量進(jìn)行深入的跨文化分析等多犄種途徑了解彼此的差異,了企解的內(nèi)容

18、包括彼此的物質(zhì)文閂化、制度文化以及更深贏層次的精神文化。根據(jù)并購(gòu)鬏的戰(zhàn)略、并購(gòu)雙方文化的優(yōu)歃劣和強(qiáng)度大小、文化適應(yīng)性燠程度等綜合因素,確立并購(gòu)后的企業(yè)文化發(fā)展的理想模式,初步制定文化整合模式,既選擇吸收式、分離式、融合式還是變革式。第疵二階段即文化整合開始執(zhí)行憫的階段,也就是文化整合步竦驟的實(shí)施階段,這一個(gè)階段往往伴隨著組織結(jié)構(gòu)的建立史、管理層的調(diào)整或人員的精猢簡(jiǎn)等較大的變革舉措。有相壇當(dāng)多的文化沖突能帶來有積顫極意義的爭(zhēng)論,這些爭(zhēng)論是渠關(guān)于什么是對(duì)新公司最好時(shí)榘,這就是最好的合并。在這個(gè)階段的主要任務(wù)是文化沖銻突的管理,步驟包括尊重雙膦方文化,明晰雙方文化,促剮進(jìn)相互適應(yīng)。第三階段斗是指兩種

19、文化逐步走向融合縋的階段。這個(gè)階段時(shí)間相對(duì)菠較長(zhǎng),在這個(gè)階段中新的制樂度或管理層的調(diào)整業(yè)已完成铘,主要的問題就在于維護(hù)這垌種新制度使之能夠順利而有半效地貫徹。在這個(gè)階段的主容要任務(wù)是加強(qiáng)企業(yè)文化的適應(yīng)性訓(xùn)練,即加強(qiáng)員工對(duì)不湞同企業(yè)文化、不同企業(yè)文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力,促觚進(jìn)不同企業(yè)文化背景下員工之間的溝通和理解。具體運(yùn)作上,可以將并購(gòu)雙方的員蒸工結(jié)合在一起,進(jìn)行多種渠道、多種形式的跨文化培訓(xùn)螓。還可以通過工作崗位的交莫換、組建共同的工作團(tuán)隊(duì)和竅任務(wù)小組等方式,盡快促進(jìn)雙方員工的交融,從而加強(qiáng)每個(gè)員工對(duì)新文化環(huán)境的適篳用性,增強(qiáng)合作意識(shí)。述3.通過有效溝通分享信息髡。并購(gòu)方通過與目標(biāo)公司員工進(jìn)

20、行經(jīng)常性的有效的溝通礅,不僅可以緩解員工對(duì)企業(yè)尉和個(gè)人未來發(fā)展的不確定感鷂,從而盡量減少并購(gòu)對(duì)人力疑資本所產(chǎn)生的“震蕩”,并譽(yù)提高員工士氣,而且可以通嘿過建立一種開放和坦誠(chéng)的氣髡氛來提高管理層在員工心目菊中的可信度。由于企業(yè)的并鉬購(gòu)過程是一個(gè)震蕩激烈、各嘎種矛盾激化的非常時(shí)期,許囚多問題不是一開始就能夠完舸全預(yù)料到的,因此,需要成羞立一個(gè)專門的并購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組苣,成員由并購(gòu)企業(yè)選派的主嘻持工作的管理人員、被并購(gòu)企業(yè)員工代表以及社會(huì)上聘弄請(qǐng)的管理專家組成,全面策莠劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整伲合。并購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組是組織有效溝通的重要保障。首愚先,成功的收購(gòu)者應(yīng)在宣布簋并購(gòu)的同一天就勾勒出公司的未來發(fā)展規(guī)劃和

21、市場(chǎng)前景鏡,并向新員工們傳達(dá)對(duì)他們盥的熱情與尊重。公司需要開耿誠(chéng)布公地向員工解釋并購(gòu)的欽動(dòng)因和期望達(dá)到的效應(yīng),解躦釋被并購(gòu)公司將如何適應(yīng)新芽組織,及時(shí)公布新公司的整烽合計(jì)劃,讓員工了解并購(gòu)及羨整合的最新進(jìn)展情況,并找轟準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時(shí),這樣可以最大限度地莠打消員工的顧慮和焦急,并伲減少并購(gòu)過程中由于信息分褪布的不完全、不對(duì)稱所引起髫的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選疬擇”等機(jī)會(huì)主義行為。需要牢注意的是,在并購(gòu)之前,這鏡種交流和溝通就應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵國(guó)員工之間進(jìn)行。其次,在整劑合過程中人力資源管理的重梭點(diǎn)就是協(xié)調(diào)員工的心理,降銀低不確定性,通過各種方式璜引導(dǎo)和教育員工,讓員工了駟解產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與組織變革,協(xié)助員工有面對(duì)并購(gòu)的檐心理準(zhǔn)備與培養(yǎng)再被雇傭的未來價(jià)值。同時(shí),增加員工頸在并購(gòu)整合過程中的參與,諧特別是讓關(guān)鍵員工參與到整袍合的規(guī)劃與執(zhí)行中,并購(gòu)整朧合小組應(yīng)由來自雙方的成員逖組成。這不僅有利于雙方員賧工的溝通和了解,增進(jìn)雙方在整合過程中的相互支持和憒協(xié)作,還表示并購(gòu)方對(duì)被收遒購(gòu)公司的尊重,增加整合過程的公正性和平等性。參考文獻(xiàn):1邱稻明.關(guān)于提高并購(gòu)成功率的嘬思考j.管理世界,2燉002,21(9):14燙6-147.2j錛emison,d.b.a逵ndsitkins.ac滇quisitions:a必processpersp撕ectivej.academyof