房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)及防范

1、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)及防范1房地產(chǎn)企業(yè)特性1.1受宏觀政策影響較大房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展離不開政府的宏觀政策引導(dǎo)，政府常以房地產(chǎn)稅 收、貸款利率、限購限貸等政策調(diào)控引導(dǎo)房地產(chǎn)業(yè)避免過快或過慢 發(fā)展。如貸款利率的調(diào)增或調(diào)減會(huì)迅速影響到消費(fèi)者和投資者的需 求;稅負(fù)的增減也極大地影響消費(fèi)者的投資興趣;未來不動(dòng)產(chǎn)登記、 房產(chǎn)稅的征收將作為房地產(chǎn)調(diào)控的長效機(jī)制發(fā)揮作用。L2屬資金密集型企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)是典型的資金密集型產(chǎn)業(yè)，具有資金投入大、生產(chǎn)周期 長、資本回收慢等特點(diǎn)。一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目從投資拿地、籌資建設(shè)、銷 售回款等環(huán)節(jié)，均需要環(huán)環(huán)相扣，否則極易產(chǎn)生資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。 萬科、萬達(dá)等一流房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)模式已經(jīng)非常成

2、熟，最快有在拿 地半年內(nèi)實(shí)現(xiàn)開盤銷售、一年半可交付使用的，而其他多數(shù)房地產(chǎn) 企業(yè)開發(fā)周期大約在2年或2年以上，開發(fā)周期長、資金需求大， 對于房企來說財(cái)務(wù)管理存在許多不確定的風(fēng)險(xiǎn)。2房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)2.1房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的概念房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，主要分為宏觀政策風(fēng)險(xiǎn)和管理、技術(shù) 風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)收益與預(yù)期產(chǎn)生偏離，使企 業(yè)蒙受經(jīng)濟(jì)損失，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展造成重大影響。外部的宏觀政策 風(fēng)險(xiǎn)對房地產(chǎn)企業(yè)本身而言是不可控制的，企業(yè)只能通過積極預(yù)測 市場動(dòng)態(tài)，做好應(yīng)對。對于企業(yè)的內(nèi)部管理和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，是可以通 過企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范等一系列措施來有效規(guī)避的。2. 2

3、房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的種類(1)融資風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)企業(yè)一般以自有資本金取得土地款，在建 設(shè)期以在建工程抵押取得貸款，在銷售期獲取客戶首付款及按揭貸 款。而銀行貸款和按揭貸款均需要房地產(chǎn)企業(yè)五證齊全、工程達(dá)到 一定進(jìn)度后才能辦理。一些中小房地產(chǎn)企業(yè)由于自有資金不足，即 使有較好的項(xiàng)目，也得不到好的收益，一方面支付了土地款，資金 被長時(shí)間占?jí)?，另一方面新的資金籌集不到，開發(fā)項(xiàng)目遲遲不能有 序進(jìn)展，形成了融資風(fēng)險(xiǎn)，最后往往是轉(zhuǎn)讓項(xiàng)目，或落入被大地產(chǎn) 商收購的境地。(2)還貸風(fēng)險(xiǎn)。有關(guān)調(diào)查顯示，我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)都是借雞 下蛋，普遍負(fù)債累累，少有企業(yè)的負(fù)債會(huì)低于60%,有相當(dāng)一部分 企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)

4、債率高于70%,甚至高于80%。而且，同一企業(yè)中存在 不同項(xiàng)目之間拆借資金的情況，三角債、資不抵債的情況較為嚴(yán)重, 一旦企業(yè)之前的拆借資金難以回收，企業(yè)將不得不面臨資金鏈斷裂 的后果，即會(huì)產(chǎn)生還貸風(fēng)險(xiǎn)，這對企業(yè)將是最沉重的打擊。(3)日常資金管理風(fēng)險(xiǎn)。有些上市房地產(chǎn)企業(yè)通過資產(chǎn)證券化、 增發(fā)股票、發(fā)行公司債等方式在金融市場上進(jìn)行融資，降低了融資 成木、調(diào)整了融資結(jié)構(gòu)，然而如果缺乏有效的資金管理，以及內(nèi)部 管控機(jī)制，如未按照預(yù)算執(zhí)行、拖延開發(fā)周期、未形成有效的成本 控制體系等，造成了日常運(yùn)營期間的財(cái)務(wù)管理等風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)使企業(yè) 蒙受損失。2. 3房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的原因(1)投資市場分析不到

5、位、預(yù)算管理不夠嚴(yán)謹(jǐn)。自2010年至今， 房地產(chǎn)業(yè)逐漸從“黃金時(shí)代”進(jìn)入“白銀時(shí)代”，房地產(chǎn)行業(yè)的利 潤率也己逐漸接近社會(huì)平均利潤率，房地產(chǎn)暴利時(shí)代不復(fù)存在，取 而代之的是精細(xì)化管理。房地產(chǎn)開發(fā)前期可行性分析不客觀、工程 投資回報(bào)測算缺失、預(yù)算管理制度不完善等，都會(huì)造成各種財(cái)務(wù)損 失。(2)資產(chǎn)負(fù)債率過高、利潤減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大。房地產(chǎn)企業(yè)并不 是籌集到資金就能掙錢，有些房地產(chǎn)企業(yè)的負(fù)債率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其自有 資金或資產(chǎn)，高額的負(fù)債使企業(yè)的經(jīng)營陷于被動(dòng)局面，甚至無法持 續(xù)經(jīng)營。同時(shí)，高額的負(fù)債也意味著高額的借款利息，利息作為融 資成本擠占了企業(yè)的利潤空間，有的房地產(chǎn)企業(yè)最后算算賬，就是 給國家交了稅、

6、給銀行支付了貸款利息，利潤幾乎沒有剩下多少。 另外，金融機(jī)構(gòu)為了擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)量，會(huì)不斷地降低標(biāo)準(zhǔn)貸款給 房地產(chǎn)企業(yè)，這樣就加劇了債務(wù)的累加，形成惡性循環(huán)，如果出現(xiàn) 次貸危機(jī)，將對我國經(jīng)濟(jì)造成不可估量的損失。(3)內(nèi)部控制不完善、財(cái)務(wù)管理成本增加。房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)運(yùn) 營過程中，會(huì)遇到各種問題，如果內(nèi)部控制制度不完善，會(huì)在各開 發(fā)環(huán)節(jié)產(chǎn)生相互推諉、扯皮的現(xiàn)象，容易造成施工期和銷售期不能 良好的銜接、資金流轉(zhuǎn)不暢，最終導(dǎo)致開發(fā)周期拖延。由于內(nèi)部控 制制度不完善，不僅增加了財(cái)務(wù)利息成本支出，還會(huì)增加諸如人工 成本、設(shè)計(jì)規(guī)劃修改及變更成本、資金的時(shí)間價(jià)值等成本。在房地 產(chǎn)開發(fā)過程中，內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)管理

7、控制水平，都是隱性的成本構(gòu) 成項(xiàng)目。如果各環(huán)節(jié)能夠良好銜接，資金能夠按時(shí)到位、財(cái)務(wù)能夠 按照進(jìn)度和合同及時(shí)付款、合理控制成本等，開發(fā)周期、開發(fā)成本 才可能按照預(yù)期和預(yù)算執(zhí)行;反之，財(cái)務(wù)管理成本會(huì)相應(yīng)增加，發(fā)生 隱性或間接的財(cái)務(wù)管理成本支出。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要不斷完 善各項(xiàng)內(nèi)部控制制度，不斷提高財(cái)務(wù)人員日常管理資金的水平，才 能有效防控財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)。1提高對財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)程度房地產(chǎn)企業(yè)投資應(yīng)根據(jù)自身資金狀況和融資能力，在進(jìn)行充分的 國家政策研究、市場調(diào)研和分析基礎(chǔ)上才能開展，從源頭控制風(fēng)險(xiǎn), 做好一切風(fēng)險(xiǎn)控制準(zhǔn)備，如控制資產(chǎn)負(fù)債率在合理的范圍內(nèi)，合理 規(guī)劃資金結(jié)構(gòu)，分散風(fēng)險(xiǎn)，對潛在財(cái)務(wù)

8、風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)提前做好相應(yīng)的 應(yīng)急預(yù)案和解決措施等，只有高度重視，提高風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，才能 防患于未然。2強(qiáng)化預(yù)算管理，完善成本控制體系房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算管理進(jìn)行開發(fā)，以效益為前提，總結(jié) 和完善各施工工藝過程中的成本控制，在保證施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上規(guī) 范各成本支出標(biāo)準(zhǔn)，完善成本控制體系，綜合考慮開發(fā)過程中各環(huán) 節(jié)的銜接，嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，杜絕各種跑冒滴漏，才能確保按照 預(yù)算執(zhí)行，獲取理想的經(jīng)營利潤。3完善內(nèi)部管控機(jī)制，提高財(cái)務(wù)管理水平房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)過程涉及巨大的資金量，一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)將關(guān)系 到整個(gè)企業(yè)的生存。所以做好資金管理是房地產(chǎn)企業(yè)首要解決的問 題。首先要完善內(nèi)部控制制度，建立健全考核機(jī)制，提高從業(yè)人員 的責(zé)任感和積極性，加強(qiáng)各環(huán)節(jié)銜接力度，保證資金暢通的流動(dòng)性, 增收節(jié)支、節(jié)費(fèi)增效，從細(xì)節(jié)把握資金處理，提高企業(yè)