生產(chǎn)計劃分析報告

1、生產(chǎn)計劃分析報告生產(chǎn)計劃分析報告生產(chǎn)計劃是企業(yè)經(jīng)營的核心支柱在企業(yè)的資源計劃中起到中 流砥柱的作用。生產(chǎn)計劃一方面來滿足銷售部門提出的需求計劃 另一方面是指導采購、物料備貨和車間進行生產(chǎn)的“控制把 手”。主生產(chǎn)計劃(MPS)是詳細陳述在何時要生產(chǎn)出多少物品的 計劃。海馬現(xiàn)在的生產(chǎn)計劃編制和執(zhí)行過程存在一些不合理的地方 導致出現(xiàn)一系列問題和制成不必要的浪費。所以在此對生產(chǎn)計劃進行分析分以下 三部分：現(xiàn)行生產(chǎn)計劃的編制方法、編制和執(zhí)行遇到的困難和存 在的問題、今后改善的方向。一、現(xiàn)行生產(chǎn)計劃編制方法與分析現(xiàn)行生產(chǎn)計劃的編制流程：編制生產(chǎn)計劃預案計劃細排計劃下發(fā)編制生產(chǎn)計劃預案計劃細排計劃下發(fā)與執(zhí)行

2、1、輸入要素：資料來源周期聯(lián)系人產(chǎn)品產(chǎn)量滾動計劃經(jīng)營管理部每月18-20日郭祥云7161B及MC牛到貨通知單經(jīng)營管理部每月22-24日郭祥云各車型日出入庫情況物流科每周李珍斌小批試裝通知單技術(shù)部項目組每月18-20日郭祥云其它：車間各環(huán)節(jié)的在制庫存量各車間的生產(chǎn)能力銷售需求銷售部每月20日廖軍設備維修計劃（影響到生產(chǎn)計劃的排產(chǎn)因素的）設備科每月20日符永瑯LP件到貨采購部每月20日王平/遲大亮分析：、各項輸入要素雖然規(guī)定了提交的時間但是在執(zhí)行過程中經(jīng) 常不能按時提交存在滾動計劃的時遲遲不出來小批計劃臨時才提 出等情況。、提交上來的資料不準確。如“車間產(chǎn)能”都只是比較含糊 的口頭說法沒有準確性和

3、時效性高的車間產(chǎn)能數(shù)據(jù)。、輸入的要素不全面。生產(chǎn)計劃只考慮了上面的因素但是如 物流能力、供應商的生產(chǎn)能力、稼動率等其它一些因素沒有全面 考慮。2、編制生產(chǎn)計劃預案：生產(chǎn)計劃預案是用來在計劃細排之 前確定日產(chǎn)量和安排生產(chǎn)班次。生產(chǎn)計劃預案主要過程和內(nèi)容有：根據(jù)月度生產(chǎn)總量和車間產(chǎn)能確定工作日如需加班則要確定 加班的班次具體日期；確定日產(chǎn)量：確定焊裝、電泳、涂裝、總裝和質(zhì)檢的日產(chǎn)量 確定在制品和中間環(huán)節(jié)庫存量；一廠確定到P日產(chǎn)量和總?cè)债a(chǎn)量；二廠確定 III和7163 0產(chǎn)量；確定各車間每天的生產(chǎn)班次（早、中、晚） 要求盡量保持一、二廠的班次一致；生產(chǎn)計劃預案經(jīng)領導同意 后準備開始細排批次順序計劃。

4、分析：（1）、在制品庫存、中間儲存鏈庫存量的安排隨機性比較大 沒有規(guī)定相應非常明確的的原則如制定各種產(chǎn)量條件下各環(huán)節(jié)合 理庫存、最大最小庫存然后根據(jù)這個結(jié)合實際來確定當天庫存 量。（2）、日產(chǎn)量安排方面。日產(chǎn)量的大小直接影響到生產(chǎn)計劃 是否能被順利執(zhí)行并按時完成建議每周最后一個工作日的產(chǎn)量不 要排滿要應對本周由于其它方面原因造成的欠產(chǎn)確保周產(chǎn)量計劃 能按時按量完成。否則需要周末加班來完成。3、計劃細排：計劃細排是指根據(jù)生產(chǎn)預案排出一、二廠焊 裝、涂裝、總裝、精修和質(zhì)檢的計劃進度表。過程如下：根據(jù)日產(chǎn)量和滾動計劃先排焊裝的計劃進度表一邊排一邊確 定生產(chǎn)批次；排完焊裝計劃進度表后就可以確定生產(chǎn)批次

5、及順 序；根據(jù)批次和日產(chǎn)量推出其它四個環(huán)節(jié)的計劃進度表；分析：（1）、現(xiàn)在排產(chǎn)是從焊裝開始然后確定批次然后根據(jù)各車間 之間一定的提前量向前推來確定其它生產(chǎn)車間的生產(chǎn)計劃這樣是 推動式的排產(chǎn)（雖然一廠為了確保焊裝 P線的開工效率需要先排產(chǎn)）。這樣在確定批次品種和數(shù)量時只 能考慮到焊裝的問題而總裝是零部件最多的工序也是最復雜、問 題最多的工序但是總裝的計劃進度表只是根據(jù)焊裝的批次推出來 的很難保證這份計劃能在總裝被髙效地、低成本地執(zhí)行。（2）、批次的大小問題：批次的大小應綜合考慮到換模換 線時間、要與物流的配送SNP相允合、要能更好地滿足銷售提車的需求?，F(xiàn)在的批次大小 從20到220不等批次的大小

6、都是人為主觀的決定沒有相關(guān)原 則。有時批量太大執(zhí)行起來物流等跟不上銷售也不可能一下就連 續(xù)需求這么多同一配置的車；有時批量太小導致?lián)Q夾具頻繁，影 響效率；有時批量不是2040的倍數(shù)與物流配送的容量標準不 致物料配送混亂。（3）、批次的平準問題：某一個批次安排何種車型現(xiàn)在都是 人為決定的應該按照一定的平準化原則合理安排批次的品種平準 地安排生產(chǎn)。這樣可以更好地滿足銷售的需求因為在一定時期內(nèi) 市場的需求也是處于平準狀態(tài)的；有利于采購和物流因為車型配 置平準化后對各種零件的需求速度趨于平衡這樣出現(xiàn)缺貨的概 率也就減小了；對有利于供應商的生產(chǎn)如果不平準某一時間集中 生產(chǎn)某一特定車型而該自供商不供應該車

7、型的貨物這時它的生產(chǎn) 很閑到了下一周可能又集中生產(chǎn)另一車型時供應商加班加點都忙 不過來。4、顏色計劃：生產(chǎn)計劃和批次順序確定后發(fā)給銷售部由銷 售部根據(jù)其需要確定各個批次的顏色分配。確定顏色計劃后發(fā)回 給生產(chǎn)科安排執(zhí)行。分析：確定顏色計劃的業(yè)務流程迂回曲折信息流轉(zhuǎn)時間長且 復雜嚴重影響計劃編排的效率。據(jù)了解其它主機廠都不是這樣做 的。建議銷售部在滾動計劃提出各種配置的顏色需求和相關(guān)說明 由生產(chǎn)科直接確定顏色計劃從而優(yōu)化此業(yè)務流程。5、主生產(chǎn)計劃的下發(fā)與執(zhí)行：生產(chǎn)計劃經(jīng)審批后下發(fā)到各車間指導生產(chǎn)和物流送貨。每周調(diào)整計劃并下發(fā)新的周生產(chǎn)計劃但是形式與月計劃基本 相同。分析：(1)、生產(chǎn)計劃閱讀性方面

8、：生產(chǎn)計劃需要經(jīng)?？?必須能一目了然。但是現(xiàn)在的生產(chǎn)計劃只看計劃進度表看不出批 量的大小只看批次順序表又不知道產(chǎn)量如何安排；必須二張表一 起看還要經(jīng)過計算才能知道今天生產(chǎn)那幾個批次各多少數(shù)量順 序如何另外某一批次什么時候上線計劃上也沒有需要執(zhí)行者根 據(jù)節(jié)拍和稼動率自己計算這樣整個生產(chǎn)計劃的可閱讀性方面比較 差。(2)、計劃執(zhí)行過程中遇到問題或者銷售需求有變都需要更 改生產(chǎn)計劃目前生產(chǎn)計劃的變更比較頻繁且沒有原則。二、存在的問題1、信息收集方面。生產(chǎn)計劃需要輸入的各類信息不準時、不 準確。表現(xiàn)在：滾動計劃有時不能準時下來而且經(jīng)常變化；車間 提供的產(chǎn)能數(shù)據(jù)陳舊、或者不準確；小批次生產(chǎn)的各類信息滯 后；基本不知道LP件的庫存情況等。2、計劃變更方面。計劃變更比較頻繁、變化的量比較大、時 間比較緊迫。各部門疲于應對計劃變更將會引發(fā)一系列的浪費現(xiàn) 象。應該分析引起計劃變更的原因制定各項保證措施規(guī)定計劃變 更的原則什么時候可變可變多大幅度減少因計劃變更造成的浪 費。3、各環(huán)節(jié)在制品庫存和中間庫存量比較大沒有標準或者有標 準不執(zhí)行。4、制定計劃的業(yè)務流程不簡約顏色計劃由銷售部來編。三、改善方向1、明確計劃流程不同時間跨度、不同類型的生產(chǎn)計劃的制定 流程形成管理文件。2、改善編制計劃的方法現(xiàn)在的編制方法比較復雜人工編制需