組織職業(yè)生涯管理(1)ppt課件

1、第七章 組織職業(yè)生涯規(guī)劃一、什么是組織職業(yè)生涯管理？ 組織職業(yè)生涯管理是一種專門化管理，組織職業(yè)生涯管理是一種專門化管理，是從組織角度對員工從事的職業(yè)和職業(yè)是從組織角度對員工從事的職業(yè)和職業(yè)開展過程所進展的一系列方案、組織、開展過程所進展的一系列方案、組織、指點和控制活動，以實現(xiàn)組織開展目的指點和控制活動，以實現(xiàn)組織開展目的和個人職業(yè)開展的有效結合。和個人職業(yè)開展的有效結合。 組織職業(yè)生涯管理的功能組織職業(yè)生涯管理的功能 對員工進展職業(yè)分析與定位對員工進展職業(yè)分析與定位 協(xié)助員工確立職業(yè)生涯目的協(xié)助員工確立職業(yè)生涯目的 協(xié)助員工制定職業(yè)生涯戰(zhàn)略協(xié)助員工制定職業(yè)生涯戰(zhàn)略組織職業(yè)生涯管理的內容組織

2、職業(yè)生涯管理的內容1、提供內部勞動力市場信息；建立職業(yè)資源中心、成立職業(yè)潛能評價中心、對員工進展職業(yè)分析與定位；2、經過引見職業(yè)通道或職業(yè)階梯，協(xié)助員工確立職業(yè)生涯目的、制定職業(yè)生涯開展戰(zhàn)略；3、利用組織內外部人力資源開發(fā)工程對員工進展培訓；利用崗位輪換協(xié)助員工在不同崗位上積累閱歷。組織職業(yè)生涯管理的意義1、使員工與組織同步開展，以順應組織開展和變革的需求；2、優(yōu)化組織人力資源配置構造，提高人力資源配置效率。經過職業(yè)生涯管理，一旦組織中出現(xiàn)了空缺，可以很容易在組織內部尋求到替代者，以減少填補職位空缺的時間，而從組織內部選擇的員工的順應性更強；3、提高員工稱心度，降低員工流動率?？梢詽M足員工的開

3、展需求，保證員工特別是優(yōu)秀員工可以留長期在組織中。二、組織職業(yè)生涯管理的過程與責任劃分一組織職業(yè)生涯管理的過程1、員工的責任1本人評價本人的才干、興趣和價值觀2分析職業(yè)生涯選擇的合理性3確立開展目的和需求4和上司交換開展愿望5和上級一同達成行動方案6落實達成的行動方案二組織職業(yè)生涯管理的責任劃分二組織職業(yè)生涯管理的責任劃分2、管理者的責任作為催化劑，使員工對開展過程本身產生認識評價員工的目的和開展需求的現(xiàn)實對員工進展輔導，并達成一個一致的方案跟蹤員工的方案，并根據情勢，適時對方案進展更新二組織職業(yè)生涯管理的責任劃分3、組織的責任提供職業(yè)生涯規(guī)劃所需的樣板、資源、輔導、信息為員工、管理者以及參與

4、詳細實施職業(yè)生涯管理的擔任人員提供必要的培訓提供技藝培訓，以及在職鍛煉和開展時機三、職業(yè)生涯開展階梯管理 職業(yè)生涯開展階梯：是組織為內部員工設計的自我認知、生長和提升的管理方案，是決議組織內部人員提升的方式、提升時機和程序的決策組合。 職業(yè)生涯開展階梯管理包括： 職業(yè)生涯階梯方式 職業(yè)生涯階梯設置職業(yè)生涯階梯的寬度職業(yè)生涯階梯的寬度(部門間輪換部門間輪換)：根據組織類：根據組織類型和任務需求型和任務需求寬階梯：要求員工高度綜合才干和順應才干寬階梯：要求員工高度綜合才干和順應才干窄階梯：要求員工具備有限專業(yè)閱歷和才干窄階梯：要求員工具備有限專業(yè)閱歷和才干職業(yè)生涯階梯的速度：根據員工職業(yè)才干和業(yè)績

5、職業(yè)生涯階梯的速度：根據員工職業(yè)才干和業(yè)績快速梯：破格提升快速梯：破格提升慢速梯：正常提升慢速梯：正常提升職業(yè)生涯階梯的長度職業(yè)生涯階梯的長度(專業(yè)等級數(shù)專業(yè)等級數(shù)) ：根據組織規(guī)：根據組織規(guī)模和任務復雜程度模和任務復雜程度短階梯：職業(yè)生涯階梯等級在短階梯：職業(yè)生涯階梯等級在4級及以下級及以下中階梯：職業(yè)生涯階梯在中階梯：職業(yè)生涯階梯在5-10之間之間長階梯：職業(yè)生涯階梯在長階梯：職業(yè)生涯階梯在10級以上級以上一職業(yè)生涯階梯方式1、單職業(yè)階梯方式傳統(tǒng)職業(yè)通道：是員工在組織中從一、單職業(yè)階梯方式傳統(tǒng)職業(yè)通道：是員工在組織中從一個特定的職位到下一個職位縱向向上開展的一條途徑。這個特定的職位到下一個

6、職位縱向向上開展的一條途徑。這種方式將員工的開展限制于一個職能部門內或一個單位內，種方式將員工的開展限制于一個職能部門內或一個單位內，通常是由員工在組織中任務年限來決議員工的職業(yè)位置。通常是由員工在組織中任務年限來決議員工的職業(yè)位置。我國的公務員職稱序列就是這樣一種基于資歷進展排序的我國的公務員職稱序列就是這樣一種基于資歷進展排序的傳統(tǒng)職業(yè)開展階梯。傳統(tǒng)職業(yè)開展階梯。 傳統(tǒng)職業(yè)通道的最大優(yōu)點是明晰明確、直線向前，員工知道傳統(tǒng)職業(yè)通道的最大優(yōu)點是明晰明確、直線向前，員工知道本人向前開展的特定任務職位序列。但它有一個很大的缺本人向前開展的特定任務職位序列。但它有一個很大的缺陷，就是它是基于組織過去

7、對成員的需求而設計的，但實陷，就是它是基于組織過去對成員的需求而設計的，但實踐上隨著組織的開展，技術的提高、外部環(huán)境的變化、企踐上隨著組織的開展，技術的提高、外部環(huán)境的變化、企業(yè)戰(zhàn)略的改動都會影響企業(yè)的組織流程和組織構造，會影業(yè)戰(zhàn)略的改動都會影響企業(yè)的組織流程和組織構造，會影響對人力資源的需求，原有職業(yè)需求已不再順應企業(yè)開展響對人力資源的需求，原有職業(yè)需求已不再順應企業(yè)開展的需求。的需求。技術人員技術人員 管理人員管理人員職業(yè)生涯途徑職業(yè)生涯途徑 職業(yè)生涯途徑職業(yè)生涯途徑 技術人員與管理人員的傳統(tǒng)職業(yè)生涯途徑技術人員與管理人員的傳統(tǒng)職業(yè)生涯途徑2 2、網狀階梯又稱行為職業(yè)通道、網狀階梯又稱行為

8、職業(yè)通道 行為職業(yè)通道是一種建立在對各個任務崗位上行為職業(yè)通道是一種建立在對各個任務崗位上的行為需求分析根底上的職業(yè)開展通道設計。的行為需求分析根底上的職業(yè)開展通道設計。它要求組織首先進展任務分析來確定各個崗位它要求組織首先進展任務分析來確定各個崗位上的職業(yè)行為需求，然后將具有一樣職業(yè)行為上的職業(yè)行為需求，然后將具有一樣職業(yè)行為需求的任務崗位化為一族這里的族，是指對需求的任務崗位化為一族這里的族，是指對員工素質及技藝要求根本一致的任務崗位的集員工素質及技藝要求根本一致的任務崗位的集合，然后以族為單位進展職業(yè)生涯設計。員合，然后以族為單位進展職業(yè)生涯設計。員工可以在族內進展職業(yè)流動。工可以在族內

9、進展職業(yè)流動。 對員工來講，這種職業(yè)開展設計首先為員工帶對員工來講，這種職業(yè)開展設計首先為員工帶來了更多的職業(yè)開展時機，尤其是當員工所在來了更多的職業(yè)開展時機，尤其是當員工所在部門的職業(yè)開展時機較少時，員工可以轉換到部門的職業(yè)開展時機較少時，員工可以轉換到一個新的任務領域中，開場新的職業(yè)生涯；其一個新的任務領域中，開場新的職業(yè)生涯；其次，這種職業(yè)開展設計也便于員工找到真正適次，這種職業(yè)開展設計也便于員工找到真正適宜本人的任務，找到與本人興趣相符的任務，宜本人的任務，找到與本人興趣相符的任務，實現(xiàn)本人的職業(yè)目的。對組織來講，這種職業(yè)實現(xiàn)本人的職業(yè)目的。對組織來講，這種職業(yè)開展設計添加了組織的應變

10、性。當組織戰(zhàn)略發(fā)開展設計添加了組織的應變性。當組織戰(zhàn)略發(fā)生轉移或環(huán)境發(fā)生變化時，可以順利實現(xiàn)人員生轉移或環(huán)境發(fā)生變化時，可以順利實現(xiàn)人員轉崗安排，堅持整個組織的穩(wěn)定性。轉崗安排，堅持整個組織的穩(wěn)定性。一職業(yè)生涯階梯方式3 3、橫向階梯方式、橫向階梯方式 前兩種職業(yè)途徑都被視為組織成員向較高前兩種職業(yè)途徑都被視為組織成員向較高管理層的升遷之路。但組織內并沒有足夠管理層的升遷之路。但組織內并沒有足夠多的高層職位為每個員工都提供升遷的時多的高層職位為每個員工都提供升遷的時機，而長期從事同一項任務會使人倍感枯機，而長期從事同一項任務會使人倍感枯燥無味，影響員工的任務效率。因此，組燥無味，影響員工的任務

11、效率。因此，組織也常采取橫向調動來使任務具有多樣性，織也常采取橫向調動來使任務具有多樣性，使員工煥發(fā)新的活力。雖然沒有加薪或提使員工煥發(fā)新的活力。雖然沒有加薪或提升，但員工可以添加本人對組織的價值。升，但員工可以添加本人對組織的價值。 按照這種思想所制定的組織職業(yè)通道就是按照這種思想所制定的組織職業(yè)通道就是橫向技術通道，它進一步突破了行為職業(yè)橫向技術通道，它進一步突破了行為職業(yè)通道設計對員工行為和技藝要求的限制和通道設計對員工行為和技藝要求的限制和約束，實現(xiàn)了員工在組織內更加自在的活約束，實現(xiàn)了員工在組織內更加自在的活動。這種設計普通也是建立在任務行為需動。這種設計普通也是建立在任務行為需求分

12、析根底上。求分析根底上。4、雙職業(yè)階梯方式最為普遍、雙職業(yè)階梯方式最為普遍 傳統(tǒng)的職業(yè)通道是組織中向較高管理層的升遷之傳統(tǒng)的職業(yè)通道是組織中向較高管理層的升遷之路，而雙重職業(yè)通道主要用來處理某一領域中具路，而雙重職業(yè)通道主要用來處理某一領域中具有專業(yè)技藝、但并不期望或不適宜經過正常升遷有專業(yè)技藝、但并不期望或不適宜經過正常升遷程序調到管理部門的員工的職業(yè)開展問題。這一程序調到管理部門的員工的職業(yè)開展問題。這一職業(yè)通道設計的思緒是：專業(yè)技術人員不是被提職業(yè)通道設計的思緒是：專業(yè)技術人員不是被提拔到管理崗位，而是表達在報酬的變卦和位置的拔到管理崗位，而是表達在報酬的變卦和位置的提升上，并且處于同一

13、崗位上不同級別專業(yè)人員提升上，并且處于同一崗位上不同級別專業(yè)人員的報酬是可比的。的報酬是可比的。 雙重職業(yè)通道有利于鼓勵在工程、技術、財務、雙重職業(yè)通道有利于鼓勵在工程、技術、財務、市場等領域中有突出奉獻的員工。實現(xiàn)雙重職業(yè)市場等領域中有突出奉獻的員工。實現(xiàn)雙重職業(yè)通道可以保證組織既聘請到具有高技藝的管理者，通道可以保證組織既聘請到具有高技藝的管理者，又雇傭到具有高技藝的專業(yè)技術人員。專業(yè)技術又雇傭到具有高技藝的專業(yè)技術人員。專業(yè)技術人員實現(xiàn)個人職業(yè)生涯開展可以不用走從管理層人員實現(xiàn)個人職業(yè)生涯開展可以不用走從管理層提升的道路，防止了從優(yōu)秀的技術專家中培育出提升的道路，防止了從優(yōu)秀的技術專家中

14、培育出不稱職的管理層這種景象。這無疑有助于專業(yè)技不稱職的管理層這種景象。這無疑有助于專業(yè)技術人員在專業(yè)方面獲得更大的成果。術人員在專業(yè)方面獲得更大的成果。行政管理生涯階梯、專業(yè)技術生涯階梯行政管理生涯階梯、專業(yè)技術生涯階梯如微軟、貝爾如微軟、貝爾-阿爾卡特挪動通訊、波音公司等阿爾卡特挪動通訊、波音公司等微軟的雙階梯生涯方式微軟的雙階梯生涯方式 管理階梯：管理階梯：1212級級 技術階梯：技術階梯：1515級級 每年考評兩次，分數(shù)為每年考評兩次，分數(shù)為1-51-5 一次確定能否晉級一次確定能否晉級 一次確定員工獎金與股票的多寡一次確定員工獎金與股票的多寡 延續(xù)三次評定為延續(xù)三次評定為4 4分以上

15、可思索晉級，延續(xù)兩次評分以上可思索晉級，延續(xù)兩次評定為定為3 3分或以下的員工很能夠被淘汰分或以下的員工很能夠被淘汰 l雙階梯方式。管理生涯階梯+技術人員生涯階梯l員工可以自在選擇在專業(yè)技術階梯上得到開展，或是在管理階梯上得到開展。兩個階梯同一等級的管理人員和技術人員在位置上是平等的。職業(yè)生涯雙階梯方式職業(yè)生涯雙階梯方式地域經理地域經理地域經理助理地域經理助理資源研討員資源研討員研討員研討員研討人員研討人員部門經理部門經理高級研討員高級研討員總裁總裁高級工程經理高級工程經理工程經理工程經理課題組組長課題組組長高級首席研討員高級首席研討員首席研討員首席研討員總裁助理總裁助理委員會成員5、多職業(yè)階

16、梯方式、多職業(yè)階梯方式不同階梯同一等級的管理人員、技術人員及不同階梯同一等級的管理人員、技術人員及其他人員的位置平等。其他人員的位置平等。多重職業(yè)通道的設計實踐上向員工傳達了一多重職業(yè)通道的設計實踐上向員工傳達了一種非常重要的信息，就是組織非常注重每種非常重要的信息，就是組織非常注重每個員工的個人開展，會為每個員工提供足個員工的個人開展，會為每個員工提供足夠的開展空間和提升時機。這樣做的益處夠的開展空間和提升時機。這樣做的益處是有助于降低員工的離任傾向，尤其是技是有助于降低員工的離任傾向，尤其是技術類員工將會因此遭到極大的鼓舞，由于術類員工將會因此遭到極大的鼓舞，由于他們將會有更多的時機得到提

17、升或獲得提他們將會有更多的時機得到提升或獲得提薪。薪。例例1：ESCA技術專家、行政管理、部門經技術專家、行政管理、部門經理理例例2：海爾管理人員、專業(yè)人員、技術工：海爾管理人員、專業(yè)人員、技術工人人員工類別員工類別區(qū)分性特征區(qū)分性特征升遷途徑升遷途徑科研人員科研人員專業(yè)型專業(yè)型設計員設計員設計師設計師主任設計師主任設計師主任設計師主任設計師總設計總設計師師一、二級一、二級 三級三級營銷人員營銷人員業(yè)務型業(yè)務型營銷中心經理營銷中心經理營銷分部部長營銷分部部長營銷公司經理營銷公司經理業(yè)務員業(yè)務員營銷中心經理營銷中心經理智能處廠長智能處廠長智能部部長智能部部長普通管理普通管理人員人員管理型管理型科

18、員科員科長車間主任科長車間主任處長分廠廠長處長分廠廠長職能職能部長部長普通科員普通科員專業(yè)科員專業(yè)科員主任科員主任科員主任科員主任科員 事業(yè)事業(yè)部分部分本部長本部長 一、二級三級一、二級三級工人工人操作型操作型操作工操作工質量明星一星質量明星一星二星二星三星三星四星四星操作工操作工助理技師助理技師技師技師高級技師高級技師海爾各類員工升遷途徑及職務序列一覽表海爾各類員工升遷途徑及職務序列一覽表多職業(yè)階梯開展方式二職業(yè)生涯階梯方式設計的著眼點1.必需與員工任職資歷體系的建立同步展開2.并不是一切的組織都要建立職業(yè)生涯階梯3.有效職業(yè)生涯開展道路的特點(圖3-8)NoImage五、組織職業(yè)生涯管理的

19、步驟1、進展職務分析2、員工根本素質測評3、建立配套的員工培訓與開發(fā)體系4、制定較完備的人力資源規(guī)劃5、制定完好有序的職業(yè)生涯管理制度1、職務分析：、職務分析：運用“職務分析問卷、“義務調查表、“職務分析面談和“關鍵事件調查等方法，獲得職務分析的根底數(shù)據。包括：1、每個職務的根本資料：包括職務編號、職務稱號、職務類別、所屬單位、直接上級、定員人數(shù)、管轄人員數(shù)、工資等級、工資程度、直接升遷的職務、可相互轉換的職務、由什么職務升遷至此，以及其它可擔任的職務。2、職務描畫：將各職務的任務細分成條目，、職務描畫：將各職務的任務細分成條目，輸入每個條目的編號、任務內容、根本功能和輸入每個條目的編號、任務

20、內容、根本功能和任務基準。其中，任務基精確實定至關重要，任務基準。其中，任務基精確實定至關重要，其確定的根本原那么是：按優(yōu)秀、良好、合格、其確定的根本原那么是：按優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級對職務的每一項任務作出明確不合格四個等級對職務的每一項任務作出明確界定，并盡能夠采用量化目的。界定，并盡能夠采用量化目的。3、職務要求：包括職務的最低學歷、最低職、職務要求：包括職務的最低學歷、最低職稱、順應年齡、性別、身高、體質，所需的專稱、順應年齡、性別、身高、體質，所需的專業(yè)訓練、上崗證書、閱歷要求、培訓要求，順業(yè)訓練、上崗證書、閱歷要求、培訓要求，順應性格、職業(yè)興趣要求，智力要求，任務行為應性格

21、、職業(yè)興趣要求，智力要求，任務行為要求，氣質要求，普通職業(yè)才干要求，特殊職要求，氣質要求，普通職業(yè)才干要求，特殊職業(yè)才干要求，指點類型，管理才干要求等。業(yè)才干要求，指點類型，管理才干要求等。2、員工根本素質測評、員工根本素質測評目的：經過對員工的個性特點、智力程度、目的：經過對員工的個性特點、智力程度、管理才干、職業(yè)興趣、氣質特征、管理才干、管理才干、職業(yè)興趣、氣質特征、管理才干、普通才干傾向等方面的測評，對員工有全面普通才干傾向等方面的測評，對員工有全面深化的了解，便于安排適宜他所作的任務；深化的了解，便于安排適宜他所作的任務；較全面地分析員工的優(yōu)點與缺乏，在運用中較全面地分析員工的優(yōu)點與缺

22、乏，在運用中揚長避短；針對他的缺乏，擬定相應的培訓揚長避短；針對他的缺乏，擬定相應的培訓方案；根據員工的上述特點，結合職務分析方案；根據員工的上述特點，結合職務分析的結果，對其進展詳細的職業(yè)生涯規(guī)劃。的結果，對其進展詳細的職業(yè)生涯規(guī)劃。素質測評的主要內容包括以下素質測評的主要內容包括以下6個方面：個方面：1職業(yè)才干測評職業(yè)才干測評運用職業(yè)才干測定方法對每個管理人員或應聘人員的職業(yè)才干和管理才干進展測評。例如測試管理才干包括：分析才干、綜合才干、預測才干、決策才干、規(guī)劃才干、指點才干、組織才干、執(zhí)行才干、授權才干、參與才干、學習才干、溝通才干、順應才干、談判才干、堅持才干、創(chuàng)新才干、心情控制才干

23、、鼓勵才干等 。2智力檢驗：檢驗人的邏輯推理、言語了解、數(shù)學計算等方面的根本才干。3個性和氣質檢驗個性和氣質檢驗 個性檢驗是判他人的性格內向或外向、激進或保守、擔任或敷衍、冒險敢為或膽怯畏縮、心情激動或穩(wěn)定等方面的個性特征。經過對員工性格和氣質的檢驗有助于協(xié)助員工選擇適宜的任務和崗位，并且有助于管理人員對被試者的了解。 4職業(yè)性向檢驗 霍蘭德職業(yè)性向檢驗量表5A型行為與型行為與B型行為測試型行為測試A型行為的人進取心很強，對本人要求較高，型行為的人進取心很強，對本人要求較高，經常定出超出本人實踐才干的方案，完不成又經常定出超出本人實踐才干的方案，完不成又經常會感到焦慮或挫敗感。經常會感到焦慮或

24、挫敗感。B型行為的人隨遇而安、知足常樂，不會強迫型行為的人隨遇而安、知足常樂，不會強迫本人緊張地任務，但做事有時會敷衍了事。兩本人緊張地任務，但做事有時會敷衍了事。兩種性情對于為他們安排不同類型的任務有很重種性情對于為他們安排不同類型的任務有很重要的指點意義。要的指點意義。6普通才干傾向檢驗：檢驗員工圖形識別才普通才干傾向檢驗：檢驗員工圖形識別才干、空間想象才干、計算速度與準確性、言語干、空間想象才干、計算速度與準確性、言語了解才干、詞語表達才干等方面的綜合程度。了解才干、詞語表達才干等方面的綜合程度。 3、建立配套的員工培訓與開發(fā)體系、建立配套的員工培訓與開發(fā)體系1以素質測評為根底的培訓方案

25、設計以素質測評為根底的培訓方案設計在公司原有培訓管理的根底上，根據對員在公司原有培訓管理的根底上，根據對員工根本素質測評和職務分析的結果，找工根本素質測評和職務分析的結果，找出員工在管理才干、智力、個性、職業(yè)出員工在管理才干、智力、個性、職業(yè)性向等方面與本職任務存在的差距以及性向等方面與本職任務存在的差距以及今后職業(yè)開展道路上能夠會面臨的問題，今后職業(yè)開展道路上能夠會面臨的問題，有針對性地擬定員工培訓與開發(fā)方案，有針對性地擬定員工培訓與開發(fā)方案，協(xié)助他們順應本職任務和今后職業(yè)開展協(xié)助他們順應本職任務和今后職業(yè)開展的需求。的需求。建立配套的員工培訓與開發(fā)體系建立配套的員工培訓與開發(fā)體系2以績效考

26、評為根底的培訓方案設計以績效考評為根底的培訓方案設計按照績效考評的結果，協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)本身按照績效考評的結果，協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)本身的缺乏和存在的問題，有針對性地對其的缺乏和存在的問題，有針對性地對其擬定培訓與開發(fā)方案；擬定培訓與開發(fā)方案；經過培訓，進一步發(fā)現(xiàn)員工的潛在才干與經過培訓，進一步發(fā)現(xiàn)員工的潛在才干與專長，為其職業(yè)生涯開展奠定良好的根專長，為其職業(yè)生涯開展奠定良好的根底。底。4、制定完備的人力資源規(guī)劃、制定完備的人力資源規(guī)劃提升規(guī)劃：根據企業(yè)的人員分布情況和層級構提升規(guī)劃：根據企業(yè)的人員分布情況和層級構造，擬定員工的提升政策和提升道路。造，擬定員工的提升政策和提升道路。補充規(guī)劃：使組織能合理地、有目的地把所需補充規(guī)劃：使組織能合理地、有目的地把所