企業(yè)戰(zhàn)略管理復習范圍

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理復習范圍一、名詞解釋1、戰(zhàn)略問題 ：是指那些對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略、 達到目標的能力有重大影響的企業(yè)內部或外部即將出現(xiàn)的問題。 它們可以是企業(yè)外部環(huán)境中新出現(xiàn)的機會或威脅；也可以是企業(yè)內部開發(fā)的優(yōu)勢或足以危害企業(yè)績效以致 生存的劣勢。2、總體戰(zhàn)略 （公司戰(zhàn)略） ：在大中型企業(yè)里，特別是在多元化經(jīng)營的企業(yè)里，公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次 的戰(zhàn)略。他需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各 項經(jīng)營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調。公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務結構和組織結構方面的問題。3、規(guī)模經(jīng)濟 ：是指在一定時期內，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨

2、于下降。4、經(jīng)驗（學習）曲線 ：是指當某一產(chǎn)品累計生產(chǎn)量增加時，由于經(jīng)驗和專有技術的積累所帶來的產(chǎn)品單 位成本的下降。5、成功關鍵因素 ：是指公司在特定市場獲利必須擁有的技能和資產(chǎn)。6、價值鏈 ：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關 聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。7、波士頓矩陣 ：是把企業(yè)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務組合作為一個整體進行分析，常用來分析企業(yè)相關經(jīng)營 業(yè)務之間現(xiàn)金流量的平衡問題。8、SWO分析：是一種綜合考慮企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。其中， S是指企業(yè)內部的優(yōu)勢，W

3、!指企業(yè)內部的劣勢，O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅。9、成本領先戰(zhàn)略 ：是指企業(yè)通過在內部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領域把 成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略 .10、零散（分散）行業(yè) ：是一種重要的結構環(huán)境，在這種產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)集中度很低，沒有任何企業(yè)占有顯 著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大的影響。11、業(yè)務戰(zhàn)略 ：公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務戰(zhàn)略涉及各業(yè)務單位的主管以及輔 助人員，這些經(jīng)理人員的主要任務是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務 單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。

4、二、簡答題1. 簡述企業(yè)戰(zhàn)略的層次。公司戰(zhàn)略： 又稱總體戰(zhàn)略。 在大中型企業(yè)里， 特別是在多元化經(jīng)營的企業(yè)里， 公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。 他需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務相互支 持、相互協(xié)調。業(yè)務戰(zhàn)略：公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務戰(zhàn)略涉及各業(yè)務單位的主管以及輔助人員， 這些經(jīng)理人員的主要任務是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務單位具體的競爭與 經(jīng)營戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略：又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內各職能部門，如何更好的配置企業(yè)內部資源，為各級戰(zhàn)略服務， 提高組織效率。2. 試述戰(zhàn)略管理

5、過程。 戰(zhàn)略管理過程包含三個關鍵要素：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、采取措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。戰(zhàn)略分析包括：確定企業(yè)的使命和目標、外部環(huán)境分析、內部條件分析； 戰(zhàn)略選擇包含：制定戰(zhàn)略選擇方案、評估戰(zhàn)略備選方案、選擇戰(zhàn)略、戰(zhàn)略政策和計劃；戰(zhàn)略實施：就是講戰(zhàn)略轉化為行動3. 闡述戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關系。 企業(yè)戰(zhàn)略實施的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要，制定一個良好的戰(zhàn)略僅僅是戰(zhàn)略成功的一部分，只有保證有效地實施這一戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標才能夠順利地實現(xiàn)。與上述情況相反，如果企業(yè)沒有能完善的制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那么有可能最終實現(xiàn)該戰(zhàn)略的完善與成功。4. 簡

6、述行業(yè)結構分析中五種基本競爭力量。 在每一個產(chǎn)業(yè)中都存在五種基本競爭力量，即潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現(xiàn)有競爭者間的抗衡。 在一個產(chǎn)業(yè)中， 這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強度以及產(chǎn)業(yè)利潤率， 最強的一種或幾種力量占據(jù)著統(tǒng)治地位 并且從戰(zhàn)略形成角度來看起著關鍵作用。5. 分析行業(yè)進入障礙與退出障礙。進入障礙： 是指那些允許現(xiàn)有企業(yè)賺取中的經(jīng)濟利潤， 卻是產(chǎn)業(yè)的新進入者無利可圖的因素。 分為結構性障礙； 又可分為規(guī)模經(jīng)濟、現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制盒現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢三方面；和行為性障礙。退出障礙： 是指那些迫使投資收益低、 甚至虧損的企業(yè)仍然留在產(chǎn)業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種因素。 主要有：

7、 固定資產(chǎn)的專用性程度、退出成本、內部戰(zhàn)略聯(lián)系、感情障礙、政府與社會約束。6. 比較經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟。 規(guī)模經(jīng)濟是指在給定點上，大量生產(chǎn)能獲得的成本優(yōu)勢。而經(jīng)驗曲線是指當某一產(chǎn)品累計生產(chǎn)量增加時，由 于經(jīng)驗和專有技術的積累所帶來的產(chǎn)品單位成本的下降。7. 簡述企業(yè)的主體（基本）活動與支持活動 。 基本活動是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質性活動，一般可以分為內部后期、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后期、市場銷售和服務五種活 動。這些活動也商品實體的加工流轉直接有關，是企業(yè)的基本增值活動。支持活動是指用以支持基本活動而且內部之間有相互支持的活動，包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè) 基礎設施建設。8. 簡述企業(yè)購并的動機與

8、原則。 動機：（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會。 （2）獲得協(xié)同效果。 （ 3）克服企業(yè)外部性，減少競爭， 增強對市場的控制力。 （ 4）企業(yè)內部利益相關者的購并動機。原則：（1）價值評估的要求。 （2）對被購并企業(yè)的要求。 （3）對購并企業(yè)的要求。 （ 4）新的協(xié)同要求。9. 簡述造成行業(yè)零散的原因。 進入障礙低或存在退出障礙；市場需求多樣導致高度產(chǎn)品差異化；不存在規(guī)模經(jīng)濟或難以達到經(jīng)濟規(guī)模。10. 簡述新興行業(yè)的特點及戰(zhàn)略選擇考慮的因素。 特點：沒有游戲規(guī)則，缺乏游戲規(guī)則既是風險又是機會的來源。 因素：（1）塑造 產(chǎn)業(yè)結構；（2）正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性； （ 3）注意產(chǎn)業(yè)機會與

9、障礙的轉變，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展 變化中占據(jù)主動地位； （ 4）選擇適當?shù)倪M入時機與領域。11. 闡述企業(yè)國際化經(jīng)營市場進入的模式。（ 1） 出口： 間接出口，包括以下幾種渠道：專業(yè)國際貿易公司、 “搭便車”出口、出口管理公司、外國企業(yè)駐本國 的機構。直接出口：企業(yè)駐外辦事處、建立國外銷售子公司、直接賣給最終用戶、國內出口部。（ 2） 許可證貿易進入模式（ 3） 對外證券投資（ 4） 對外直接投資進入模式，包括全股子公司和合資經(jīng)營。（5） 其他進入模式，如：非股權安排、BOT方式。12、簡述“結構跟隨戰(zhàn)略” 。艾爾福德雷 . 錢德勒在戰(zhàn)略和結構一書中，首次提出結構跟隨戰(zhàn)略的理論。通過對相關公司的組織結構

10、演 化的案例研究，得出結論，企業(yè)組織結構的變化受戰(zhàn)略變化的驅使，而戰(zhàn)略變化又與企業(yè)面臨的外部狀況相聯(lián)系。戰(zhàn)略具有前導性，而結構具有滯后性。三、論述題1、試論企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢（動因）與風險（弱點）。優(yōu)勢：（ 1）在與產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭中獲得競爭優(yōu)勢。（2）形成和提高產(chǎn)業(yè)的進入障礙。 （ 3）增強與購買者和供應者討價還價的能力。 （4）降低替代品的威脅。風險：（1）技術的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗一筆勾銷. （2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術水平設施的投資能力 , 用較低的成本進行學習（ 3）顧客需求從注重價格轉向注重產(chǎn)品的品 牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢

11、變?yōu)榱觿?。?）采用成本領先戰(zhàn)略降低價格 P而為消費者提供的消費者剩余（B-P）,不足以抵消采用差別化戰(zhàn)略的競爭對手通過提高顧客認可的價值（B）而為消費者提供的消費者剩余（B-P）,使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢。 （ 5）為降低成本而采取的大規(guī)模生產(chǎn)技術和設備過于專一化，適應性差。2、試述行業(yè)結構分析中五種基本競爭力量。 即潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現(xiàn)有競爭者間的抗衡。（1）潛在進入者的進入威脅。第一，進入者會瓜分原有的市場份額獲得原本屬于現(xiàn)有廠商的一些業(yè)務；第 二，進入中減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，減少價格成本差。（2）替代品的替代威脅。替代品往往是新技術與社會新需求的產(chǎn)物。對

12、于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)來說，這種“替代”威脅的嚴重性是不言而喻的。（3）供應商、購買者的討價還價。其討價還價的主要內容圍繞價值增值的兩個方面功能與成本，討價 還價的雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價值增值。（4）產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭。這種競爭通常是以價格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進以及增加對消費者的服務等 方式表現(xiàn)出來。3、試論企業(yè)采用差異化領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢（動因）與風險（弱點）。優(yōu)勢：（ 1）在與產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭中獲得競爭優(yōu)勢。（ 2）形成和提高產(chǎn)業(yè)的進入障礙。（ 3）增強與購買者和供應者討價還價的能力。（4）降低替代品的威脅。風險：（ 1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高，從而與實施成本領先戰(zhàn)略的競爭對手的

13、產(chǎn)品價格差距過大，購買 者不愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價格。 （ 2）市場需求發(fā)生變化，購買者需要的產(chǎn)品差異化程度下降，使企 業(yè)失去競爭優(yōu)勢。 （ 3）競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向。4、比較購并（外部發(fā)展）戰(zhàn)略與內部創(chuàng)業(yè)（內部發(fā)展）戰(zhàn)略。外部發(fā)展：是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內涵式購并，購并包括收購與合并， 收購是指一個企業(yè)通過購買另一個現(xiàn)有企業(yè)的股權而接管該企業(yè)，合并是指兩個或兩個以上的獨立企業(yè)聯(lián)合成為單個的經(jīng)濟實體。內部發(fā)展：是指企業(yè)通過挖掘內部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內部發(fā)展的狹義內涵式新建，新建與購并相對應，是指建 立一個新的企業(yè)。從交

14、易費用經(jīng)濟學角度看，購并方式的實質是運用“統(tǒng)一原則“方式實現(xiàn)企業(yè)一體化，即以企業(yè)組織形態(tài)取 代市場形態(tài)； 而新建方式的實質則是運用” 市場規(guī)制 “實現(xiàn)企業(yè)的市場交易， 即以市場組織形態(tài)取代企業(yè)組織形態(tài)。5、如何運用波士頓矩陣分析企業(yè)投資組合？ 波士頓矩陣的橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對市場份額，這一市場份額反映企業(yè)在市場上的競爭地位?？v軸表示市場 增長率，表示每項經(jīng)營業(yè)務所在市場的相對吸引力。根據(jù)有關業(yè)務或產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)市場增長率和企業(yè)相對市場份額標準，波士頓矩陣可以把企業(yè)全部的經(jīng)營業(yè)務定位在四個區(qū)域中。（1） 高增長 -強競爭地位的“明星”業(yè)務。這里業(yè)務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。為了保護和擴 展“明星“業(yè)務在增長的市場上占主導地位，企業(yè)應在短期內優(yōu)先供給它們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā) 展。（2） 高增長 -低競爭地位的“問題“業(yè)務。這類業(yè)務通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。（3） 低增長 -強競爭地位的“金?！皹I(yè)務。這類業(yè)務處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高， 本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持企業(yè)業(yè)務的發(fā)展。4) 低增長 - 弱競爭地位的“瘦狗“業(yè)務。這類業(yè)務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為 企業(yè)資金的來源。6、論述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機與形式。 戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個或兩個以上經(jīng)營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建