常見的工資管理模式

1、常見的工資管理模式講師：曹子祥企業(yè)中，不同類別的崗位實行的薪酬制度不同，如高管實行年薪制、營銷人員實 行提成工資制、生產(chǎn)性崗位實行計件（或產(chǎn)量）工資制，這些不同類別的崗位實行的 不同工資管理模式，就構(gòu)成了薪酬體系。在薪酬體系的基礎(chǔ)上，形成了企業(yè)的薪酬方 案。一般來說，企業(yè)中的薪酬模式主要有：年薪制、崗位績效工資制、提成工資制、 計件工資制/產(chǎn)量工資制、協(xié)議工資制和市場工資制。通常，后兩種工資制統(tǒng)稱為協(xié)議 工資制。公司總部和下屬業(yè)務(wù)單元，可以根據(jù)崗位性質(zhì)、層級的不同，選擇若干工資 薪酬模式，形成整個公司的薪酬體系。如果企業(yè)實施的是純粹的崗位工資制，沒有提成工資、年薪、績效工資等，就是 一崗一薪，

2、崗變薪變”，這種情況下，就要進行崗位評價。純粹的崗位工資薪酬制 定包括四點：第一，確定薪點值；第二，給每一個薪點賦值；第三，初步確定工資水 平，計算過程是每個薪點價值乘以薪點值；第四，在實踐中進行調(diào)整。純粹的崗位工資制會引發(fā)如下問題：第一，員工逃避責(zé)任，也就是純粹的崗位工 資制會使員工“各司其職”，形成“各人自掃門前雪，莫管他家瓦上霜”的局面；第 二，重視崗位職權(quán)，強化自上而下的決策和信息傳遞機制，不利于橫向的協(xié)作和下級 向上級的反饋；第三，崗位工資基于崗位評價，重新評價崗位價值要花費大量的時間和成本；第四，同樣的崗位，任職者不同，導(dǎo)致薪酬失當(dāng)，因此現(xiàn)代薪酬管理提倡 “同崗不同酬”，要考慮人崗

3、匹配、績效表現(xiàn)、市場稀缺性等多個方面；第五，鼓勵晉升 行為，這樣會使企業(yè)的層級非常多，不利于橫向流動和高效管理。所以，現(xiàn)代企業(yè)要 打破純粹的崗位工資制，建立薪酬體系，組合不同的薪酬模式。為應(yīng)對純粹崗位工資制引發(fā)的問題，可采取以下對策：第一，寬帶薪酬，就是同一個崗位的薪酬是波動的，有很多檔，人崗匹配度不同，檔就不同；第二，增加激勵性薪酬，該方法解決了“一崗一薪，做多做少都一樣”的問題；第三，增加技能工資和專業(yè)技術(shù)工資；第四，組織扁平化，增加彈性。實際上，組織扁平化和打破純粹的 崗位工資制是同時進行的。、年薪制1. 年薪制實行的范圍一般來說，年薪制的實行范圍包括：第一，公司總裁、副總裁等公司高管，

4、以及下屬各個業(yè)務(wù)單元（或事業(yè)部）的總經(jīng)理、副總經(jīng)理。如果董事長兼任總裁，則其薪酬方案也采用年薪制。第二，大型企業(yè)或上市公司的財務(wù)總監(jiān)。所謂大型企業(yè)，是指規(guī)模較大、牽涉資金龐大的企業(yè)。另外，公司上市后，可以大量融資，資金運作底盤變大，在這種情況 下，財務(wù)總監(jiān)通常也被納入年薪制的系列，進入高管層，同時對上市公司高管的薪酬 調(diào)整要進行公告。2. 年薪制實行的理由企業(yè)部分崗位實施年薪制的理由有兩個：第一，對公司的總體效益產(chǎn)生直接的重大影響第二，其績效周期、考核周期比較長。實施年薪制，也就是說總體收入在一年工作完成后才能夠拿到，平時只能拿到基 本年薪。3. 年薪制的結(jié)構(gòu)年薪二基本年薪+績效年薪+超額利潤

5、獎金+福利+特殊獎年薪計算公式中，基本年薪是指公司效益達(dá)到一定的績效指標(biāo)時，年薪制員工的 年固定收入；基本年薪加績效年薪是年薪制員工的薪酬水平。薪酬水平呈曲線，公司 效益超出指標(biāo)越多，曲線斜率越大、收入越多，當(dāng)達(dá)到一定峰點時停止。假如某高管的年薪為100萬元，將基本年薪定為 60萬元，則其各項收入的計算 過程如下：年薪制員工的月薪二基本年薪寧12績效年薪=（年薪總額X 40% X公司年度考核系數(shù)X個人年度考核系數(shù)+超額績效年薪績效年薪計算公式中， 各公司年度考核系數(shù)不同（如 0100% ）是由于用于績效 考核的比例不同造成的，也就是超額收益的斜率不同。其中進行績效考核的年薪占年 薪總額的比例可

6、根據(jù)公司實際情況做調(diào)整。超額績效年薪=（年薪總額X 40% X公司超額年度考核系數(shù)X個人年度考核系數(shù)超額績效年薪計算公式中， 公司超額年度考核系數(shù) （如0200% ）會隨著公司效 益的增加而變化。其中進行超額績效考核的年薪與進行績效考核的年薪等于年薪總額。 超額利潤獎金二超額獎金額度X個人超額獎金分配系數(shù)（本人年薪基數(shù)X本人年度考核系數(shù)）十刀（個人年薪基數(shù)X個人年度考核系數(shù)）超額利潤獎金計算公式中，超額利潤獎金不是年薪的必要組成部分。超額利潤獎金是股東從企業(yè)利潤中拿出的一部分（不屬于工資，不計入成本），用于獎勵高管創(chuàng) 造更高的利潤。二、崗位績效工資制1. 崗位績效工資制的內(nèi)涵企業(yè)中實施最多的薪

7、酬模式是崗位績效工資制，在工資結(jié)構(gòu)中，它既包含崗位工資，也包含績效工資。企業(yè)中實行崗位績效工資制的人員占比最大。通常，這些崗位要以月度、季度或年度為周期進行績效考核。企業(yè)發(fā)放績效工資時的通常做法是：當(dāng)月發(fā)放一部分，年底發(fā)放一部分，第二年四月份之后再發(fā)放剩余部分。這是為了避免員工拿到獎金后立刻離職，給企業(yè)造成損失，所以選擇避開流動高峰期發(fā)放。實際上，對于年薪制的發(fā)放，企業(yè)的通常做法也如此。有的企業(yè)在第二年的四月份以后發(fā)放，并且有一定的限制條件，如審計無重大錯誤、無其他腐敗現(xiàn)象。也有的企業(yè)會將超額績效年薪放在第二年年底發(fā)放。例如，某員工應(yīng)得超額年薪200萬元,公司第二年六月份發(fā)放 100萬元，第二

8、年年底發(fā)放剩余的100萬元，并與員工第二年 的相關(guān)業(yè)績情況掛鉤，合格才可以拿到。這就要求年薪制員工不僅要把前一年的工作 做好，也要把第二年的工作做好，也就是說，前一年的所有努力要考慮第二年產(chǎn)生的 延續(xù)性后果。因此，人們稱其為遞延獎金或遞延薪酬。2. 崗位績效工資制的結(jié)構(gòu)崗位績效工資制收入二基本工資+崗位工資+績效工資（月度/季度+年度）+年度效益獎+特殊獎+福利（月度）績效工資=（月度）工資總額X浮動系數(shù)X（月度）績效系數(shù)年度效益獎二效益獎金額度X個人效益獎金分配系數(shù)（本人年度績效薪酬基數(shù)X本人年度考核系數(shù)）十刀（參與年度效益獎金分配個人年薪基數(shù)X個人年度考核系數(shù)）年度效益獎的計算公式是所有崗

9、位通用的。例如，股東大會決定拿出總效益的 10%共1000萬元獎勵員工，這1000萬元就是該企業(yè)本年度效益獎金額度。個人效 益獎金分配系數(shù)，由本人年度績效薪酬基數(shù)乘以本人年度考核系數(shù)得出。關(guān)于年度效益獎，需要注意以下幾點：第一，由公司所有者或股東決定是否發(fā)放。年度效益獎可是企業(yè)所有者或股東決 定從利潤中拿出來用于獎勵經(jīng)營管理層的，“發(fā)不發(fā)”“發(fā)多少”由企業(yè)所有者或股 東決定。第二，年度效益獎可以公司制度的形式固定下來。年度效益獎的制度化由股東大 會完成。公司利潤越高，員工的獎金就越高。也就意味著，員工為了獲得高額獎金， 會努力提高公司利潤，這樣的結(jié)果是雙贏，其原理叫利益一致化，具體的方案叫利潤

10、 分享方案。第三，年度效益獎在財務(wù)處理上要有合適的方法。年度效益獎的來源是利潤，而 不是成本，它與崗位工資制中的工資不同。另外，公司還可以設(shè)立很多特殊獎項，如創(chuàng)新獎、質(zhì)量獎、安全獎、伯樂獎、總 裁特別獎、技術(shù)革新獎等。此外，大部分崗位績效工資制會涉及技術(shù)、設(shè)計、研發(fā)崗位，那么在崗位工資結(jié) 構(gòu)中就應(yīng)該增加專業(yè)技術(shù)工資。三、提成工資制提成工資制實行的范圍主要是營銷職系員工，一般包括銷售人員、銷售管理人員、銷售支持人員（或輔助人員）三大類，其工資中與銷售量或銷售額掛鉤的部分即提成。1. 提成工資制的結(jié)構(gòu)提成工資制收入二基本工資+崗位工資+績效工資+提成工資+年度效益獎+特殊獎+福利（月度）績效工資=

11、（月度）工資總額X（月度）浮動系數(shù)X（月度）績效系數(shù)提成工資=刀（QX N）提成工資計算公式中，Q為銷售完成量，N為提成比例。井銷售人員對于標(biāo)準(zhǔn)的銷售人員，其工資結(jié)構(gòu)是“基本工資+崗位工資+績效工資+提成工 資”?；竟べY+崗位工資。在標(biāo)準(zhǔn)的銷售人員的薪酬水平中， 基本工資是基本相同的， 他們更看重提成工資。銷售人員的基本工資加崗位工資就是管理意義上的崗位工資， 因為基本工資會涉及企業(yè)在實際操作中的一些財務(wù)計算，如請假、加班等，所以這部 分才會分開設(shè)置，以減低公司成本。比如，銷售人員的基本工資是1300元，崗位工資是1200元，那么所有的銷售崗位員工，無論當(dāng)月是否有業(yè)務(wù)成單量，都可以拿到 25

12、00 元。績效工資。|作為銷售經(jīng)理，要鼓勵每一個下屬多出單、多回款，所以企業(yè)通常會 對銷售人員設(shè)置提成工資。但除了正常的銷售、成單、回款之外，銷售人員還有很多 其他工作要做，如客戶的維護、與其他部門的配合等，這些工作在薪酬中反映為績效 工資?？冃ЧべY在總收入中所占的比例不高，可能只有10%。例如，某企業(yè)銷售人員的工資結(jié)構(gòu)為：基本工資加崗位工資占20%，績效工資占10%，提成工資占70%。對于同樣崗位不同的人而言，他們的績效工資也有差別，這取決于個人的績效考核系 數(shù)。提成工資。|提成工資的基本計算公式是銷售完成量乘以提成比例。一般情況下，提成比例是統(tǒng)一的。舉例來說，甲、乙銷售同樣品牌的服裝A貨，

13、每件提成8元，甲賣出20件，乙賣出50件，那么甲的提成工資為 160元，乙的提成工資為 400元如果甲、已不僅銷售 A貨，同時還銷售B貨、C貨、D貨，每一種貨的提成比例（或 提成系數(shù)）可能是不一樣的。需要注意的是，提成工資計算中的N沒有統(tǒng)一規(guī)定，可以是百分比、金額、長度、體積等，視銷售項目的不同而定。例如，房地產(chǎn)項目銷售， 如果按照每平方米確定提成比例，企業(yè)應(yīng)鼓勵銷售人員提高銷售數(shù)量；如果按照金額 確定提成比例，企業(yè)應(yīng)鼓勵銷售人員提高價格。在現(xiàn)實生活中，每個人不可能只銷售 一種產(chǎn)品，因此提成工資的公式可進行如下修訂：提成工資=刀（Q x N）提成工資的計算公式中， Q為銷售完成量，N為提成比例

14、，i為不同的貨品。提成工資收入多取決于個人成單量、績效、考核系數(shù)等。有的企業(yè)會將績效工資與提成工資整合，如原來績效工資占10%，提成工資占70%，整合后提成工資占80% 這種調(diào)整對銷售人員的工資收入影響是非常大的。銷售管理人員銷售管理人員即銷售經(jīng)理或銷售總監(jiān)，他們的提成工資制結(jié)構(gòu)中要增加年度效益獎、特殊獎和福利等，在他們的工資結(jié)構(gòu)中，績效工資占比較高。企業(yè)對銷售管理人員的考核一般有兩種：一是對銷售管理人員的提成工資加提成系數(shù)；二是提高銷售管理人員的績效薪酬比例。銷售輔助人員在銷售輔助人員的工資結(jié)構(gòu)中，提成工資所占比例很小，可能基本工資加崗位工資占60%，績效工資占30%，提成工資只有10%。2

15、. 提成工資制的十大要點提成是基于銷售量、銷售收入還是利潤從理論上說，提成是基于利潤的。因為“利潤=銷售收入一成本”，其中成本包 括各項支出費用。也就是說，如果提成基于利潤，員工要想獲得高提成，一定會關(guān)心 企業(yè)的成本和費用控制。在實際操作中，很少企業(yè)會基于利潤提成。因為成本的內(nèi)容過于復(fù)雜，員工不能 完全理解和相信，另外成本屬于企業(yè)秘密，企業(yè)也不愿意將成本公之于眾。所以，大 部分企業(yè)的提成是基于銷售量或銷售收入的。脅定價控制如果定價控制不好，為了成單，業(yè)務(wù)員會聯(lián)合客戶壓價，甚至將壓價空間利潤與 客戶“分贓”，這對企業(yè)是非常不利的。所以，企業(yè)要通過市場信息、市場行情控制 好定價。c掌控業(yè)務(wù)費用及回

16、扣企業(yè)在業(yè)務(wù)拓展時，會產(chǎn)生一些業(yè)務(wù)費用或傭金等。對此企業(yè)可以加入一定的系 數(shù)進行控制，如不同項目的難度、不同客戶的難度、需要做的服務(wù)等。當(dāng)企業(yè)無法掌 握費用如何發(fā)生時，就要把復(fù)雜問題簡單化。井業(yè)務(wù)界限必須清晰在所有的銷售方案中，必須把業(yè)務(wù)邊界、客戶邊界劃分清楚，彼此不能越界。垃銷售經(jīng)理的提成一般來說，銷售經(jīng)理的提成有兩種情況：第一，銷售經(jīng)理有很多下屬，如30人的銷售團隊，這時銷售經(jīng)理是帶團隊的,為銷售顧問提供幫助，其業(yè)績是所有下屬的業(yè)績總和乘以銷售經(jīng)理個人的提成系數(shù)。第二，銷售經(jīng)理只有一兩個下屬，這時銷售經(jīng)理兼任經(jīng)理和下屬，是主要的銷售 人員，其提成由個人和下屬的業(yè)績決定。榨個人提成與集體提成

17、在銷售團隊管理中，如果只注重個人提成，會出現(xiàn)以下情況：第一，降低對客戶的服務(wù)。例如，甲的客戶打電話或到訪，其他人不會幫忙接待。 第二，團隊成員之間不進行經(jīng)驗交流、經(jīng)驗分享，相互屏蔽、相互排斥。對此企業(yè)需要引入集體提成。也就是說，從每個銷售人員的提成中提取一部分作為集體的提成。例如，原本甲的提成是5%，加入集體提成后，他個人可能獲得 3%，剩余2%由其他成員分享，這樣可以鼓勵員工分享經(jīng)驗、相互幫助。0業(yè)務(wù)部門以外其他部門人員的提成凡是與訂單有直接關(guān)系的部門或崗位，如安裝部門、培訓(xùn)部門或相關(guān)崗位，涉及 售前、售中和售后的銷售輔助人員，都要有一定的提成，只不過他們的提成比例不同。脅處理好第一單和后續(xù)

18、訂單的提成比例第一單和后續(xù)訂單的提成比例可能有兩種情況：先高后低。例如，某公司經(jīng)營大型制造裝備設(shè)備業(yè)務(wù)，由甲銷售一套挖掘機給一 家建筑公司，第一單往往難度很大，所以第一單的提成比例要高一些。這家建筑公司 一旦購買了這套挖掘機，之后的訂單提成比例就可以適當(dāng)降低；同時，由于對建筑公 司的服務(wù)也要依靠培訓(xùn)部門、技術(shù)部門加強服務(wù)，所以也要把一部分利潤提成分給他 們。相當(dāng)一段時間內(nèi)保持一致，之后逐漸降低。 1例如，某元器件制造企業(yè)為某計算機 廠或電視機廠做元器件配套，第一單乃至第十單可能都是試探性訂單，它的提成比例 應(yīng)該保持一致，直到該訂單客戶已經(jīng)非常穩(wěn)定。但提成比例不能永遠(yuǎn)持續(xù)高位，之后 要逐漸適當(dāng)降

19、低，把客戶的其他服務(wù)，如技術(shù)服務(wù)、商務(wù)服務(wù)等，交給公司其他人做， 這樣有兩個好處：一是把客戶由銷售人員個人的客戶變成公司的客戶；二是促進銷售人員開拓新客戶?？詹扇±圻M遞增、定期歸零的提成比例對于季節(jié)性特別強的行業(yè)或貨品，如月餅，要采取累進遞增、定期歸零的提成比例。因為它們在一定時期內(nèi)的銷售業(yè)績會達(dá)到頂峰，但是時間一過就會停滯不前。c公司客戶和個人開發(fā)客戶的提成比例公司客戶和個人開發(fā)客戶的提成比例應(yīng)該有差異。如果鼓勵個人開發(fā)客戶，就要 把個人開發(fā)客戶的提成比例加高，公司客戶比例降低。如果個人開發(fā)客戶的提成比例 與公司客戶的提成比例相差懸殊，會產(chǎn)生以下問題：第一，不重視公司客戶。實際上，公司客戶往

20、往是主動上門的，成功的概率更高。第二，掌握信息的人員私自將公司客戶轉(zhuǎn)為個人開發(fā)客戶，形成壞的風(fēng)氣。因此，在制定公司客戶與個人開發(fā)客戶的提成比例時，首先要注意差別不能懸殊,其次要注意加強監(jiān)管。提成工資制中最復(fù)雜的是提成比例（或稱提成系數(shù)），尤其是當(dāng)同時銷售不同產(chǎn) 品時，它可能是按重量計，如每噸、每千克、每克，也有可能按照長度、體積、金額 計。一般來說，企業(yè)鼓勵銷售哪種產(chǎn)品，就應(yīng)該提高哪種產(chǎn)品的提成系數(shù)；反之，就 降低。實際上，這對公司的總體成本沒有影響，但體現(xiàn)了一定的商業(yè)意圖。3. 銷售人員激勵銷售人員的激勵基本上采用“固定薪資+傭金”的復(fù)合方案。有的企業(yè)只有“傭 金”或“提成”方案，沒有涉及基

21、本薪酬，這是違法的。如果沒有基本薪酬，雙方就 不是雇傭關(guān)系，應(yīng)簽訂經(jīng)濟合同或合作合同，而不是勞動合同；如果雙方是雇傭關(guān)系， 企業(yè)就必須向員工提供基本保障，必須符合勞動合同法的規(guī)定；如果雙方簽訂雇 傭合同又沒有基本薪酬，就會引發(fā)法律問題。四、計件工資制計件（產(chǎn)量）工資制適合于生產(chǎn)性崗位工人和基礎(chǔ)生產(chǎn)管理人員。1.產(chǎn)量工資制的結(jié)構(gòu)產(chǎn)量工資制收入二基本工資+崗位工資（可包含技能工資）+績效工資+（超 額）產(chǎn)量工資+附加津貼+年度效益獎坨:技能工資括號內(nèi)“可包含技能工資”的意思是因為每個企業(yè)的工資設(shè)定不同，如果設(shè)有技 能工資，則可以加到收入內(nèi)；如果沒有設(shè)定技能工資，則不包含?？粘~括號內(nèi)“超額”的意思

22、是因為有的企業(yè)設(shè)定產(chǎn)量工資是在員工超額完成工作量后 才會產(chǎn)生的，如果沒有完成工作量就沒有這項工資內(nèi)容；有的企業(yè)是直接設(shè)定產(chǎn)量工 資，與是否完成工作量無關(guān)。玄附加津貼附加津貼（或稱補貼）是因為現(xiàn)場一線工人的工作環(huán)境往往相對惡劣，如噪聲、 粉塵、輻射、潮濕、井下、高原等會對他們的健康產(chǎn)生一定影響，據(jù)此發(fā)放的額外津 貼。包產(chǎn)量工資和超額產(chǎn)量工資產(chǎn)量工資二刀PX I 殘次品經(jīng)濟損失超額產(chǎn)量工資=刀（P Po）X I殘次品經(jīng)濟損失上面的計算公式中，P為完成的工作量，Po為基準(zhǔn)產(chǎn)量，I為產(chǎn)量工資系數(shù)?；鶞?zhǔn)產(chǎn)量。|po可以為零，也就是不設(shè)基準(zhǔn)產(chǎn)量，只要在此崗位工作即可獲得產(chǎn)量 工資收入。產(chǎn)量工資系數(shù)。產(chǎn)量工

23、資系數(shù)（又稱勞動定額）的計算非常復(fù)雜，對企業(yè)的影響也非常大。如果定得太高，公司成本可能會超出控制；如果定得太低，公司無法吸引 人才。此外，如果產(chǎn)量工資系數(shù)開始時測算不準(zhǔn)確，相對偏高，再調(diào)低就會遇到很大 阻力，還會使員工對公司決策層的信用產(chǎn)生質(zhì)疑，其后果非常嚴(yán)重。所以，勞動定額 的測算是所有實施計件/產(chǎn)量工資制企業(yè)的一個難點。實際上，產(chǎn)量工資和超額產(chǎn)量工資的計算公式是一致的，只要基本工作量為零，二者就相同。殘次品的經(jīng)濟損失。殘次品的經(jīng)濟損失是計算產(chǎn)量工資或超額產(chǎn)量工資的一項重要因素。理論上，所有的生產(chǎn)過程都會有殘次品的產(chǎn)出，如果次品率在正常范圍內(nèi)， 就意味著沒有損失；如果次品率超出正常范圍，造成

24、的損失或效益應(yīng)由公司和員工共 同承擔(dān)或分享，這種員工和公司共同分享效益的方案稱為收益分享方案。也就是說， 如果在生產(chǎn)過程中，通過提高效率，或節(jié)約成本，或提高成品率，使得公司成本節(jié)約， 那么節(jié)約的成本或收益應(yīng)由公司和創(chuàng)造節(jié)約的人員共同分享，通常是員工占60%、公司占40%。分享收益時員工占大部分，可以提高他們的積極性；如果次品率上升，造 成的損失員工也要承擔(dān)大部分，這是對等的。另外，對于次品率的制定至關(guān)重要，要 研究在行業(yè)中用同樣的生產(chǎn)設(shè)備、同樣的原材料，在同樣的情況下生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)比例。在制造業(yè)或加工業(yè)，到底是用產(chǎn)量工資制還是用計件工資制，存在一些細(xì)微的區(qū) 別。一般情況下，煤礦、貴金屬、大型裝備類

25、企業(yè)應(yīng)用產(chǎn)量工資制，電子產(chǎn)品、箱包、 服裝類企業(yè)應(yīng)用計件工資制。2.計件工資制的結(jié)構(gòu)計件工資是衡量員工單位時間內(nèi)產(chǎn)出量的有效方式。計件定額（或計件提成）就是計件工資。計件工資制收入二基本工資+崗位工資（可包含技能工資）+績效工資+計件工資+福利+年度效益獎計件工資=合格品數(shù)量（工作量）X計件定額（單價 /單位工作量）殘次品經(jīng)濟損失從以上公式可以看出，計件工資的難點在于計件定額的確定和次品率的確定，與 產(chǎn)量工資收入的設(shè)定難點相同。在實際操作中，企業(yè)一般都會遇到計件定額中途調(diào)整的情況，如設(shè)備、原材料更 換，員工的基本工資上漲，企業(yè)的生產(chǎn)力提升等，這就需要適當(dāng)調(diào)整計件定額，這項 內(nèi)容必須事先在制度中

26、約定，而且在調(diào)整前要向員工說明調(diào)整的原因；否則，可能會 引發(fā)大事件，如罷工、破壞設(shè)備、浪費資源等。關(guān)于計件定額，企業(yè)一定要認(rèn)真把握，需要將企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)、設(shè)備情況、原材 料情況、生產(chǎn)排成情況考慮在內(nèi)，反復(fù)測算。此外，在正式實施之前一定要有相當(dāng)一 段時間的收集數(shù)據(jù)的過程。五、協(xié)議工資制1. 協(xié)議工資制的內(nèi)涵企業(yè)在招聘一些特殊人才時，雙方談判的薪酬水平可能很高，而且無法納入任何 薪酬體系中，對此企業(yè)會采用“協(xié)議工資”或“薪酬特區(qū)”的處理方式。也就是說， 協(xié)議工資制不納入公司的正常薪酬體系，主要適用于人才市場稀缺的關(guān)鍵崗位人才或 企業(yè)重點吸引和留用的高級人才，也適用于一部分臨時聘用的人員。另外，如果對協(xié)議工資制員工進行績效考核，要在工資談判環(huán)節(jié)說明，約定好考 核指標(biāo)，一般與公司的總體效益掛鉤，如銷售收入、合同額、利潤情況或利潤的增長 情況等。這些關(guān)鍵的市場稀缺人才通常是同行各企業(yè)爭搶的對象，他們選擇的公司一 般都能夠提供較為優(yōu)厚的條件，如果沒有事先約好而使雙方出現(xiàn)矛盾，他們可能會另 謀出路。2. 協(xié)議工資制的結(jié)構(gòu)協(xié)議工資制收入二崗位工資+績效工資（月度 /季度+年度）+年度效益獎+ 福利如果企業(yè)對協(xié)議工資制員工不進行考核，則其收入就是固定的，也可能會有額外 的年度效益獎。3. 協(xié)議工資制的設(shè)立原則京市場定價原則市場定價原則是指協(xié)議工