施工經(jīng)理的職責及關注點

1、-作者xxxx-日期xxxx施工經(jīng)理的職責及關注點【精品文檔】淺談EPC現(xiàn)場施工經(jīng)理職責及關注點關于如何做好施工經(jīng)理的思考摘要：本文通過對EPC模式現(xiàn)場施工經(jīng)理工作職責介紹，對監(jiān)理向項目管理轉型中關于總監(jiān)或專監(jiān)轉向施工經(jīng)理角色對比定位，從精細化管理的要求出發(fā)，結合作者以往施工管理工作經(jīng)歷，闡述如何做好EPC總承包項目現(xiàn)場施工經(jīng)理工作。關鍵詞：EPC項目；施工經(jīng)理職責；關注點 EPC總承包項目現(xiàn)場施工經(jīng)理，由工程公司施工部派出，在項目現(xiàn)場開工后，在項目經(jīng)理領導和授權范圍內(nèi)，代表項目經(jīng)理全面現(xiàn)場的施工管理工作。具體包括：對施工進度、質(zhì)量、安全、環(huán)境和費用進行全面的監(jiān)控，以及負責對分包商（包括供貨商

2、）的協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理。 EPC現(xiàn)場施工經(jīng)理主要職責在工程建設項目經(jīng)理培訓教材（中國石油化工勘察設計協(xié)會2011版）中共19條，從內(nèi)容上看，現(xiàn)場施工經(jīng)理主要職責與項目總監(jiān)相近，但施工經(jīng)理對現(xiàn)場管理參與的深度，比監(jiān)理項目中總監(jiān)工作更深、更細、更超前、更要落到實處。EPC施工經(jīng)理如何才能把該盡的職責盡到、該做的工作做完，該協(xié)調(diào)的關系處理好？下面就本人擔任EPC項目現(xiàn)場施工經(jīng)理的經(jīng)歷，談一下施工經(jīng)理工作的關注點。 關注點1、熟悉EPC總承包合同，做好現(xiàn)場施工管理策劃 現(xiàn)場施工經(jīng)理進場后，首先要熟悉EPC總包合同，了解總包合同總工期、設計、采購、施工里程碑節(jié)點、合同承包范圍、工程特殊要求，掌握當前設計、

3、采購進展情況，針對本項目的重點與難點進行施工管理策劃，對施工分包標段劃分、采購包劃分，以及分包合同、供貨合同詢價范圍、工期、費用支付條件、質(zhì)量驗收要求等，提出關于施工管理方面的建議供項目經(jīng)理及設計組和采購組參考，達成一致意見后組織各專業(yè)管理工程師編制施工管理計劃、質(zhì)量管理計劃、HSE管理計劃、項目協(xié)調(diào)程序等。 在分包商和供貨商的詢價過程中，就分包商的管理模式、資金、物資、QHSE管理體系、第三方評價重點考察；對供貨商的生產(chǎn)場地、試驗檢測設備、供應能力和品質(zhì)狀況重點關注。在參與施工詢價文件（招投標文件）編寫和詢價評審時，應結合施工現(xiàn)場情況，就日后可能遇到的爭議或進度難以推進的事項，提前澄清，如：

4、合同專用條款有關施工技術、工作界面劃分、協(xié)作內(nèi)容、工期節(jié)點等；在施工分包詢價評審時，引導報價人推行價值工程-技術方案最優(yōu)，費用最省。 關注點2、圖紙審核及設計變更管理 圖紙對于任何一個工程的順利實施至關重要。沒有圖紙無法開工、沒有完備的設計圖紙無法順利施工。一般的，我們做監(jiān)理時以按圖按規(guī)范施工為關注點，圖紙設計是否合理？是否有誤？監(jiān)理管理深度一般不會太深，因為，監(jiān)督施工單位按圖、按規(guī)范施工了，監(jiān)理就未失職。EPC就不同，如果圖紙有問題（錯、漏、碰、缺），分包商可能裝糊涂依舊按圖施工（分包商看似無責），等到EPC總包發(fā)現(xiàn)后再提出變更，分包就會索賠費用，這個索賠的費用對總包損失的將是純利潤！另一方

5、面，返工又影響合同工期。所以，認真消化圖紙，多與設計聯(lián)系，將圖紙問題暴露并解決在施工之前，非常有必要。 當現(xiàn)場工期緊，發(fā)現(xiàn)設計不合理情況時，施工經(jīng)理應協(xié)調(diào)管理工程師及時與設計聯(lián)系，結合現(xiàn)場提出合理化建議（方案圖）發(fā)郵件供設計參考、確認，以便盡快出設計變更，將變更趕在施工前發(fā)出。這樣操作，使設計與施工緊密結合，做到“無縫”對接，確保工程建設完全符合設計要求和節(jié)點工期要求，也充分發(fā)揮了EPC模式的優(yōu)勢。工期緊迫時要協(xié)調(diào)管理工程師不斷跟蹤督促設計人員，將設計變更及時發(fā)放現(xiàn)場，圖紙有升版的，及時更新為有效版本。變更牽涉到費用的，要在實施過程中做好記錄，及時辦理簽證。 關注點3、強化合同管理意識。施工管

6、理必須以EPC總包合同、施工分包合同為依據(jù)，尤其是合同附件，要全員培訓、交底，交底范圍包括：EPC總包合同總工期、設計、采購、施工里程碑節(jié)點、合同承包范圍、工程特殊要求、重點與難點分析等。分包合同、供貨合同詢價范圍、工期、費用支付條件、質(zhì)量驗收等約定等。 沒有絕對平等的合同，只有彼此利益的約束。在合同管理中，只有掌握了合同中約定的索賠條件、程序、依據(jù)等，才能在實際操作中合理運用索賠和反索賠條款維持項目正常推進。施工經(jīng)理組織EPC管理團隊學習、研究總分包合同是非常有必要的，只有熟悉合同約定，才會據(jù)此編制管理計劃并對比調(diào)整、實施。 關注點4、做好對分包商與供貨商的監(jiān)督管理、團隊整合。 分包商是施工

7、管理的執(zhí)行層。經(jīng)接觸一段時間，一旦情況不妙，就得及時對其調(diào)整、規(guī)范其程序、抓住其癥結，千方百計為其創(chuàng)造條件，解決其困難、同化其行為，促使其完成合同任務。除合同外，施工管理的工作依據(jù)是圖紙、標準規(guī)范、施工管理規(guī)定。施工分包商管理手段欠缺，但有多年長期合作的勞務作業(yè)隊，有機械設備及人力資源優(yōu)勢；以設計為龍頭的EPC總包方有設計技術和規(guī)范的管理程序優(yōu)勢，但缺乏勞務資源，雙方合作正好互補。所以，一開始EPC總包就應規(guī)定分包執(zhí)行總包的有關管理規(guī)定，對外關起門是一家，對內(nèi)是總包管理分包，優(yōu)勢互補，讓分包在總包管理下既有經(jīng)濟利益又能獲得到管理提升。 關注點5、合理施工部署、優(yōu)化施工方案 根據(jù)項目特點，分析施

8、工難點、重點，關注重大施工方案的合理性和施工工藝的可行性，據(jù)此方案和施工工藝帶來的施工強度（產(chǎn)能），分析能否滿足分部分項工程進度節(jié)點要求，實施該方案帶來的施工成本是否最經(jīng)濟。 一項工作在施工前，關聯(lián)專業(yè)工作是否已完成？它的完成，對其他工作施工是否會增加難度和施工成本？有無其他更佳方案？施工部署合理、綜合調(diào)配資源、減少交叉投入，不但安全可靠，有時還方便施工管理節(jié)省成本，所以需現(xiàn)場施工經(jīng)理重點關注。 關注點6、參與制訂大型設備、長周期設備采購及運輸計劃。 跟蹤主材、關鍵設備采購，關鍵設備基礎設計、設備制造、到貨進度節(jié)點檢查，進場驗收，這一點與關鍵節(jié)點進度緊密相關。 關注點7、現(xiàn)場安全管理 承包商的

9、安全組織架構的完整性，安全管理指令的執(zhí)行力，施工中采取的各種技術措施的安全可靠性，超規(guī)模危險性分部分項工程方案編寫、審核、論證、實施、檢查、整改等都要重點關注。因為分包商安全架構不全，安全管理就會成為真空，沒有安全，進度無法保障。 關注點8、報批報建進展及收尾管理：此項工作關系到施工許可證、結構中間驗收、消防防雷專項驗收、竣工驗收、試生產(chǎn)備案、資料備案及人員撤場。必須階段檢查、當好項目經(jīng)理的參謀，及時提醒項目經(jīng)理協(xié)調(diào)相關部門推進。收尾管理包括生產(chǎn)培訓、試車、資料移交、總結、退場、項目關閉等。 結束語 施工管理是一項承上啟下的系統(tǒng)工作，所以從項目策劃開始，施工經(jīng)理就要參與到設計、采購等相關工作中來，堅持“以工期、成本為中心，抓好安全質(zhì)量為基礎，100%兌現(xiàn)承諾，實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益最大化”為指導思想，理清不同階段節(jié)點進度這根主線，抓主要矛盾，帶動全局。當前監(jiān)理行業(yè)發(fā)展形勢下，大多數(shù)優(yōu)秀監(jiān)理公司在向EPC或EPCM管理轉型，越來越多的項目總監(jiān)或骨干專監(jiān)將走上EPC或EPCM施工經(jīng)理崗位。施工經(jīng)理崗位不同于項目總監(jiān)，施工經(jīng)理崗位更多要求對項目現(xiàn)場實際操作具有前瞻性思維和全盤考慮。施工經(jīng)理要在施工管理中發(fā)揮引領和推動支撐作用。 EPC施工管理不同于工程監(jiān)理，前者要求我們既是問題的發(fā)現(xiàn)