績(jī)效管理筆記

1、績(jī)效管理筆記總結(jié)第一章 績(jī)效管理概論1 績(jī)效層次;個(gè)體層面績(jī)效,部門、團(tuán)隊(duì)層面績(jī)效,企業(yè)組織層面績(jī)效2原理上，績(jī)效界定的三種主要觀點(diǎn)（1）“結(jié)果說”績(jī)效是結(jié)果（results）解釋：觀點(diǎn)：績(jī)效是工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個(gè)人的工作成績(jī)的記錄。 羅伯特巴克沃將績(jī)效表述為過程、產(chǎn)品和服務(wù)中獲取的輸出結(jié)果或成果，是指員工通過其行為，以及技術(shù)、能力和知識(shí)的應(yīng)用，對(duì)工作團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度?！皩?duì)于工作績(jī)效，我們主要關(guān)心的不在于做得好不好，而在于貢獻(xiàn)”。 伯納丁等認(rèn)為，“績(jī)效應(yīng)定義為工作效果，因?yàn)楣ぷ餍Чc企業(yè)、顧客的滿意度和經(jīng)濟(jì)效益等戰(zhàn)略目標(biāo)有最緊密的聯(lián)系” 。這一概念適用于：評(píng)估組織或團(tuán)隊(duì)績(jī)效。成

2、果是員工及環(huán)境共同決定的，由組織或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。但不適用于除CEO外的其他個(gè)人發(fā)展。因?yàn)?，?dāng)你看到“成果”不好的時(shí)刻，你已喪失改進(jìn)它的機(jī)會(huì)。（2）“行為說”績(jī)效是行為（behavior）觀點(diǎn)：“績(jī)效由個(gè)體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動(dòng)的或人際的”代表人物：摩菲 績(jī)效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為坎貝爾 績(jī)效是行為的同義詞。它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到 波曼和莫托韋羅 角色內(nèi)行為和角色外行為認(rèn)為“結(jié)果說”存在的不足：許多工作結(jié)果并不一定是個(gè)體行為所致，可能受到與工作無(wú)關(guān)的其他影響因素的影響；員工沒有平等地完成工作的機(jī)會(huì)，在工作中的表

3、現(xiàn)不一定是都與工作任務(wù)；過分關(guān)注結(jié)果會(huì)導(dǎo)致忽視重要的行為過程這一概念適用于：評(píng)估個(gè)人績(jī)效。行為是員工個(gè)人發(fā)出的，自己可以負(fù)責(zé)，可以考核。關(guān)鍵是考核的客觀性、精確性?？己说慕Y(jié)果可以用于對(duì)員工個(gè)人反饋和改善行為（3）“素質(zhì)說”強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效的關(guān)系（competence）“潛力說”績(jī)效是以素質(zhì)為基礎(chǔ)的員工潛能觀點(diǎn)：對(duì)績(jī)效的研究不再僅僅關(guān)注于對(duì)歷史的反應(yīng)，而是更關(guān)注于員工的潛在能力，將個(gè)人潛力和個(gè)人素質(zhì)納入績(jī)效評(píng)價(jià)的范疇，重視高素質(zhì)與高績(jī)效之間的關(guān)系?？?jī)效 = 做了什么（實(shí)際收益）+ 能做什么（預(yù)期收益）坎貝爾指出，“績(jī)效是完成工作的能力”基于素質(zhì)的績(jī)效考評(píng)關(guān)注與績(jī)效高度相關(guān)的素質(zhì)啟示：知識(shí)型員工

4、的績(jī)效評(píng)價(jià)與管理工作結(jié)論：“能力-行為-結(jié)果”鏈條（4）“行為+結(jié)果說”混合模式團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效，輸入（行為）和輸出（結(jié)果）都必須加以考慮，這就是所謂的績(jī)效管理的“混合模式”這一概念適用于：改善組織效能，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。行為是員工個(gè)人責(zé)任，應(yīng)由員工個(gè)人負(fù)責(zé)，可以考核；結(jié)果是由員工和環(huán)境共同決定的，不能完全由員工負(fù)責(zé)3不同績(jī)效含義的關(guān)鍵問題與管理對(duì)策績(jī)效含義關(guān)鍵問題對(duì)策思路最適用范圍完成所分配工作任務(wù)工作任務(wù)的界定；完成工作的最好方法工作研究、定額管理一線生產(chǎn)者、體力勞動(dòng)者、例行性工作者結(jié)果或產(chǎn)出衡量組織整體效果以及個(gè)人工作結(jié)果的關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)管理、指標(biāo)分解高層管理者、銷售人員（可量化工作性質(zhì)的人員

5、）行 為確認(rèn)個(gè)人可控的與組織目標(biāo)相關(guān)的行為任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效的區(qū)分、行為錨定法、行為觀察法基層員工；相對(duì)穩(wěn)定的，強(qiáng)調(diào)流程規(guī)范，注重規(guī)則的成熟企業(yè)結(jié)果 + 過程（行為）綜合考察做事的結(jié)果與做事的方式不同企業(yè)、不同層次人員的側(cè)重不同具有很大的普遍性做了什么+能做什么個(gè)人素質(zhì)與潛力識(shí)別基于素質(zhì)的績(jī)效評(píng)價(jià)知識(shí)工作者4 績(jī)效的性質(zhì)多因性：激勵(lì)、技能、環(huán)境和機(jī)會(huì)多維性：變化、成長(zhǎng)、發(fā)展動(dòng)態(tài)性：產(chǎn)量、質(zhì)量、原材料消耗、能耗、出勤率、團(tuán)結(jié)、紀(jì)律等5績(jī)效管理 (performance management)（1）定義：是指依據(jù)一定的程序和方法，通過對(duì)員工工作績(jī)效的界定、改進(jìn)、評(píng)價(jià)、強(qiáng)化等一系列管理措施，對(duì)員工的

6、工作績(jī)效進(jìn)行制度化、規(guī)范化的管理，以期提高和改善員工的績(jī)效，從而提高組織績(jī)效和實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。（手段執(zhí)行-目標(biāo)）（2）績(jī)效管理是通過對(duì)企業(yè)目標(biāo)的建立、分解和評(píng)價(jià)，將員工的個(gè)人目標(biāo)和部門、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，以激勵(lì)員工改進(jìn)績(jī)效并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。（計(jì)劃-員工+組織目標(biāo)績(jī)效改進(jìn)活動(dòng)）（3）對(duì)組織和員工的行為與結(jié)果進(jìn)行管理的一個(gè)系統(tǒng)，是一系列充分發(fā)揮每個(gè)員工潛力、提高其績(jī)效，并通過將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合以提高組織績(jī)效的一個(gè)過程（4）績(jī)效管理最初是由Beer和Ruh于1976年提出的，”管理、度量、改進(jìn)績(jī)效并且增強(qiáng)發(fā)展的潛力”（5）一種體系：管理組織績(jī)效的一種體系；

7、管理雇員績(jī)效的一種體系；對(duì)組織的管理和對(duì)雇員的管理結(jié)合在一起的一種體系管理組織績(jī)效的一種體系；管理雇員績(jī)效的一種體系；對(duì)組織的管理和對(duì)雇員的管理結(jié)合在一起的一種體系（一個(gè)動(dòng)態(tài)完整的系統(tǒng)過程；員工、管理者角色）（6）PDCA循環(huán)：PLAN，（7）績(jī)效管理的本質(zhì)是將個(gè)人績(jī)效與公司的任務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系的一種工具，是組織的一種有效的激勵(lì)機(jī)制，是對(duì)組織行為進(jìn)行的全方位的監(jiān)控與評(píng)價(jià)，是以改進(jìn)個(gè)人與組織績(jī)效為目的的系統(tǒng)活動(dòng)，是一個(gè)持續(xù)的PDCA循環(huán)，是組織的一種內(nèi)部溝通制度第二章從績(jī)效考核到績(jī)效管理1績(jī)效管理發(fā)展三階段績(jī)效考核階段（定期對(duì)員工的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程）：注重考核結(jié)果不真實(shí)、流于形式，考核的主要目的是

8、對(duì)員工控制、過程不封閉、缺乏溝通與反饋、員工抵觸績(jī)效管理階段（循環(huán)體系:建立績(jī)效計(jì)劃，實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)，進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)以其改善員工和組織績(jī)效的過程）：既重結(jié)果，也重過程，核心目的是績(jī)效改進(jìn)，注重績(jī)效溝通，對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和支持 ，是一個(gè)封閉的系統(tǒng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理（通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的建立、分解和評(píng)價(jià)，將員工的個(gè)人目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)績(jī)效水平，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列循環(huán)往復(fù)的過程）：績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理融為一體，個(gè)人考評(píng)與部門、企業(yè)考核相聯(lián)系2跨國(guó)公司績(jī)效管理發(fā)展的特點(diǎn)把績(jī)效管理作為企業(yè)管理的核心，強(qiáng)調(diào)員工的努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性，重視財(cái)務(wù)指標(biāo)同時(shí)強(qiáng)調(diào)人力資本，強(qiáng)調(diào)績(jī)效

9、管理各項(xiàng)相關(guān)配套制度的建設(shè)，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理指標(biāo)的全面性和綜合性平衡，重視績(jī)效管理的客觀性和定量化，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理要在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上進(jìn)行，重視信息系統(tǒng)在績(jī)效管理中的導(dǎo)入和應(yīng)用3績(jī)效管理與績(jī)效考核比較：績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分。績(jī)效管理是一個(gè)過程，注重過程的管理，而績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)?？?jī)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來(lái)發(fā)展。而績(jī)效考核則是回顧過去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性。績(jī)效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績(jī)效考核只是提取績(jī)效信息的一個(gè)簡(jiǎn)單的、被動(dòng)的手段?？?jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，而績(jī)效考核則只注重成績(jī)的

10、大小?？?jī)效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，而績(jī)效考核則使經(jīng)理與員工站到了對(duì)立的兩面，距離越來(lái)越遠(yuǎn)，甚至?xí)圃炀o張的氣氛和關(guān)系?？?jī)效管理是一種績(jī)效導(dǎo)向的管理思想，其最終目標(biāo)是建立企業(yè)特有的績(jī)效文化，形成有機(jī)理作用的工作氛圍；而績(jī)效考核知識(shí)為了監(jiān)督員工工作、督促員工改進(jìn)績(jī)效。4績(jī)效考核的局限性績(jī)效評(píng)估會(huì)使一個(gè)管理者陷入既要評(píng)判某人績(jī)效，又要幫助其有效提高工作效率的兩難境地; 每年進(jìn)行一次復(fù)雜的績(jī)效評(píng)估其價(jià)值令人質(zhì)疑；上級(jí)對(duì)下屬工作的指導(dǎo)應(yīng)當(dāng)在日常進(jìn)行，而不是一年才進(jìn)行一次5績(jī)效管理的主要特點(diǎn)以人為本，雙向互動(dòng)，績(jī)效溝通，發(fā)展提高，戰(zhàn)略導(dǎo)向第三章績(jī)效管理體系1績(jī)效管理系統(tǒng)（一）績(jī)效管理

11、目標(biāo)體系（戰(zhàn)略目標(biāo)分解體系）（二）績(jī)效管理過程體系（計(jì)劃輔導(dǎo)評(píng)價(jià)-反饋）（三）績(jī)效管理制度體系（制度保證：規(guī)章、規(guī)則等）（四）績(jī)效管理組織保證體系（組織保障）2績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成績(jī)效管理過程體系績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理組織責(zé)任體系績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)體系績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效改進(jìn)績(jī)效管理目標(biāo)體系3公司目標(biāo)與績(jī)效管理資金人才技術(shù)時(shí)間信息企業(yè)使命、遠(yuǎn)景發(fā)展戰(zhàn)略 價(jià)值觀公司的目標(biāo) 企業(yè)的績(jī)效業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)的績(jī)效崗位任職者的目標(biāo) 個(gè)人的績(jī)效4 績(jī)效管理體系的基本功能戰(zhàn)略目的：通過提升個(gè)人績(jī)效實(shí)習(xí)組織戰(zhàn)略管理目的：對(duì)員工表現(xiàn)的評(píng)價(jià)；激勵(lì)員工；人力資源管理決策依據(jù)：薪酬、晉升、培訓(xùn)等開發(fā)目的：發(fā)現(xiàn)不

12、足，針對(duì)性的培訓(xùn)與開發(fā)，提升績(jī)效5考核體系的適用范圍該體系適用于公司公司各部門、各項(xiàng)目部及所有在職人員（根據(jù)公司具體情況，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理可不在考核范圍內(nèi)。另外，與公司沒有勞動(dòng)關(guān)系的勞務(wù)隊(duì)人員不在考核范圍內(nèi)。）6績(jī)效管理過程體系績(jī)效管理過程又稱為績(jī)效管理程序、績(jī)效管理循環(huán)，它由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)五個(gè)環(huán)節(jié)組成。（1） 績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理流程之一，包括績(jī)效目標(biāo)的確定和績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)以及績(jī)效契約的簽署，屬于前饋管理控制?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理流程的起點(diǎn)；績(jī)效目標(biāo)的確定是績(jī)效計(jì)劃的起點(diǎn)?？?jī)效目標(biāo)的確立框架包括三個(gè)關(guān)鍵要素：績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源，績(jī)效目標(biāo)的選擇績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置一個(gè)支撐要素：

13、管理者、員工與組織的參與組織戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)崗位職責(zé)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)行為目標(biāo)SMART原則明確具體、可衡量、切實(shí)可行、相關(guān)性、時(shí)限性績(jī)效目標(biāo)來(lái)源績(jī)效目標(biāo)選擇績(jī)效目標(biāo)設(shè)置管理者、員工與組織共同參與（2）績(jī)效實(shí)施績(jī)效管理流程之二1.績(jī)效溝通 2.績(jī)效輔導(dǎo) （3）績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效管理流程之三1.績(jī)效評(píng)價(jià)主體的確定 2.績(jī)效評(píng)價(jià)方法的實(shí)施（4）績(jī)效反饋績(jī)效管理流程之四所謂績(jī)效反饋，就是使員工了解自身績(jī)效水平的各種管理手段。即實(shí)施績(jī)效面談（5）績(jī)效改進(jìn)績(jī)效管理流程之五1.組織績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 2.個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃/個(gè)人開發(fā)計(jì)劃7績(jī)效管理組織保證體系（1）高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與 （2）各個(gè)部門的直線經(jīng)理

14、、員工的參與（3）人力資源部承擔(dān)政策制定、技術(shù)支持、督促實(shí)施、公平監(jiān)督的職責(zé)第四章 績(jī)效規(guī)劃1績(jī)效計(jì)劃在整個(gè)績(jī)效管理體系中的位置：績(jī)效計(jì)劃中的“計(jì)劃”（planing），既可以理解成一個(gè)名詞，也可以理解成一個(gè)動(dòng)詞。前者強(qiáng)調(diào)一種結(jié)果，把績(jī)效計(jì)劃看作是一個(gè)關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約；后者強(qiáng)調(diào)一種行為，把績(jī)效計(jì)劃看作是經(jīng)理人員和員工共同溝通，對(duì)員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程。2績(jī)效計(jì)劃的特征績(jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的契約，績(jī)效計(jì)劃是管理者與員工的雙向溝通過程，績(jī)效計(jì)劃的制定是全員參與的過程3績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程績(jī)效計(jì)劃不僅意味著落在紙面上的契約，如何達(dá)成這個(gè)契約的過程非常

15、重要。建立績(jī)效契約的過程是一個(gè)雙向溝通的過程。雙向溝通意味著在這個(gè)過程中管理者和被管理者雙方都負(fù)有責(zé)任。建立績(jī)效契約不僅僅是管理者向被管理者提出工作要求，也不僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo)。4參與和承諾是制定績(jī)效計(jì)劃的前提績(jī)效計(jì)劃中充分體現(xiàn)的一個(gè)原則就是員工參與，另外一個(gè)原則就是績(jī)效的實(shí)施者要做出正式承諾。5示例：按照SMART原則設(shè)定績(jī)效目標(biāo)職位序號(hào)任務(wù)目標(biāo)不符合SMART原則任務(wù)目標(biāo)符合SMART原則客戶服務(wù)秘書1提高電話接聽質(zhì)量提高電話接聽質(zhì)量，于3月25日前按照公司規(guī)定100%完善客戶檔案資料2提升客戶服務(wù)質(zhì)量本月內(nèi)確?？蛻敉对V率為零3按時(shí)完成銷售計(jì)劃本月計(jì)劃完成回款100萬(wàn)元，完成

16、銷售額150萬(wàn)元4向關(guān)鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品在八大系統(tǒng)用戶中推薦A和B新產(chǎn)品，確保于3月28日前與八大系統(tǒng)的每位用戶進(jìn)行一次有價(jià)值的電話交流。輸出：電話交流記錄；關(guān)于A和B產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)查反饋報(bào)告6績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的兩種重要方法（1）平衡計(jì)分卡：從財(cái)務(wù)、企業(yè)內(nèi)部流程、顧客、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度來(lái)考評(píng)組織的績(jī)效；（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法：把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可量化的、可操作的標(biāo)準(zhǔn)體系的工具。7績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容績(jī)效計(jì)劃包含兩方面內(nèi)容：做什么和如何做。8績(jī)效計(jì)劃的制定原則績(jī)效計(jì)劃必須與組織戰(zhàn)略相關(guān)，績(jī)效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)面向評(píng)價(jià)，績(jī)效計(jì)劃的制定需要員工的參與與承諾第五章 績(jī)效考核方法、技術(shù)與流程1績(jī)效考核方法的分類行為取向型

17、，結(jié)果導(dǎo)向型，特性趨向性2企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效考核目標(biāo)目標(biāo)導(dǎo)向方法信息反饋與溝通績(jī)效導(dǎo)向業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法，關(guān)鍵事件法客觀依據(jù)人員導(dǎo)向，績(jī)效導(dǎo)向硬性分布法績(jī)效改進(jìn)績(jī)效導(dǎo)向目標(biāo)管理法人事研究績(jī)效導(dǎo)向敘述法，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法3相對(duì)應(yīng)的幾種系統(tǒng)性的績(jī)效評(píng)價(jià)工具：平衡記分卡是一套具有戰(zhàn)略管理功能的，將企業(yè)財(cái)務(wù)性指標(biāo)控制和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)控制聯(lián)系起來(lái)的組織評(píng)估系統(tǒng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的行動(dòng)指針，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)目標(biāo)管理是一種程序或過程，它使組織中的上下級(jí)共同協(xié)商，根據(jù)組織使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下

18、級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績(jī)效考核和考核每個(gè)部門和個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出對(duì)組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)不僅要對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效進(jìn)行考核，還要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作表現(xiàn)及團(tuán)隊(duì)績(jī)效對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)進(jìn)行考核基于素質(zhì)的績(jī)效考評(píng)以員工勝任某一崗位的素質(zhì)情況為依據(jù)，考核員工可能取得的績(jī)效水平4績(jī)效評(píng)價(jià)的方法圖尺度評(píng)價(jià)法維度+等級(jí) 交替排序法簡(jiǎn)單排序成對(duì)比較法 強(qiáng)迫分布法 強(qiáng)迫選擇量表 關(guān)鍵事件法 行為錨定等級(jí)評(píng)定量表關(guān)鍵事件+等級(jí) 行為觀察量表 相對(duì)評(píng)價(jià)體系通過將員工進(jìn)行相互比較而評(píng)價(jià)員工績(jī)效水平絕對(duì)評(píng)價(jià)體系將員工與事先確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)加以比較，以衡量員工的績(jī)效水平5績(jī)效考核的方法目標(biāo)管理舉例：目標(biāo)內(nèi)容目標(biāo)值加權(quán)達(dá)標(biāo)

19、值達(dá)標(biāo)率評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)電話銷量2000.3210105%A27接觸新顧客的次數(shù)500.13060%C7銷量：A產(chǎn)品150000.21200080%B16銷量：B產(chǎn)品200000.31100055%D18顧客不滿100.17130%S10S: 達(dá)標(biāo)率120%以上（100分）A: 達(dá)標(biāo)率100%以上（90分）B: 達(dá)標(biāo)率80%以上（80分）C: 達(dá)標(biāo)率60%以上（70分）D: 達(dá)標(biāo)率60%以下（60分）合計(jì)786比較各種評(píng)價(jià)方法的三個(gè)維度：費(fèi)用最小化：開發(fā)和使用的成本低減少評(píng)定失誤：減少來(lái)自考評(píng)者偏好、心理定勢(shì)或其他主觀因素與無(wú)關(guān)因素的影響提供反饋建議：適于對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效溝通、輔導(dǎo)與績(jī)效改進(jìn)7績(jī)效評(píng)價(jià)方

20、法的選擇績(jī)效評(píng)價(jià)方法的分類：（1）相對(duì)評(píng)價(jià)（人與人的比較）績(jī)效評(píng)績(jī)效評(píng)價(jià)的方法 不是按統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是根據(jù)部門或團(tuán)隊(duì)內(nèi)人員的相互比較做出的評(píng)價(jià)。相對(duì)評(píng)價(jià)最大的問題是無(wú)法對(duì)一個(gè)人單獨(dú)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且在績(jī)效面談時(shí)難以找出充分的理由向員工說明最終評(píng)價(jià)結(jié)果的合理性。（2）絕對(duì)評(píng)價(jià)按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)尺度衡量任職于相同職務(wù)的員工，即按絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)他們的績(jī)效。絕對(duì)評(píng)價(jià)法使用的是絕對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，絕對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不以評(píng)價(jià)對(duì)象為轉(zhuǎn)移，是客觀的、固定的，可以對(duì)每個(gè)員工獨(dú)立進(jìn)行評(píng)價(jià)。根據(jù)絕對(duì)評(píng)價(jià)中使用的“絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)”的不同性質(zhì)，我們又可以進(jìn)一步將絕對(duì)評(píng)價(jià)分為兩類：一是將員工的工作情況與客觀工作標(biāo)準(zhǔn)相比較的量表法；二是將員工的工作

21、情況與客觀工作目標(biāo)相比較的目標(biāo)管理法。 （3）描述法這是主管人員用書面鑒定的形式對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)的方法。描述法是評(píng)價(jià)者用描述性的文字對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的能力、態(tài)度、成績(jī)、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展可能性、需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和關(guān)鍵性事件等作出評(píng)價(jià)，由此得出對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的綜合評(píng)價(jià)，這種方法通常作為其他方法的輔助方法。8績(jī)效評(píng)價(jià)中常用的方法 O 比較法：對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行相互比較，從而決定其工作績(jī)效的相對(duì)水平。（1） 排序法：將員工的工作績(jī)效按從好到壞的順序進(jìn)行排列，從而得出評(píng)價(jià)結(jié)論的方法。 分為直接排序法和交替排序法（2） 一一對(duì)比法（3） 人物比較法：在評(píng)價(jià)之前，先選出一名員工，即標(biāo)準(zhǔn)人物，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，將所有的人

22、與他進(jìn)行比較，從而得出評(píng)價(jià)結(jié)果。這種方法在一定程度上能使評(píng)價(jià)的依據(jù)更為客觀。（4） 強(qiáng)制分配法：按照事物“兩頭大，中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，首先確定好各級(jí)在總數(shù)中所占比例，如劃分成優(yōu)、良、中、差、劣五個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)分別占10%、20%、40%、20%、10%，然后按照每人績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的某一等級(jí)。O *量表法：根據(jù)各種客觀標(biāo)準(zhǔn)確定不同形式的評(píng)價(jià)尺度進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種方法。量表法的具體做法是：將一定的分?jǐn)?shù)或比重分配到各個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)上，使每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)有一個(gè)權(quán)重，然后由評(píng)價(jià)者根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象在各個(gè)維度上的表現(xiàn)情況，根據(jù)標(biāo)度的規(guī)定為評(píng)價(jià)對(duì)象確定一個(gè)恰當(dāng)?shù)臉?biāo)志，對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)、打分，最

23、后匯總算出總分，作為評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效總分。量表法的優(yōu)缺點(diǎn): 量表法的優(yōu)點(diǎn)： 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是客觀的職務(wù)職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，評(píng)價(jià)結(jié)果更為準(zhǔn)確，可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較。 評(píng)價(jià)結(jié)果可以方便地運(yùn)用于各類人力資源管理決策，如人事調(diào)整和薪酬管理。量表法的缺點(diǎn)：量表的設(shè)計(jì)需要消耗大量的時(shí)間和精力。設(shè)計(jì)需大量時(shí)間，需專家協(xié)助。評(píng)價(jià)指標(biāo)過于繁瑣，且解釋不一致，導(dǎo)致出現(xiàn)主觀誤差。（1） 圖示量表法：在示意圖的基礎(chǔ)上，使用非定義式的評(píng)價(jià)尺度的一種量表法。（2） 等級(jí)擇一法：等級(jí)擇一法原理與圖示量表法完全相同，只是在規(guī)定評(píng)價(jià)尺度時(shí)沒有使用圖示，而是采用了一些有等級(jí)含義的短語(yǔ)來(lái)表示。 （3） 行為錨定法（BARS）：行為錨

24、定法把傳統(tǒng)的量表評(píng)定法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來(lái)，兼具兩者的優(yōu)勢(shì)。行為定位評(píng)定量表法主要評(píng)定那些明確的、可觀察的、可測(cè)量的工作行為。使用這一方法時(shí)，首先確定考評(píng)的維度，即從哪些方面對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)定。然后為每一考評(píng)維度都設(shè)計(jì)出一個(gè)評(píng)分量表，并列舉出與每一維度的各評(píng)定等級(jí)相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵事件，作為對(duì)員工的實(shí)際表現(xiàn)評(píng)分時(shí)的參考依據(jù)（4） 行為錨定量表法的優(yōu)缺點(diǎn)：行為錨定法的優(yōu)點(diǎn)： 評(píng)價(jià)指標(biāo)間的獨(dú)立性較高 評(píng)價(jià)尺度更加準(zhǔn)確 具有良好的反饋功能 適合為獎(jiǎng)金分批提供依據(jù) 員工參與程度強(qiáng)，決策依據(jù)的是客觀事實(shí)，容易為員工所接受行為錨定法的缺點(diǎn)： 設(shè)計(jì)過程法雜、困難，成本較高 評(píng)價(jià)者在嘗試從量表中選擇一種代表某員工

25、績(jī)效水平的行為時(shí)會(huì)有困難。 （5） 混合標(biāo)準(zhǔn)量表考績(jī)法：先分解出若干考評(píng)維度，為每一維度的好、中、差三等擬定出一條典型表現(xiàn)的陳述句，考評(píng)者只需根據(jù)被考評(píng)者的實(shí)際情況，與這些績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)陳述句逐條對(duì)照評(píng)判：若與被考評(píng)者相符，則在該句后畫一“ O ”，優(yōu)于陳述句所述則畫一“+”，不及陳述句所述則畫一“”最后根據(jù)所給符號(hào)，判斷該員工在各維度上獲得的分?jǐn)?shù)。（6） 綜合尺度量表法：綜合尺度量表法是將結(jié)果導(dǎo)向量表法與行為導(dǎo)向量表法相結(jié)合的一種方法。評(píng)價(jià)指標(biāo)的標(biāo)度采用了行為與結(jié)果相結(jié)合的方式。這種評(píng)價(jià)方的優(yōu)點(diǎn)是：既能夠有效地引導(dǎo)員工的行為，又能夠?qū)Y(jié)果進(jìn)行直接控制。 其缺點(diǎn)是：設(shè)計(jì)與職務(wù)相關(guān)的指標(biāo)難度較大；使用

26、這種評(píng)價(jià)方法是需要較大的設(shè)計(jì)成本。（7） 行為對(duì)照表法：是由普羅夫斯特于1920年創(chuàng)立的一種評(píng)價(jià)方法，因此，又叫普羅夫斯特法。把員工在工作過程中可能表現(xiàn)出的行為列出一個(gè)詳細(xì)的清單，將員工的實(shí)際工作行為與清單中的描述相對(duì)照，把與員工的工作行為相符合的描述選出來(lái)就構(gòu)成了對(duì)一個(gè)員工的評(píng)價(jià)，把每項(xiàng)行為的分?jǐn)?shù)相加就可得到被評(píng)價(jià)員工的績(jī)效總分 。 行為對(duì)照表法的優(yōu)點(diǎn)： 評(píng)價(jià)方法簡(jiǎn)單易行，只需對(duì)評(píng)價(jià)表中的項(xiàng)目與員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行比 較即可。 不容易發(fā)生暈輪效應(yīng)等評(píng)價(jià)者偏差； 可以進(jìn)行員工之間的橫向比較，為發(fā)放獎(jiǎng)金提供依據(jù)； 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與工作內(nèi)容高度相關(guān)，評(píng)價(jià)誤差小，有利于進(jìn)行行為引導(dǎo)； 執(zhí)行成本較小。行為對(duì)照

27、表法的缺點(diǎn)：評(píng)價(jià)內(nèi)容或要素所列舉的是員工工作過程中的具體行為，無(wú)論如何這種列舉不可能涵蓋員工工作過程中的所有行為。 設(shè)計(jì)難度大，成本較高。 能夠發(fā)現(xiàn)一般性問題，但無(wú)法對(duì)今后員工工作績(jī)效的改進(jìn)提供具體明確的指導(dǎo)。（8）行為觀察量表法：找出員工工作過程中的有效工作行為，然后根據(jù)有效行為發(fā)生的頻率對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效做出評(píng)價(jià)。行為觀察量表法的優(yōu)點(diǎn)： 能夠?qū)⑵髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與所期望的員工行為結(jié)合起來(lái)，能夠向員工提供有效的信息反饋，指導(dǎo)員工得到較高的績(jī)效得分。 管理人員可以根據(jù)量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為，并使用具體的行為描述提供績(jī)效反饋。行為觀察量表法的缺點(diǎn)： 只適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作。 不同

28、評(píng)價(jià)者對(duì)“幾乎沒有幾乎總是”的理解有差異，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)的穩(wěn)定性下降。（但這一缺陷可以通過指名具體行為的次數(shù)加以解決）。O 目標(biāo)管理法: 目標(biāo)管理法是目標(biāo)管理理論在績(jī)效評(píng)價(jià)中的運(yùn)用。目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法是典型的結(jié)果導(dǎo)向型量表法。目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn): 可以通過指導(dǎo)和監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程提高員工的績(jī)效； 重視員工的參與，有利于加強(qiáng)員工與管理者之間的溝通； 通過為員工設(shè)置具有心理挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，可以充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性； 目標(biāo)較為客觀，評(píng)價(jià)結(jié)果較為客觀、公正； 相當(dāng)實(shí)用且成本不高目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)：確定目標(biāo)并不是一件容易的事；當(dāng)目標(biāo)不明確、不具有可衡量性時(shí)，目標(biāo)管理法可能面臨失敗。 目標(biāo)管理法比較費(fèi)時(shí)。 與員工共

29、同確定工作目標(biāo)的過程有時(shí)會(huì)引起員工與管理者間的沖突； 盡管目標(biāo)管理使員工把注意力集中在了目標(biāo)上，但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為。對(duì)新員工來(lái)說可能會(huì)使他們感到無(wú)所適從。 目標(biāo)管理傾向于只重視短期效益，而忽視了長(zhǎng)期績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理中所確定的績(jī)效目標(biāo)必然是在評(píng)價(jià)周期結(jié)束后可以測(cè)量出的可見的目標(biāo)，這樣一來(lái)，員工可能會(huì)為了達(dá)到這類短期目標(biāo)而試圖犧牲組織的長(zhǎng)期目標(biāo)。 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因員工而不同。目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法的結(jié)果不能用于員工之間的比較。目標(biāo)管理法經(jīng)常不能被使用者接納。管理者可能會(huì)擔(dān)心由于允許員工參加目標(biāo)設(shè)定的過程而削弱了自己的管理職權(quán)；員工也往往由于目標(biāo)帶來(lái)的績(jī)效壓力和由此產(chǎn)生的緊張感而對(duì)目標(biāo)管理產(chǎn)

30、生抵觸情緒。O 描述法：描述法是評(píng)價(jià)者用描述性的文字對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的能力、態(tài)度、成績(jī)、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展可能性、需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和關(guān)鍵性事件等作出評(píng)價(jià)，由此得出對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的綜合評(píng)價(jià)，這種方法通常作為其他方法的輔助方法。描述法的類型：（1）能力記錄法能力記錄法是通過對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來(lái)的工作能力記錄下來(lái)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。（2）態(tài)度記錄法態(tài)度記錄法是通過對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來(lái)的工作態(tài)度記錄下來(lái)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。（3）工作業(yè)績(jī)記錄法評(píng)價(jià)者填寫工作業(yè)績(jī)記錄卡，觀察并記錄評(píng)價(jià)對(duì)象在工作過程中的各種事實(shí)，分階段記錄下所達(dá)到的工作業(yè)績(jī)。常與目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法結(jié)合使用

31、。（4）指導(dǎo)記錄法上級(jí)將其對(duì)員工的日常指導(dǎo)記錄下來(lái)，這種方法多用于開發(fā)性評(píng)價(jià)。 （5）關(guān)鍵事件法評(píng)價(jià)者通過觀察，及時(shí)記錄下員工的關(guān)鍵行為，用以對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)： 能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為聯(lián)系起來(lái)； 能夠向員工提供指導(dǎo)和信息反饋，為工作改進(jìn)提供依據(jù)； 設(shè)計(jì)成本低，所衡量性為有效； 員工參與性強(qiáng)，容易被接受。 關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)： 關(guān)鍵事件法適用于行為要求比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作。 關(guān)鍵事件法無(wú)法在員工之間進(jìn)行橫向比較，無(wú)法為員工獎(jiǎng)金分配提供依據(jù)。 關(guān)鍵行為的記錄非常繁瑣，需耗費(fèi)大量時(shí)間。 容易造成上級(jí)對(duì)下級(jí)的過分監(jiān)視，造成關(guān)系緊張。 由于評(píng)價(jià)報(bào)告是非結(jié)構(gòu)化的，容易發(fā)生評(píng)

32、價(jià)誤差。第六章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）及其應(yīng)用1 KPI的含義狹義理解：通過對(duì)組織及個(gè)體關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立，在層層分解量化的基礎(chǔ)上，建立KPI體系，從而獲得個(gè)體對(duì)組織所做貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)組織重點(diǎn)活動(dòng)及其核心效果的直接控制和衡量，是一種指標(biāo)體系。廣義理解：通過提取公司成功的關(guān)鍵因素，并利用目標(biāo)管理的方法，不斷分解和傳導(dǎo)到基層單位，從而確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種績(jī)效管理方法，建立起能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理過程和活動(dòng)的體系，以不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，是一種融合過程與結(jié)果的管理體系。關(guān)鍵成果指標(biāo)成果指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)類型可以是財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，或非財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)（不

33、以貨幣單位為計(jì)算的指標(biāo)）評(píng)價(jià)周期主要以每月，有時(shí)以每季度為基礎(chǔ)開展主要以每日、每周、每?jī)芍?、每月，有時(shí)以每季度為基礎(chǔ)開展評(píng)價(jià)頻繁開展（每周7天，每天或每周）相關(guān)方呈交董事會(huì)的理想進(jìn)程報(bào)告；對(duì)員工和管理層無(wú)幫助；CEO對(duì)KRI負(fù)責(zé)不與單項(xiàng)活動(dòng)相關(guān)；未告訴員工到底需要做什么與單項(xiàng)活動(dòng)及團(tuán)隊(duì)都相關(guān)；所有員工都要采取正確的行動(dòng)由首席執(zhí)行官和高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)親自組織；所有員工都需要理解績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)并采取正確行動(dòng)；個(gè)人或團(tuán)隊(duì)承擔(dān)責(zé)任與KSF關(guān)系對(duì)一個(gè)關(guān)鍵成功因素活動(dòng)的的總結(jié)對(duì)一個(gè)關(guān)鍵成功因素或成功因素幾項(xiàng)活動(dòng)的總結(jié)對(duì)一個(gè)KSF或成功因素有明確影響有重要影響（如，影響至少一個(gè)核心關(guān)鍵成功因素和平衡計(jì)分卡愿景）影

34、響許多活動(dòng)通過多種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)衡量的結(jié)果至少一項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果關(guān)注于一項(xiàng)明確的活動(dòng)有積極的影響報(bào)告形式以趨勢(shì)圖的方式匯報(bào)過去至少15個(gè)月的活動(dòng)以團(tuán)隊(duì)積分卡的方式以企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的方式匯報(bào)相關(guān)活動(dòng)事項(xiàng)、負(fù)責(zé)人、歷史記錄，并可致電詳談2關(guān)鍵概念KRA（Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要

35、素的提煉和歸納。Relation：每個(gè)KRA都涵蓋了幾個(gè)KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。3 KRA & KPI 衡量正確的事 與 正確地衡量關(guān)鍵成果指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相關(guān)指標(biāo)顧客滿意度稅前凈利潤(rùn)顧客帶來(lái)的盈利性員工滿意度以投資資本回報(bào)率成果指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)相關(guān)指標(biāo)主要產(chǎn)品線的凈利潤(rùn)過去一天的銷售情況來(lái)自主要客戶的客戶投訴一周內(nèi)的醫(yī)院病床使用率銷售增長(zhǎng)百分比最高的前10%客戶過去30天實(shí)施員工建議的數(shù)量來(lái)自重要客戶的投訴接下來(lái)一兩周進(jìn)行的電話銷售對(duì)關(guān)鍵客戶的延遲送貨情況4 KPI指標(biāo)體系的構(gòu)

36、成 公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定KPI由以下幾個(gè)層次構(gòu)成：公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，由部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)落實(shí)到具體崗位（或子部門）的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)5建立KPI指標(biāo)體系的原則目標(biāo)導(dǎo)向原則 可操作性原則 目標(biāo)的平衡性原則 具有控制力 執(zhí)行原則SMART原則6 KPI設(shè)計(jì)工具（1）平衡計(jì)分卡7平衡計(jì)分卡的架構(gòu)、關(guān)系8 KPI設(shè)計(jì)工具（2）魚骨圖 9如何有效地建立職位績(jī)效指標(biāo)體系步驟1：明確職位職責(zé) 步驟2：確定職位的關(guān)鍵成功因素步驟3：提煉出合適的績(jī)效指標(biāo)（QQTC模型） 步驟4：績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試 步驟5：指標(biāo)的重要性排序10 配分確定方法經(jīng)驗(yàn)判斷法：指標(biāo)在所有指標(biāo)中的重要程度。重要程度不

37、同，指標(biāo)的配分不同。指標(biāo)的重要程度、工作量、工作難度越大，配分應(yīng)該越高。打分法：根據(jù)KPI的重要性、工作量、工作程度及相關(guān)因素進(jìn)行打分判斷（按五分制），初步確定每個(gè)KPI的標(biāo)準(zhǔn)分配11不同考核有不同的KPI模式平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的KPI更適合公司與部門級(jí)考核對(duì)以天為周期的工作職位，可以采用日清月核的模式對(duì)公共服務(wù)職位，可以采取周邊考核KPI12如何理解量化指標(biāo)？13難以量化的指標(biāo)怎么辦？14價(jià)值樹法價(jià)值樹的功能：1、層層分解公司目標(biāo)，形成整個(gè)公司的“價(jià)值場(chǎng)”2、系統(tǒng)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，通過選擇指標(biāo)“組合”達(dá)到最優(yōu)3、明確關(guān)鍵因素和關(guān)鍵路徑，提高管理的有效性15 KPI指標(biāo)體系中常見的問題及對(duì)策KPI標(biāo)體

38、系的常見問題 1，考核結(jié)果不清晰，尤其是對(duì)于智力工作性員工2，KPI設(shè)計(jì)未能抓住真正的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)3，關(guān)鍵績(jī)效某些情況下無(wú)法量化衡量，如創(chuàng)造力4，對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核較難5，不重視KPI體系的審核，導(dǎo)致KPI體系與組織目標(biāo)無(wú)法一致KPI指標(biāo)體系問題的對(duì)策1，關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)2，KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)要科學(xué)合理全面3，KPI應(yīng)注意隨戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)更新4，KPI衡量員工績(jī)效中可控部分5，KPI衡量企業(yè)關(guān)鍵工作6，對(duì)于知識(shí)型人才，KPI指標(biāo)體系應(yīng)注意協(xié)調(diào)性，支持性，重視過程7，KPI的核心在于員工績(jī)效改善8，KPI應(yīng)關(guān)注優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與流程并確保公平16 KPI的制定方式根據(jù)公司目標(biāo)規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和

39、財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)其進(jìn)行分解；確定各部門的目標(biāo)完成計(jì)劃、確定各部門的預(yù)算；在定崗定級(jí)的基礎(chǔ)上，由人力資源部門統(tǒng)一制訂確定各崗位的KPI；17員工薪金與季度獎(jiǎng)確定員工每月薪金=基本工資+崗位工資+浮動(dòng)工資*KPI考核系數(shù)注:KPI考核系數(shù):根據(jù)KPI值,計(jì)算KPI系數(shù),其公式為KPI值的平方/3的平方季度獎(jiǎng)計(jì)算公式:季度獎(jiǎng)=工資KPI系數(shù)平均第七章 平衡積分卡BSC1 BSC定義平衡計(jì)分卡是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，其目的是建立一套使企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的目標(biāo)管理體系。 它從四個(gè)不同角度即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來(lái)衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而幫助企業(yè)解決短期利益的實(shí)現(xiàn)和可

40、持續(xù)發(fā)展相統(tǒng)一的問題。2平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn) 克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為； 使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)； 能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)； 有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解； 利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)； 實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展； 通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。3平衡計(jì)分卡的不足將戰(zhàn)略與其衡量指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái) 比較困難保持平衡計(jì)分卡隨時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源 難以去執(zhí)行，花費(fèi)大量時(shí)間4（一）財(cái)務(wù)維度：“為滿足股東的需要，應(yīng)該去的怎樣的財(cái)務(wù)績(jī)效”？ 從股東角度來(lái)看企業(yè)增長(zhǎng)、利潤(rùn)率及戰(zhàn)略；（二）顧客維度：“要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們必須滿足客

41、戶什么樣的要求？ ” 從顧客角度來(lái)看企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和差異化的戰(zhàn)略 ；（三）內(nèi)部流程維度：“要使股東和顧客滿意，我們應(yīng)該具備什么優(yōu)勢(shì)？”使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東的優(yōu)先戰(zhàn)略；（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度：我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)的能力？“如何持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值？”創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長(zhǎng)的氛圍；5戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)(財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)層面)為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。 即戰(zhàn)略梳理 ，從四個(gè)維度把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成策略目標(biāo)；通過高層訪談和內(nèi)部研討會(huì)使收集到的戰(zhàn)略信息在4個(gè)角度內(nèi)充分顯現(xiàn)。戰(zhàn)略地圖的核心：即如何“描述”戰(zhàn)

42、略； 它決定了 如何“衡量”戰(zhàn)略。5 BSC的突破性成果 =戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略中心型組織6 BSC的特征：平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡 短期與長(zhǎng)期的平衡前置與滯后的平衡 內(nèi)部與外部的平衡7 BSC的功能（一）用BSC解釋戰(zhàn)略 （二）通過BSC將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)（三）通過BSC使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)起來(lái)（四）通過BSC把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到具體工作績(jī)效上8 BSC實(shí)施中的問題缺乏高層管理者的承諾 只在高層使用計(jì)分卡，參與的個(gè)人太少作為一次性的衡量計(jì)劃 把計(jì)分卡作為一種制度只與個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系起來(lái) 忽視計(jì)分卡的連續(xù)性和持久性與組織流程不一致 溝通不夠第八章 目標(biāo)管理法MBO1目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管

43、理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法。2目標(biāo)管理法成功應(yīng)用的經(jīng)典案例 將目標(biāo)管理法運(yùn)用得出神入化的是海爾張瑞敏始創(chuàng)OEC管理法。其核心，就是目標(biāo)管理。是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。 OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海爾以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)所獨(dú)創(chuàng)的一種生產(chǎn)管理模式，也可以表示為：日事日畢，日清日高。3 45 第九章 360度績(jī)效考評(píng)反饋1 360度績(jī)效考評(píng)反饋的內(nèi)容由上級(jí)，下級(jí)，同事，本人，客戶，專家及其他與被考評(píng)者有工作來(lái)往的人共同對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行全面績(jī)效考評(píng)。處于不同角度

44、的人對(duì)被考評(píng)者某一特定方面的績(jī)效認(rèn)識(shí)最為深刻，因此共同評(píng)價(jià)容易得到全方位的深度績(jī)效考評(píng)結(jié)果，并對(duì)被考評(píng)者績(jī)效改進(jìn)有巨大的指導(dǎo)促進(jìn)作用2 3 4 360度反饋評(píng)價(jià)模式360度反饋評(píng)價(jià)可稱為多源評(píng)估或多評(píng)價(jià)者評(píng)估，不同于自上而下，由主管評(píng)定下屬的方式。在此模式中，評(píng)價(jià)者不僅僅是被評(píng)價(jià)者的上級(jí)主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時(shí)包括管理者的自評(píng)。它從不同層面的群體中收集評(píng)價(jià)信息的。其評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)者，一方面，促使管理者全面地認(rèn)識(shí)自己，為員工的個(gè)人和組織發(fā)展。5不同人擔(dān)任評(píng)估者的利弊（1）上司利：評(píng)估與獎(jiǎng)懲結(jié)合 有機(jī)會(huì)熟悉被評(píng)者的工作 易于操作，節(jié)省時(shí)間弊：常感“額

45、外負(fù)擔(dān)” 缺乏獎(jiǎng)懲權(quán)利 缺乏評(píng)估培訓(xùn) 不愿當(dāng)“法官”對(duì)下屬具威脅性 常淪為說教 很少進(jìn)行教導(dǎo)、發(fā)展（2） 同事利：威脅性少（當(dāng)采用非競(jìng)爭(zhēng)性的獎(jiǎng)懲制度時(shí)） 易于溝通 適用于專業(yè)人員弊：大多數(shù)機(jī)構(gòu)采用競(jìng)爭(zhēng)式的獎(jiǎng)懲制度，不易廣泛使用在競(jìng)爭(zhēng)之下，易引起心理沖突，“公私之爭(zhēng)”先決條件：彼此熟悉 熟悉受評(píng)者的業(yè)務(wù)、方法、成果（3） 下屬利：適用于幫助上司“發(fā)展”領(lǐng)導(dǎo)與管理才能 達(dá)到權(quán)力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員弊：下屬認(rèn)為是“非法”的 對(duì)上司造成威脅 恐懼上司會(huì)報(bào)復(fù) 下屬對(duì)上司的業(yè)務(wù)不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求（4） 自己利：不具威脅性 “評(píng)估面談”較具建設(shè)性 工作績(jī)效較可能改善弊：與上司評(píng)估的結(jié)果往往不同 當(dāng)評(píng)估結(jié)果用于決策時(shí)，受到系統(tǒng)化的誤導(dǎo)應(yīng)只用于協(xié)助員工自我改善（5）外人利：受到評(píng)估者的歡迎（減輕工作負(fù)擔(dān)） 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不一致適用于評(píng)估專業(yè)人員或強(qiáng)調(diào)評(píng)估之客觀性時(shí)，如：客戶弊：變相鼓勵(lì)管理人員逃避責(zé)任 上司無(wú)法具體有效地幫助下屬改善績(jī)效費(fèi)時(shí)-外人不熟悉受考核者之業(yè)務(wù)，而需上司提供資料67 360度考評(píng)的優(yōu)點(diǎn)（1）360度考評(píng)具有全方位、多角度的特點(diǎn)。（2）