淺析末位淘汰制中國化之路

1、目 錄 摘要ABSTRACT 一、末位淘汰制基本介紹 1（一）末位淘汰制的含義1（二）末位淘汰制的起源 1（三）末位淘汰制所需理論依據(jù) 2二、國內(nèi)企業(yè)特征分析 3（一）企業(yè)發(fā)展階段分析 4（二）企業(yè)文化分析 4（三）福利水平分析 5三、華為末位淘汰制案例分析6（一）華為公司背景介紹 6（二）華為末位淘汰制實(shí)施方案 9四、末位淘汰制利弊問題分析 12（一）對(duì)國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生的積極作用 12（二）對(duì)國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生的消極影響12五、在中國實(shí)行末位淘汰制所需條件13六、總結(jié)和展望14致謝 16參考文獻(xiàn)17摘 要 隨著世界的融合以及信息化的發(fā)展，中國企業(yè)引進(jìn)了許多國外的管理方法，末位淘汰制，作為激勵(lì)手段的一種

2、，也正逐漸被中國企業(yè)所認(rèn)可及使用。然而，在大部分國內(nèi)企業(yè)的運(yùn)行過程中，末位淘汰制出現(xiàn)了“水土不服”的現(xiàn)象。員工在不斷提高績效的同時(shí)，卻也顯露出消極的一面。究竟是哪些環(huán)節(jié)的過失導(dǎo)致這一現(xiàn)象的產(chǎn)生？末位淘汰制是否該在國內(nèi)繼續(xù)？本文深度剖析這種制度帶來的影響并結(jié)合華為公司的末位淘汰制案例，分析這種制度在中國的未來走向。關(guān)鍵詞：末位淘汰制；國內(nèi)企業(yè)；未來走向ABSTRACT With the cooperation of the world and the development of Informational Technology, the enterprises in China introdu

3、ces sorts of administrative methods abroad. As a measure of motivation, the system of eliminating the lattermost has been accepted by increasing enterprises in China. However, it releases some drawbacks during the procedure in China. It seems unsuitable for domestic companies to carry out this polic

4、y. Due to this policy, staff improves performance. It shows some side effects at the same time. Whether we should stick to this policy remains further discussion. So this essay analyzes possible factors, trying to figure out the feasibility of this policy. Key words: system of eliminating the latter

5、most; domestic enterprises; the future plans. 引言：在末位淘汰制引入中國之初，大多數(shù)學(xué)者僅僅對(duì)末位淘汰制進(jìn)行孤立的研究，通過簡單的利弊分析，草草得出其對(duì)企業(yè)起積極作用或消極影響，并沒有結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)以及國情進(jìn)行分析，并且忽略了中國特色社會(huì)主義這一背景對(duì)末位淘汰制產(chǎn)生的影響，本文將根據(jù)這些因素討論末位淘汰制中國化的意義。一、 末位淘汰制基本介紹（一） 末位淘汰制的含義達(dá)爾文曾在其著作物種起源中說到：“物競天擇，適者生存?！边@句話闡述了一個(gè)深刻的人生哲理：身處充滿競爭的自然界，只有不斷提高自身，使自己強(qiáng)大，才能在這大千世界中覓得安身之所，避免被環(huán)境淘汰。

6、企業(yè)，同自然界一樣，存在各種生存法則，每一個(gè)人置身其中，都要謹(jǐn)慎處事，而在企業(yè)中，員工最該關(guān)注的，就是如何不被自己所在的企業(yè)淘汰掉。末位淘汰制，顧名思義，就是處于末位的人被淘汰。準(zhǔn)確來說，是企業(yè)將員工的工作績效與事先制定的考核指標(biāo)相比較，秉著公平、公正的原則，對(duì)員工的工作績效進(jìn)行排序。員工被劃入不同的等級(jí)，通常是以“優(yōu)秀、良好、合格、不合格”劃分。企業(yè)根據(jù)考核結(jié)果，會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)績效較高的員工，這些員工可能會(huì)升遷、獲得額外的薪酬、股票、期權(quán)等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或者收獲表揚(yáng)等精神獎(jiǎng)勵(lì)。而處于“較差”行列的員工便沒有那么幸運(yùn)了，他們便是要被企業(yè)“淘汰”的一批人。這些人或降職，或降薪，或轉(zhuǎn)崗，或培訓(xùn)，最糟糕的一種結(jié)果

7、是，他們會(huì)被辭退。（二）末位淘汰制的起源末位淘汰制起源于西方，最早出現(xiàn)這種激勵(lì)制度的機(jī)構(gòu)是學(xué)校。學(xué)校根據(jù)學(xué)生每年的考試成績，淘汰掉處于末位的學(xué)生，以保證學(xué)校較高的升學(xué)率。而在西方，廣泛應(yīng)用末位淘汰制并引得其他公司紛紛效仿的是美國通用公司（GE）。其前CEO杰克韋爾奇提出了著名的“活力曲線”和“強(qiáng)迫排名體系”。所謂“活力曲線”，如圖1-1所示，就是指公司每一部門的管理者每年都要對(duì)自己管理的員工進(jìn)行評(píng)估，挑選出20%的明星員工，70%的活力員工以及10%的落后員工。針對(duì)處于最后梯隊(duì)的10%的員工，公司不會(huì)立刻解雇他們，通常他們有一年左右的“緩刑期”，在這一年里，他們必須拼盡全力提高自己的績效，使自

8、己逃離10%的范圍里，否則，他們就要被辭退。所謂“強(qiáng)迫排名體系”，就是要不間斷地裁掉位于末位的10%的員工。通過韋爾奇實(shí)施這兩個(gè)理論，通用電氣的市值在20年里增長了近30倍。在目睹了末位淘汰制帶給企業(yè)瘋狂的收益后，國外不少企業(yè)紛紛效仿，如韓國三星公司，美國高盛、運(yùn)通公司等，一時(shí)間，末位淘汰制在國外企業(yè)中形成風(fēng)潮。 “A”員工 “B”員工 “C”員工圖1-1 通用公司的“活力曲線”（三）末位淘汰制的理論依據(jù)一切事物都有其存在的理論依據(jù)，末位淘汰制也不例外。員工的激勵(lì)理論和壓力理論是末位淘汰制性所擁有的兩個(gè)理論基礎(chǔ)。通過分析這兩個(gè)理論，我們對(duì)末位淘汰制的形成會(huì)有更深刻的理解。1.員工激勵(lì)理論所謂激

9、勵(lì)，是指持續(xù)不斷地激發(fā)人的動(dòng)機(jī)和內(nèi)在動(dòng)力。在企業(yè)中，及時(shí)的激勵(lì)往往能增強(qiáng)員工的信心，提高員工的工作效率，從長遠(yuǎn)來看，對(duì)于企業(yè)利益的增加有推動(dòng)作用。末位淘汰制就屬于激勵(lì)方式的一種。員工受激勵(lì)的過程如圖1-2所示，員工在受到企業(yè)的激勵(lì)指示后，產(chǎn)生努力工作，不斷提高個(gè)人績效的需要，于是形成了動(dòng)機(jī)，根據(jù)這些動(dòng)機(jī)，員工會(huì)不斷努力工作，產(chǎn)生一系列堅(jiān)守崗位的行為，最終形成滿意的結(jié)果。于是員工的激勵(lì)解除，一段時(shí)間后，產(chǎn)生新的激勵(lì)。圖1-2 激勵(lì)過程圖2.員工壓力理論從心理學(xué)的角度來講，壓力是指人們由于一些已經(jīng)發(fā)生或即將發(fā)生的事件而產(chǎn)生的精神困擾。當(dāng)員工產(chǎn)生壓力時(shí)，他的行為也會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的變化，即壓力轉(zhuǎn)換成動(dòng)力。

10、研究發(fā)現(xiàn)，員工的壓力和工作績效呈現(xiàn)倒U型關(guān)系。如圖1-3所示，當(dāng)員工的壓力逐漸增加，工作績效也隨之增加，當(dāng)壓力到達(dá)A時(shí)，員工潛力激發(fā)到最大化，但是當(dāng)壓力大于A時(shí)，工作績效呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)。所以，如何找到A點(diǎn)對(duì)于提高績效至關(guān)重要。 A工作績效 工作壓力圖1-3 工作壓力與績效關(guān)系同時(shí)，“溫水煮青蛙”的故事告訴我們，如果長時(shí)間處于舒適無憂慮的狀態(tài)下，我們會(huì)很輕易的產(chǎn)生松懈，對(duì)身邊的危險(xiǎn)熟視無睹，當(dāng)危險(xiǎn)積累到一定程度，就會(huì)產(chǎn)生質(zhì)變，事情就會(huì)到達(dá)無法挽回的地步。在企業(yè)中，員工不能做溫水中的青蛙，人無遠(yuǎn)慮，必有近憂，員工在工作中要隨時(shí)保持警惕心，隨時(shí)保持壓力，在這時(shí)，引入末位淘汰制就能及時(shí)地給予員工緊張感，

11、使員工保持高昂的工作熱情。 二、國內(nèi)企業(yè)特征分析本節(jié)主要通過對(duì)國內(nèi)企業(yè)目前所處的發(fā)展階段、大環(huán)境下的企業(yè)文化以及企業(yè)目標(biāo)的分析，綜合出國內(nèi)企業(yè)的運(yùn)營特點(diǎn)并與國外企業(yè)進(jìn)行比較，找出二者的分歧點(diǎn)，思考是否是這些分歧之處影響了末位淘汰制在國內(nèi)企業(yè)的實(shí)施。（一）企業(yè)發(fā)展階段分析國內(nèi)企業(yè)：由于企業(yè)間管理水平的差異，目前來看，大部分的國內(nèi)企業(yè)還在發(fā)展過程中，位于從經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理過渡的階段。在中國，全國共有超過200萬家的小型企業(yè)，120萬家的中型企業(yè)，50萬家大型企業(yè)?？梢姡行⌒推髽I(yè)占比較大，這些企業(yè)盡管從無到有的建立了一些制度，但是管理制度的覆蓋面小、內(nèi)容不規(guī)范，在企業(yè)實(shí)際工作中成本管理、資金管理

12、的隨意性很大，質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)不高，不利于企業(yè)規(guī)?；募泄芾怼８鼮榭上У氖?，這類企業(yè)的管理層大多不具備專業(yè)的管理素養(yǎng)，多憑經(jīng)驗(yàn)指揮。只有很少一部分企業(yè)進(jìn)入了科學(xué)管理階段，并且大多是大型的國內(nèi)企業(yè)，如華為、騰訊這些公司，它們經(jīng)過很多年的發(fā)展，在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等各方面都建立成套的規(guī)范的制度和程序。但是在中國，通常的，一些跨國公司更具備這樣的條件。 國外企業(yè)：由于國外技術(shù)比較成熟并且管理水平較高，國外企業(yè)大多步入現(xiàn)代管理階段，企業(yè)大多配備了較為先進(jìn)的管理方法。大多數(shù)企業(yè)開始進(jìn)行多元化經(jīng)營。在現(xiàn)代管理階段，企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，運(yùn)作變復(fù)雜并且對(duì)計(jì)劃的要求不斷提高，越來越強(qiáng)調(diào)建立規(guī)章制度和維持組織運(yùn)營的

13、穩(wěn)定性3。同時(shí)創(chuàng)新管理這一理念也正在興起，歐美企業(yè)追尋“制度平衡”、“效率超越”管理創(chuàng)新，比如西門子、飛利浦、殼牌等大公司，近年來都依據(jù)股東要求，加速重組、并購，以不斷增強(qiáng)企業(yè)活力9。這些大公司的成功案例也體現(xiàn)了末位淘汰制需要在具有一定規(guī)模的企業(yè)中開展。（二）企業(yè)文化分析國內(nèi)企業(yè)：受中國傳統(tǒng)儒家文化的影響，在國內(nèi)的企業(yè)中大都奉行“以和為貴”,企業(yè)要求員工之間和睦相處，以禮相待，情感倫理突出，倡導(dǎo)在組織內(nèi)形成一種溫馨和諧的家庭氛圍。受求同心理的影響，國內(nèi)企業(yè)的員工一般不愿做最突出的那一個(gè)員工，只想成為和其他員工無差別的員工，他們不希望成為管理者關(guān)注的焦點(diǎn)，所以工作時(shí)通常勤懇但缺乏個(gè)人特色。有些企

14、業(yè)甚至沒有企業(yè)明確的企業(yè)文化，在中國，企業(yè)大多堅(jiān)持干實(shí)事，管理者看中的是員工績效、企業(yè)利潤，很少關(guān)注企業(yè)文化、員工關(guān)系這些看不見的方面，所以，在中國，很少有企業(yè)制定并大力宣傳他們的企業(yè)文化。國外企業(yè)：以美國為代表的西方企業(yè)則強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的科學(xué)性和明確性，這些企業(yè)格外重視創(chuàng)新和進(jìn)取精神，大多數(shù)企業(yè)都有各具特色的企業(yè)文化。員工的英雄主義和個(gè)人主義十分突出，因?yàn)樵趩T工內(nèi)心，他們渴望成為能夠拯救企業(yè)的關(guān)鍵人物，所以在工作中，他們十分樂意展示自己，渴望得到關(guān)注。國外企業(yè)對(duì)于自己的企業(yè)文化十分重視，因?yàn)榱己玫钠髽I(yè)文化對(duì)于員工的精神層面是一種正向的激勵(lì)。他們會(huì)明確企業(yè)的文化，并通過相關(guān)方式，使每一位員工都知

15、曉企業(yè)的文化，并不斷提升自己，使員工成為企業(yè)最希望他們成為的人。 正是因?yàn)閲鴥?nèi)較為保守的道德準(zhǔn)則和不積極的企業(yè)文化，員工很少表現(xiàn)出積極的工作改變，他們大多安于現(xiàn)狀，很少出現(xiàn)“愛出風(fēng)頭”的員工，而相反的，在國外，員工具備健康向上的競爭意識(shí)，所以在每天的工作中，員工相互競爭但也相互激勵(lì)促進(jìn)。（三）福利水平分析圖2-1為中國和幾個(gè)主要的西方國家財(cái)政收入用于教育、衛(wèi)生、社保等公共開支的比例，不難發(fā)現(xiàn)，中國財(cái)政收入用于國民公共開支比例是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于西方發(fā)達(dá)國家的。圖2-1 公共開支比例圖2-2是中國與其他幾個(gè)較大國家公務(wù)支出或行政費(fèi)用占財(cái)政支出的比例，在這一方面，中國收獲的比例是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他國家的，這說明中

16、國政府的高成本占據(jù)了大部分財(cái)政收入，因此相應(yīng)的，用于民生的財(cái)政支出便會(huì)減少。相關(guān)數(shù)據(jù) 本數(shù)據(jù)來自世界銀行官網(wǎng)，以2014年各國醫(yī)療衛(wèi)生支出占GDP比重排序，僅比較世界前150和國家情況顯示：中國的衛(wèi)生投入僅占世界的2%，在世界150個(gè)國家和地區(qū)中排名為123，而中國的民生支出占GDP的比例居世界倒數(shù)第一。圖2-2 行政開支占財(cái)政支出的比例以上的兩個(gè)柱狀圖通過數(shù)據(jù)說明，國內(nèi)的福利政策較為保守，國民需要花費(fèi)很大一部分的開支用于教育、醫(yī)療等方面，因?yàn)閲覍?duì)于這些方面的支持力量比較微薄，這也意味著生活成本的提高。所以國人常常生活在焦慮中，只有努力工作，不斷加班才能保障這些基本的生活需要。近些年，過勞死

17、和報(bào)復(fù)社會(huì)的負(fù)能量現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生。在中國，由于人口基數(shù)眾多，國家難以實(shí)行積極的福利政策，同時(shí)崗位的競爭激烈，國內(nèi)企業(yè)員工的心理壓力是大于國外企業(yè)員工的，因此，他們對(duì)末位淘汰制是很敏感的，因?yàn)檫@關(guān)系到他們的“飯碗”，多數(shù)情況下，員工對(duì)這一制度會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒。反之，西方國家目前普遍都是福利國家，具備完善的社會(huì)福利政策，所以員工的工作壓力沒有中國員工的壓力大，同時(shí)如果員工到了最糟糕的結(jié)果，即不幸地的被企業(yè)淘汰，他們也有可觀的社會(huì)福利保持他們基本的生活需要，所以員工對(duì)于末位淘汰的接受程度較高。三、華為末位淘汰制案例分析 國內(nèi)企業(yè)如百花齊放，縱使得出一些共同點(diǎn)，這些共同點(diǎn)應(yīng)該也是中國國情或社會(huì)主義發(fā)展所導(dǎo)

18、致的。然而每一個(gè)企業(yè)都有其特點(diǎn)，肯定不能一概而論。華為公司作為國內(nèi)較早引入末位淘汰制的企業(yè)，具有一定的典型性。所以筆者想通過對(duì)華為這一個(gè)案的研究，更好的析出末位淘汰制在國內(nèi)企業(yè)中面臨的困境，折射出國內(nèi)企業(yè)與末位淘汰制的相斥之處。（一）華為公司背景介紹1.企業(yè)現(xiàn)狀 華為技術(shù)有限公司成立于1987年，總部位于中國深圳，是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的通信公司。公司成立至今，通信技術(shù)已應(yīng)用于全球170多個(gè)國家，并在2016年成為中國民營企業(yè)500強(qiáng)榜首。通過近幾年的發(fā)展，華為已成長為發(fā)展比較成熟的國有企業(yè)。2.華為的企業(yè)文化在華為，企業(yè)十分推崇“狼”，任正非認(rèn)為員工要具備“狼性”，所謂“狼性”，就是員工要具

19、備三點(diǎn)基本特質(zhì)：第一，敏銳的嗅覺。所有的員工必須能夠迅速的發(fā)掘機(jī)遇；第二，不屈的精神。遇到挫折不放棄。第三，團(tuán)隊(duì)意識(shí)。面對(duì)獵物，要一群狼撲上去，而不要單獨(dú)行動(dòng)，并且不是一窩蜂的亂行動(dòng)，而是有分工有合作的進(jìn)行。3.華為的員工概況華為在最新年度的CSR CSR：Corporate Social Responsibility,即企業(yè)社會(huì)責(zé)任，華為CSR管理體系基于ISO26000建立。報(bào)告中表明：目前華為共有員工14萬人，遍布全球140多個(gè)國家。在員工國籍分布中，外籍員工比例為19.4%；在年齡構(gòu)成上，目前華為員工的平均年齡為30.6歲，小于35歲的正式員工比例為89%，數(shù)量約9.8萬人，35歲-5

20、0歲的正式員工比例為11%，數(shù)量約為1.9萬；在性別分布上，女性員工比例為21.8%，男性員工比例為78.2%。一般來說，男性更樂于從事技術(shù)研發(fā)工作；在崗位分布上，約5.1萬人從事產(chǎn)品與解決方案的研發(fā)工作，占員工總數(shù)的45%，銷售和服務(wù)人員比例占0.2%，市場與解決方案員工9.2%，供應(yīng)體系員工7.8%，銷售員工6.4%。 圖3-1 華為員工國籍分布圖3-2 華為員工年齡構(gòu)成圖3-3 華為員工崗位分布圖3-4 華為員工性別分布通過觀察餅狀圖3-1到3-4 ，可以看出，華為員工趨于年輕化，作為IT企業(yè)，華為需要大量技術(shù)型的人才研發(fā)新產(chǎn)品，保持技術(shù)的革新，因此呈現(xiàn)出較為年輕的力量服務(wù)于技術(shù)密集型企

21、業(yè)的現(xiàn)象。同時(shí)，外籍員工的加入，為華為注入新鮮力量，員工大部分都具備國際視野。（二）華為的末位淘汰制1.末位淘汰制規(guī)則華為公司是中國最早實(shí)行“末位淘汰制”的企業(yè)。每年，華為的末位淘汰率為5%-10%，可見淘汰率并不是很高。盡管淘汰率不高，但是華為的員工總量目前有十四萬，所以每年的淘汰人數(shù)也十分可觀。在任正非內(nèi)部講話一書中，任正非認(rèn)為華為一直都采取末位淘汰制，“末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個(gè)組織激活12?！比握钦f，為了公司，自己也可能會(huì)被淘汰掉，“華為公司堅(jiān)決要把夾心階層消滅掉，這是我從蘋果公司慘痛的教訓(xùn)中總結(jié)出來的5?！痹谌A為內(nèi)部，公司會(huì)結(jié)合員工的每一個(gè)崗位設(shè)立一定的

22、績效考評(píng)體系，考評(píng)分為五個(gè)等級(jí)，即A,B+,B,C,D，具體的分類如下表所示：表3-5 員工的等級(jí)劃分等級(jí)AB+BCD評(píng)價(jià)出色員工扎實(shí)員工普通員工落后員工淘汰員工措施年終加薪30%-50%，發(fā)放TUP TUP:獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃，一般有效期為5年，屬于現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的遞延分派，是中長期的激勵(lì)模式年終加薪20%不加薪連續(xù)兩個(gè)半年為C，被勸退辭退2.普通員工和管理層員工的區(qū)別盡管公司給出了明確的分級(jí)指標(biāo)，但是對(duì)于不同的員工，公司會(huì)采取略不同的措施，下面將華為的員工分為普通員工和管理層員工進(jìn)行分析：員工類型執(zhí)行方式淘汰率考核方式評(píng)定者普通員工非硬性執(zhí)行方式5%每年年初，員工和上級(jí)溝通，確定好今年的業(yè)績目標(biāo)。年底

23、，上級(jí)審核員工的實(shí)際績效，如果達(dá)到了年初的目標(biāo)，員工可以獲得B等級(jí)，若業(yè)績還較為突出，員工可獲得B+等級(jí)，有特殊貢獻(xiàn)的員工，等級(jí)可以達(dá)到A。直屬領(lǐng)導(dǎo)管理層員工硬性執(zhí)行5%-10%管理層員工通過發(fā)表述職報(bào)告以及職業(yè)生涯下一階段的任職申請(qǐng)，完成考核。更高層級(jí)管理者3.淘汰對(duì)象主體構(gòu)成 研發(fā)員工技術(shù)研發(fā)人員在華為末位淘汰中構(gòu)成較大的比例。華為引入了大量技術(shù)力量研發(fā)，如今，2G、3G技術(shù)已發(fā)展的十分成熟，社會(huì)早已步入4G時(shí)代，所以公司用于開發(fā)2G、3G技術(shù)的人員數(shù)量減少，僅需少數(shù)人員進(jìn)行技術(shù)的維護(hù)和修復(fù)，不再需要投入大量員工進(jìn)行開發(fā)，所以公司不再需要這類研發(fā)員工。同時(shí)，隨著技術(shù)的發(fā)展，電信設(shè)備發(fā)生故障

24、時(shí)，不再需要人力到達(dá)現(xiàn)場維修，通過遠(yuǎn)程定位、監(jiān)測就能解決。 管理干部管理干部的職位有限，競爭較為激烈，許多在華為任職了許多年具有較多經(jīng)驗(yàn)的老員工都具備管理干部的基本素養(yǎng)。在華為，并不缺少這部分的人才，所以華為可以實(shí)行更嚴(yán)格的績效考核制度，挑選出最具資格的管理干部 一般來說，管理干部的薪酬以及獎(jiǎng)勵(lì)較為豐厚，并且大多管理層的員工都步入中年，很容易形成安于現(xiàn)狀，不干實(shí)事的狀態(tài)。實(shí)行嚴(yán)苛的末位淘汰制，使管理層產(chǎn)生危機(jī)感，可以激發(fā)出這類員工的斗志，保持較高昂的工作狀態(tài)。對(duì)于管理層員工，任正非表示：“我們的干部不是終生制，高級(jí)干部也要能上能下?！?銷售人員 銷售人員的入職門檻比較低，所以企業(yè)在這個(gè)職位上有

25、足夠的人力資源，當(dāng)員工的能力和業(yè)績不夠時(shí)，公司便會(huì)將這類不會(huì)給公司帶來大量顧客的員工淘汰出局。并且，當(dāng)公司不需要大量售前拓展人員的時(shí)候，公司便會(huì)淘汰掉60%的拓展人員，只留下少部分業(yè)務(wù)能力特別強(qiáng)的精英來維護(hù)市場存量。4.淘汰方式華為淘汰員工的方式主要有： 落后員工的合同到期后，公司將不再和他們簽訂勞動(dòng)合同，這主要是針對(duì)研發(fā)員工。 8年換工號(hào)不續(xù)簽。這類措施主要針對(duì)老員工，通常是用應(yīng)屆畢業(yè)生來替代老員工。 倒掛。給新員工加薪，吸引更多的新員工進(jìn)入公司，一些老員工迫于壓力，會(huì)自動(dòng)離職。不管是以哪種方式進(jìn)行人事變動(dòng)，華為都會(huì)給足賠償給這些員工，并且走法定程序。5.華為末位淘汰的總結(jié)華為在實(shí)施末位淘汰

26、制時(shí)，有許多值得借鑒的地方： 結(jié)合內(nèi)部職級(jí)制度，具有企業(yè)特色。華為將末位淘汰制與內(nèi)部職級(jí)制度結(jié)合在一起。所謂職級(jí)制度，就是將員工劃分在不同的等級(jí)里。一般來說，學(xué)歷為本科或碩士的新員工職級(jí)為13級(jí)，博士為15級(jí)，在華為，兩年升一級(jí)，在公司任職了8-10年的老員工職級(jí)可達(dá)17-18級(jí)，屬于核心人員。總裁、副總裁的職級(jí)為21-22級(jí)。如果在公司任職超過十年，但是職級(jí)仍停留在14、15級(jí)，這類員工很可能被末位淘汰，因?yàn)樗麄儧]什么進(jìn)取心。 對(duì)末位員工的處理方式較溫和。當(dāng)員工的績效達(dá)不到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，公司會(huì)和員工溝通，一般建議員工去海外工作或者換崗，不會(huì)立刻裁員。因?yàn)橥ǔＧ闆r下，員工是都不愿意被外派到海外的

27、，尤其是已經(jīng)成家立業(yè)的員工，所以，海外職位通常緊缺，對(duì)于績效較差的員工，換一種工作環(huán)境，或許可以激發(fā)他們的工作熱情。 末位淘汰率不高。通常在被淘汰的5%的員工里，包含一些自動(dòng)離職的員工，但是公司也將他們也算在淘汰指標(biāo)里。這對(duì)于這些主動(dòng)離職的員工也是有益的。根據(jù)勞動(dòng)法規(guī)定，主動(dòng)離職的員工不能拿到賠償，但是公司將他們歸為辭退這一群體，保證了他們可以拿到辭退時(shí)才能拿到的N+1的賠償，體現(xiàn)了華為人性化的一面。 末位淘汰制與華為“狼性”文化完美結(jié)合。 末位淘汰制目的在于營造一種緊張的工作環(huán)境，敦促員工提高績效，而華為的“狼性”文化更要求員工面對(duì)獵物，要穩(wěn)、準(zhǔn)、狠，可見末位淘汰制與華為的企業(yè)文化不謀而合，

28、這也說明，實(shí)行末位淘汰制的必要條件是有與之相契合的企業(yè)文化12?？偟膩碚f，華為是國內(nèi)將“末位淘汰制”應(yīng)用得較為成熟的企業(yè)。在國際勞動(dòng)力缺乏的情況下，怎樣合理調(diào)配人力是一個(gè)嚴(yán)峻的課題，華為進(jìn)行的許多人事方面的變動(dòng)，需要將其置于相應(yīng)部門和業(yè)務(wù)的大背景分析，如果和其他公司一樣來考慮問題，未免過于草率。四、 末位淘汰制的利弊分析（一）末位淘汰制對(duì)國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生的積極作用末位淘汰制有利于裁剪冗員，調(diào)整員工結(jié)構(gòu)，避免人力資源的浪費(fèi)。很明顯，末位淘汰制就是將處于末位的員工淘汰掉，通常的，處于末位的員工是工作效率低下，業(yè)務(wù)能力有問題的員工。企業(yè)將這些員工從當(dāng)前任職崗位卸任，有利于精簡人員，促使企業(yè)人才構(gòu)成小而精

29、。激發(fā)員工的工作熱情。末位淘汰制給員工施以工作壓力，使員工全力以赴的提高工作效率，避免被公司解雇。末位淘汰制可以營造積極的工作氛圍。末位淘汰制營造了積極向上、你追我趕的工作氛圍，企業(yè)的每一個(gè)員工都為了心中的小小目標(biāo)努力奮斗，整個(gè)企業(yè)向外界傳遞著正能量，末位淘汰制促進(jìn)了人力資源的合理整合與調(diào)配通常的，公司對(duì)于處于末位的員工，采取的最無奈的措施才是解雇，在這之前，員工會(huì)被主管約談，通過溝通，員工可能會(huì)轉(zhuǎn)崗，因?yàn)橥ㄟ^考核，管理者可以看出員工的長處與短處，于是揚(yáng)長避短，讓員工在最合適的崗位發(fā)光發(fā)熱。（二）末位淘汰制對(duì)國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生的消極作用 這項(xiàng)制度對(duì)員工可能會(huì)不公平。因?yàn)槿绻麊T工工作水平差不多，處于末

30、位的員工并不是因?yàn)槟芰Σ恍校驗(yàn)檫@個(gè)制度卻被強(qiáng)行淘汰了，對(duì)員工來說這是不公平的，對(duì)起亞而言，也是一種人才流失。 末位淘汰容易使員工陷入裁員的恐慌。不難發(fā)現(xiàn)，在實(shí)行末位淘汰制的企業(yè)，員工往往更關(guān)心績效，然而過分患得患失的結(jié)果就是員工的身心出現(xiàn)問題，同時(shí)國內(nèi)企業(yè)大多數(shù)還處于發(fā)展階段，企業(yè)最關(guān)注的還是收益，大部分企業(yè)很少關(guān)注員工的心理健康發(fā)展，所以一些抗壓力低的員工產(chǎn)生了心理問題。企業(yè)最寶貴的財(cái)富是員工，一旦員工心理出現(xiàn)問題，企業(yè)的發(fā)展必然會(huì)受到影響。原本末位淘汰制只是一種激勵(lì)方式，現(xiàn)在在國內(nèi)卻演變成一種懲罰方式。 在末位淘汰的影響下，員工過度重視績效使得同事關(guān)系變得緊張。員工因?yàn)檫^度重視結(jié)果，可

31、能會(huì)采取一些傷和氣的措施，或者在日常工作中忽略了與同事伙伴關(guān)系的維護(hù)，久而久之，員工之間產(chǎn)生隔閡，企業(yè)的凝聚力下降。 容易引發(fā)勞動(dòng)糾紛。國內(nèi)有不少企業(yè)在擬定勞動(dòng)合同時(shí)，將末位淘汰寫入勞動(dòng)合同，這觸犯了勞動(dòng)法，因此引發(fā)了勞動(dòng)者與企業(yè)的糾紛。從勞動(dòng)合同法來看，我國法律并未允許用人單位將 “末位淘汰”這條理由寫入勞動(dòng)合同，并因?yàn)檫@個(gè)原因而解除勞動(dòng)合同。 最高人民法院在2016年11月30日公布的第八次全國法院民事商事審判工作會(huì)議（民事部分）紀(jì)要中明確表示：用人單位在勞動(dòng)合同期限內(nèi)通過“末位淘汰”或“競爭上崗”等形式單方解除勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者可以用人單位違法解除勞動(dòng)合同為由，請(qǐng)求用人單位繼續(xù)履行勞動(dòng)合同

32、或者支付賠償金10。企業(yè)將末位淘汰等同于裁員。國內(nèi)不少企業(yè)將這兩個(gè)概念混為一談，事實(shí)上，二者是有本質(zhì)區(qū)別的。末位淘汰是一種激勵(lì)手段，目的是為了鞭策員工以及空出崗位給最適合的人，盡管這是一種負(fù)激勵(lì)方式，但實(shí)行末位淘汰的企業(yè)希望達(dá)到的最理想的狀態(tài)是員工能因?yàn)檫@項(xiàng)制度變得積極，從而提高工作績效。而裁員的目的是為了削減成本，是公司單純?yōu)榱死麧櫜挪扇〉氖侄巍Ｈ欢趪鴥?nèi)，不少企業(yè)濫用末位淘汰制，將其變成管理者一意孤行的推動(dòng)器，裁減管理者“看不順眼”的員工，留下親信，末位淘汰制成為了滋生罪惡的溫床。五、國內(nèi)企業(yè)實(shí)行末位淘汰制所需的條件 多元的企業(yè)文化在中國的企業(yè)里，員工不僅要尊崇“以和為貴”，萬事謙讓，更要

33、有強(qiáng)烈且合理的競爭意識(shí)，企業(yè)也需要多進(jìn)行這方面的拓展培訓(xùn)，而不僅僅進(jìn)行以增強(qiáng)凝聚力為主題的戶外拓展活動(dòng)。如果企業(yè)不具備這樣的企業(yè)文化，末位淘汰制是不可能有序的進(jìn)行的，因?yàn)樵撝贫葟?qiáng)調(diào)的就是爭先，與一團(tuán)和氣，齊頭并進(jìn)的企業(yè)精神相違背，如果企業(yè)不明確目的，員工會(huì)產(chǎn)生迷茫感，在這樣無助的環(huán)境下工作，很難出現(xiàn)工作績效的提升。國內(nèi)企業(yè)可以學(xué)習(xí)華為公司的“狼性”文化，營造嚴(yán)肅活潑的工作氛圍。 建立扎實(shí)的績效體系通用電氣公司前CEO杰克韋爾奇對(duì)通用電氣使用“活力曲線”進(jìn)行末位淘汰曾經(jīng)做出這樣的評(píng)價(jià)：“我們的活力曲線之所以能夠發(fā)生作用，是因?yàn)槲覀兓?0年時(shí)間在GE公司建立起一種績效文化；在這種文化里，人們可以

34、在任何層次上進(jìn)行坦率溝通和回饋；坦率和公開是這種文化的基石，我不會(huì)在不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強(qiáng)行使用這種活力曲線13。”可見，末位淘汰制的成功實(shí)施是以成熟的績效體系為支撐的，華為也是如此，早在08年，任正非就聘請(qǐng)IBM的績效設(shè)計(jì)者為華為建立一套完整并且適合公司的績效考評(píng)體系。然而現(xiàn)實(shí)是，目前國內(nèi)多如鴻毛的的小微型企業(yè)往往不具備這樣的績效基礎(chǔ)。一定的企業(yè)規(guī)模末位淘汰制是符合正態(tài)分布的，如果一個(gè)企業(yè)規(guī)模較小，員工也很少，就會(huì)淘汰掉相當(dāng)比例的員工，企業(yè)甚至不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)了，這是缺乏科學(xué)規(guī)范的。只有具備了一定的規(guī)模，5%的人數(shù)才能控制在正常范圍內(nèi)，起到精簡卻不影響企業(yè)的目的?？茖W(xué)的管理實(shí)施國內(nèi)企業(yè)的管理者必須正視末位淘汰制，這只是企業(yè)激勵(lì)員工的一種手段，并不能成為裁員的手段，也不能產(chǎn)生其他用途。管理者考核應(yīng)該秉持“公平、公正、公開”三原則，不弄虛作假，做到對(duì)每位員工的公正。六、總結(jié)和展望以目前國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展情況來看，滿足以上要求的企業(yè)主要有兩類，第一類是已經(jīng)處于穩(wěn)定發(fā)展階段的本土大型企業(yè)，如華為、騰訊。這類企業(yè)規(guī)模較大且有明確并多元的企業(yè)文化，這些都為末位淘汰制的實(shí)施提供了有利條件；第二類是中外合資企業(yè)，這類企業(yè)具有國外企業(yè)的影子，員工比較容易接受末位淘汰制度。相對(duì)來說，大部分小微企業(yè)是不適