企業(yè)戰(zhàn)略管理 第3章

1、第三章第三章 企業(yè)資源和能力分析企業(yè)資源和能力分析 第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)資源和戰(zhàn)略能力分析概述企業(yè)資源和戰(zhàn)略能力分析概述o 企業(yè)是多種資源、能力及競爭力的混合體，這些資源、企業(yè)是多種資源、能力及競爭力的混合體，這些資源、能力及競爭力能為企業(yè)創(chuàng)造一種獨(dú)特的市場地位。能力及競爭力能為企業(yè)創(chuàng)造一種獨(dú)特的市場地位。o 企業(yè)的資源是企業(yè)所企業(yè)的資源是企業(yè)所控制控制或擁有的有效要素的總和，包或擁有的有效要素的總和，包括括有形資源有形資源和和無形資源無形資源。( (不求擁有不求擁有）o 能力是企業(yè)配置資源的能力是企業(yè)配置資源的效率效率，是，是整合整合企業(yè)資源并使其價(jià)企業(yè)資源并使其價(jià)值不斷值不斷提升提升的的技能

2、技能。o 核心競爭力是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢核心競爭力是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。（帶來競爭優(yōu)勢那部分）的資源和能力。（帶來競爭優(yōu)勢那部分）資源資源有形資源有形資源無形資源無形資源能力能力核心競核心競爭力爭力競爭競爭優(yōu)勢優(yōu)勢戰(zhàn)略戰(zhàn)略一、企業(yè)資源分析一、企業(yè)資源分析（一）資源評估（企業(yè)（一）資源評估（企業(yè)可得可得資源的數(shù)量和質(zhì)量分析）資源的數(shù)量和質(zhì)量分析）o 有形資源：可見的、可量化的資產(chǎn)有形資源：可見的、可量化的資產(chǎn)l實(shí)物資源實(shí)物資源l人力資源人力資源l財(cái)務(wù)資源：自有資金和融資能力財(cái)務(wù)資源：自有資金和融資能力l組織資源：企業(yè)的報(bào)告系統(tǒng)以及它正式的計(jì)劃、控制

3、和協(xié)調(diào)系統(tǒng)組織資源：企業(yè)的報(bào)告系統(tǒng)以及它正式的計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)o 無形資源：根植于無形資源：根植于企業(yè)的歷史、長期積累下來的、不容易企業(yè)的歷史、長期積累下來的、不容易辨別和量化辨別和量化的資產(chǎn)。的資產(chǎn)。l技術(shù)資源：專利、專有技術(shù)、商標(biāo)、版權(quán)等技術(shù)資源：專利、專有技術(shù)、商標(biāo)、版權(quán)等l商譽(yù)商譽(yù) ：客戶聲譽(yù)、品牌、企業(yè)形象等：客戶聲譽(yù)、品牌、企業(yè)形象等p 資源評估時(shí)的資源評估時(shí)的注意點(diǎn)注意點(diǎn)：l 資源評估應(yīng)該包括組織資源評估應(yīng)該包括組織能夠獲得的支持戰(zhàn)略能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，的所有資源，而不應(yīng)該只限合法屬于企業(yè)的資源（可以是而不應(yīng)該只限合法屬于企業(yè)的資源（可以是所有權(quán)以外所有權(quán)以外的資源

4、，關(guān)鍵是的資源，關(guān)鍵是“可得可得”）l 建立資源和戰(zhàn)略能力之間的關(guān)系是后面分析的內(nèi)容，但建立資源和戰(zhàn)略能力之間的關(guān)系是后面分析的內(nèi)容，但是在進(jìn)行資源評估時(shí)也要作一些初步判斷（優(yōu)勢與劣勢）是在進(jìn)行資源評估時(shí)也要作一些初步判斷（優(yōu)勢與劣勢）l 注意確認(rèn)注意確認(rèn)企業(yè)發(fā)展和資源之間的缺口企業(yè)發(fā)展和資源之間的缺口（資源短板：擴(kuò)大（資源短板：擴(kuò)大目前的資源存量，創(chuàng)造新的資源）目前的資源存量，創(chuàng)造新的資源）( (二二) )資源使用與控制分析資源使用與控制分析o 資源的使用與控制分析是將資源的使用與控制分析是將企業(yè)資源企業(yè)資源和使用這些資源和使用這些資源的的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來（基于使用過程，而不是資源本

5、聯(lián)系起來（基于使用過程，而不是資源本身，身，用得上用得上才是真的好）。才是真的好）。o 根據(jù)比較對象不同，可以分成以下三種方法：根據(jù)比較對象不同，可以分成以下三種方法：l 縱向比較，即將企業(yè)的資源和能力狀況與以前各年相比縱向比較，即將企業(yè)的資源和能力狀況與以前各年相比從而找出重大的變化。（環(huán)比與同比的區(qū)別？）從而找出重大的變化。（環(huán)比與同比的區(qū)別？）l 橫向比較，即將企業(yè)的資源狀況和競爭力與主要競爭對橫向比較，即將企業(yè)的資源狀況和競爭力與主要競爭對手進(jìn)行對比。手進(jìn)行對比。l 與產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵要素比較。與產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵要素比較。 ( (三三) )資源應(yīng)變力分析資源應(yīng)變力分析o 資源應(yīng)變力分析的目的是

6、要確定一旦資源應(yīng)變力分析的目的是要確定一旦戰(zhàn)略環(huán)境戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化發(fā)生變化，企業(yè)資源對環(huán)境變化的，企業(yè)資源對環(huán)境變化的適應(yīng)程度適應(yīng)程度。（多變環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)應(yīng)變能力，（多變環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)應(yīng)變能力，風(fēng)險(xiǎn)來源于環(huán)風(fēng)險(xiǎn)來源于環(huán)境的不確定性境的不確定性）o 分析包括四個方面：分析包括四個方面：l 確定企業(yè)內(nèi)部和外部的主要的、不確定性因素確定企業(yè)內(nèi)部和外部的主要的、不確定性因素l 分析目前企業(yè)針對這些不確定性因素而投入的資源分析目前企業(yè)針對這些不確定性因素而投入的資源l 分析企業(yè)相對于這些不確定性因素所需的靈活性分析企業(yè)相對于這些不確定性因素所需的靈活性l 提出針對這些不確定性因素的行動方案提出針對這些不確

7、定性因素的行動方案( (四四) )資源平衡分析資源平衡分析p 資源平衡分析的資源平衡分析的兩種觀點(diǎn)兩種觀點(diǎn)P72P72（豐田汽車：精益生產(chǎn)）（豐田汽車：精益生產(chǎn)）p 對于反映管理水平、受企業(yè)可控因素影響較大、重置對于反映管理水平、受企業(yè)可控因素影響較大、重置容易的資源，應(yīng)通過加強(qiáng)管理來逐步降低甚至取消資容易的資源，應(yīng)通過加強(qiáng)管理來逐步降低甚至取消資源余量（制造行業(yè)最大的問題之一：庫存）源余量（制造行業(yè)最大的問題之一：庫存）p 對于受企業(yè)不可控因素影響較大、重置困難的資源應(yīng)對于受企業(yè)不可控因素影響較大、重置困難的資源應(yīng)保持合理的資源余量，以應(yīng)付環(huán)境變化（高級人才）保持合理的資源余量，以應(yīng)付環(huán)境變

8、化（高級人才）p 資源平衡分析的資源平衡分析的4 4個方面?zhèn)€方面 1、業(yè)務(wù)平衡分析（業(yè)務(wù)平衡分析（重點(diǎn)業(yè)務(wù)與次要業(yè)務(wù)，主業(yè)和副業(yè)重點(diǎn)業(yè)務(wù)與次要業(yè)務(wù)，主業(yè)和副業(yè)） 2 2、現(xiàn)金平衡分析（、現(xiàn)金平衡分析（防止資金鏈斷裂防止資金鏈斷裂） 3 3、高級管理者資源平衡分析、高級管理者資源平衡分析 4 4、戰(zhàn)略平衡分析（、戰(zhàn)略平衡分析（資源對戰(zhàn)略的支撐程度資源對戰(zhàn)略的支撐程度）資源分析的最終結(jié)果：確定資源強(qiáng)勢和弱勢資源分析的最終結(jié)果：確定資源強(qiáng)勢和弱勢o資源強(qiáng)勢資源強(qiáng)勢指的是企業(yè)所特有的指的是企業(yè)所特有的能提高企業(yè)競爭力的資源能提高企業(yè)競爭力的資源。o資源弱勢資源弱勢指的是某種企業(yè)指的是某種企業(yè)缺少缺少或

9、或做得不好做得不好，使企業(yè)在競爭中處，使企業(yè)在競爭中處于劣勢的資源。于劣勢的資源。o 依據(jù)現(xiàn)代戰(zhàn)略學(xué)說，一個企業(yè)的資源強(qiáng)勢是企業(yè)的依據(jù)現(xiàn)代戰(zhàn)略學(xué)說，一個企業(yè)的資源強(qiáng)勢是企業(yè)的競爭資產(chǎn)競爭資產(chǎn)，資源弱勢則是企業(yè)的資源弱勢則是企業(yè)的競爭負(fù)債競爭負(fù)債。理想狀況理想狀況是：企業(yè)的資源強(qiáng)勢是：企業(yè)的資源強(qiáng)勢或競爭資產(chǎn)大大超過企業(yè)資源弱勢或競爭負(fù)債。或競爭資產(chǎn)大大超過企業(yè)資源弱勢或競爭負(fù)債。o 進(jìn)行企業(yè)資源分析的主要目的不是列出企業(yè)資源的數(shù)量、種類進(jìn)行企業(yè)資源分析的主要目的不是列出企業(yè)資源的數(shù)量、種類和品質(zhì)清單，而是分析和判定相對于競爭對手企業(yè)的資源強(qiáng)勢和品質(zhì)清單，而是分析和判定相對于競爭對手企業(yè)的資源強(qiáng)

10、勢和資源弱勢所在，和資源弱勢所在，進(jìn)而確定形成企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的進(jìn)而確定形成企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源。戰(zhàn)略性資源。o 圍繞戰(zhàn)略性資源進(jìn)行持續(xù)投入，以增加競爭資產(chǎn)，減少競爭負(fù)圍繞戰(zhàn)略性資源進(jìn)行持續(xù)投入，以增加競爭資產(chǎn)，減少競爭負(fù)債，全面提高企業(yè)的資源基礎(chǔ)。債，全面提高企業(yè)的資源基礎(chǔ)。第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)能力分析企業(yè)能力分析p 能力是企業(yè)配置資源的效率，是整合企業(yè)資源能力是企業(yè)配置資源的效率，是整合企業(yè)資源并使其價(jià)值不斷提升的技能。（并使其價(jià)值不斷提升的技能。（理解理解：資源與：資源與能力的不同，人長得靚，是一種資源還是能能力的不同，人長得靚，是一種資源還是能力？）力？）p 基本

11、的分析方式：基本的分析方式：l價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈分析（價(jià)值鏈分析（思考：代工企業(yè)存在的原思考：代工企業(yè)存在的原因？）因？）( (一一) )價(jià)值鏈分析的基本原理價(jià)值鏈分析的基本原理( (價(jià)值鏈的定義價(jià)值鏈的定義) )p 企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為主體活動主體活動和和支持活動支持活動兩類，兩類，主體活動主體活動包括進(jìn)貨物流、生產(chǎn)加包括進(jìn)貨物流、生產(chǎn)加工、市場營銷、售后服務(wù)等；而工、市場營銷、售后服務(wù)等；而支持活動支持活動則包括采購、技術(shù)則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)管理等。這些互不相同但又開發(fā)、

12、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)管理等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值的動態(tài)過程，的動態(tài)過程，即價(jià)值鏈。（可以這么理解：即價(jià)值鏈。（可以這么理解：加價(jià)環(huán)節(jié)加價(jià)環(huán)節(jié)）p 企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值 成本，就能盈利；成本，就能盈利；p 企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值 競爭對手創(chuàng)造的價(jià)值，競爭對手創(chuàng)造的價(jià)值，就會擁有更多的競就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。爭優(yōu)勢。p 企業(yè)是通過比競爭對手企業(yè)是通過比競爭對手更廉價(jià)或更出色更廉價(jià)或更出色地開展價(jià)值創(chuàng)造活動地開展價(jià)值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。來獲得競爭優(yōu)勢的。企業(yè)基礎(chǔ)管理企業(yè)基礎(chǔ)管理人力資源管理

13、利人力資源管理利技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)采購采購潤潤進(jìn)貨生產(chǎn)出貨市場售后進(jìn)貨生產(chǎn)出貨市場售后物流加工物流營銷服務(wù)物流加工物流營銷服務(wù)(二二)價(jià)值活動的構(gòu)成：價(jià)值活動的構(gòu)成：主體活動（基本活動）主體活動（基本活動）和和支持活動（輔助活動）支持活動（輔助活動）基本活動原料配方貯存生產(chǎn)制作市場營銷輔助活動原料配方人力資源管理技術(shù)開發(fā)白酒品牌管理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)白酒企業(yè)文化利潤利潤( (三三) )企業(yè)價(jià)值鏈與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈o 供應(yīng)商的銷售渠道顧客的供應(yīng)商的銷售渠道顧客的o 價(jià)值鏈的價(jià)值鏈價(jià)值鏈價(jià)值鏈的價(jià)值鏈價(jià)值鏈o 企業(yè)的價(jià)值鏈企業(yè)的價(jià)值鏈價(jià)值鏈系統(tǒng)價(jià)值鏈系統(tǒng)( (四四) )構(gòu)造企業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)造企

14、業(yè)價(jià)值鏈1 1、為了診斷分析競爭優(yōu)勢，企業(yè)要、為了診斷分析競爭優(yōu)勢，企業(yè)要構(gòu)造自己獨(dú)特的價(jià)構(gòu)造自己獨(dú)特的價(jià)值鏈值鏈。2 2、根據(jù)利用價(jià)值鏈分析的目的以及生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)，、根據(jù)利用價(jià)值鏈分析的目的以及生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)，將每一項(xiàng)活動分解。分解的適宜程度取決于：將每一項(xiàng)活動分解。分解的適宜程度取決于：o 有不同的經(jīng)濟(jì)含義有不同的經(jīng)濟(jì)含義o 對差異化有巨大的潛在影響對差異化有巨大的潛在影響o 在成本上表現(xiàn)為一個較大的份額或一個不斷增長的份額在成本上表現(xiàn)為一個較大的份額或一個不斷增長的份額( (五五) )通過價(jià)值鏈分析提高成本競爭力通過價(jià)值鏈分析提高成本競爭力p 對于產(chǎn)生于行業(yè)價(jià)值鏈的上游部分的成本劣勢，

15、可對于產(chǎn)生于行業(yè)價(jià)值鏈的上游部分的成本劣勢，可以采取以下行動（以采取以下行動（供應(yīng)商的價(jià)值鏈，沃爾瑪供應(yīng)商的價(jià)值鏈，沃爾瑪）：）：通過通過談判談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價(jià)格。，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價(jià)格。同供應(yīng)商進(jìn)行同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作緊密的合作，以幫助它降低成本。，以幫助它降低成本。改善供應(yīng)商價(jià)值鏈和企業(yè)自己價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。改善供應(yīng)商價(jià)值鏈和企業(yè)自己價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。 嘗試使用成本更低的嘗試使用成本更低的替代品替代品。盡力在其他地方砍掉成本以補(bǔ)償這個地方的差異。（如盡力在其他地方砍掉成本以補(bǔ)償這個地方的差異。（如果對供應(yīng)商無能為力）果對供應(yīng)商無能為力）p 對于存在于價(jià)值鏈體系下游部

16、分的成本劣勢，對于存在于價(jià)值鏈體系下游部分的成本劣勢，可以采取以下行動（可以采取以下行動（渠道價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈，安利）：，安利）：促使分銷商和其他前向渠道促使分銷商和其他前向渠道減少利潤減少利潤。同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋找降低成本同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機(jī)會。的雙贏機(jī)會。轉(zhuǎn)向更轉(zhuǎn)向更具經(jīng)濟(jì)性的分銷戰(zhàn)略具經(jīng)濟(jì)性的分銷戰(zhàn)略，包括前向一體化。，包括前向一體化。（自營店）（自營店）試圖削減價(jià)值鏈體系中其它階段的成本以彌補(bǔ)這里試圖削減價(jià)值鏈體系中其它階段的成本以彌補(bǔ)這里產(chǎn)生的差異。產(chǎn)生的差異。p 對存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢，可以采取以下行動：對存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢

17、，可以采取以下行動：簡化簡化高成本活動的經(jīng)營和運(yùn)作高成本活動的經(jīng)營和運(yùn)作。再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關(guān)鍵再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關(guān)鍵活動的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率，或者改善企業(yè)對成本驅(qū)動活動的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率，或者改善企業(yè)對成本驅(qū)動因素的管理。因素的管理。通過改造價(jià)值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動。通過改造價(jià)值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動。對對高成本的活動進(jìn)行重新布置高成本的活動進(jìn)行重新布置，將其安排在成本更低的地理區(qū)，將其安排在成本更低的地理區(qū)域。域。( (美國設(shè)計(jì)，中國生產(chǎn)制造美國設(shè)計(jì)，中國生產(chǎn)制造/ /富士康內(nèi)遷富士康內(nèi)遷) )分解自己

18、的價(jià)值鏈，看一看是否有一些非關(guān)鍵的活動由分解自己的價(jià)值鏈，看一看是否有一些非關(guān)鍵的活動由外部的合作商來完成比自己更為合適。（外包）外部的合作商來完成比自己更為合適。（外包）投資于投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善節(jié)約成本的技術(shù)改善（如機(jī)器人、柔性制造技術(shù)、（如機(jī)器人、柔性制造技術(shù)、計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)）計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)）圍繞棘手的成本要素進(jìn)行革新（對工廠和設(shè)備追加投資）圍繞棘手的成本要素進(jìn)行革新（對工廠和設(shè)備追加投資）簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟(jì)性簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟(jì)性通過通過價(jià)值鏈的前向和后向部分價(jià)值鏈的前向和后向部分補(bǔ)償企業(yè)的內(nèi)部成本劣勢補(bǔ)償企業(yè)的內(nèi)部成本劣勢( (五五) )價(jià)值鏈分

19、析價(jià)值鏈分析1 1、關(guān)鍵活動的成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)、關(guān)鍵活動的成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)o 標(biāo)桿學(xué)習(xí)標(biāo)桿學(xué)習(xí)是以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐是以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競爭力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或上競爭力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為組織內(nèi)某部門作為基準(zhǔn)基準(zhǔn)，將本企業(yè)的，將本企業(yè)的產(chǎn)品、產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評價(jià)、比較，在此基礎(chǔ)上基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評價(jià)、比較，在此基礎(chǔ)上制定、實(shí)施改進(jìn)的策略和方法，并持續(xù)不斷制定、實(shí)施改進(jìn)的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行的一種管理方法。反復(fù)進(jìn)行的一種管理方法。( (榜樣的力量榜樣的力量

20、) )第三節(jié)核心競爭力分析第三節(jié)核心競爭力分析o 核心競爭力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列核心競爭力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的資源、技能和知識互補(bǔ)的資源、技能和知識的組合的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。p 核心競爭力的特征：核心競爭力的特征：l 增值性。以實(shí)現(xiàn)用戶看重的價(jià)值為最終目標(biāo)（用戶至上）。增值性。以實(shí)現(xiàn)用戶看重的價(jià)值為最終目標(biāo)（用戶至上）。l 獨(dú)特性。獨(dú)特性。稀有稀有、難以模仿難以模仿、不可替代不可替代P84P84l 擴(kuò)散性。核心競爭力的擴(kuò)散：擴(kuò)散性。核心競爭力的擴(kuò)散： 核心競爭力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品核心競爭力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品

21、 (技能源技能源)：佳能公司的成功佳能公司的成功（成像技術(shù)（成像技術(shù)各種產(chǎn)品）各種產(chǎn)品）l 可變性。（核心競爭力演變?yōu)樾袠I(yè)的基本技能：售后服務(wù)）可變性。（核心競爭力演變?yōu)樾袠I(yè)的基本技能：售后服務(wù)） 二、對核心競爭力的管理二、對核心競爭力的管理（一）找出現(xiàn)有的核心競爭力（一）找出現(xiàn)有的核心競爭力1 1、列出企業(yè)競爭能力清單：、列出企業(yè)競爭能力清單：注意那些產(chǎn)品注意那些產(chǎn)品所隱含的技術(shù)、技能、知識、人力資本、平臺所隱含的技術(shù)、技能、知識、人力資本、平臺2 2、結(jié)合外部環(huán)境分析，決定這些競爭能、結(jié)合外部環(huán)境分析，決定這些競爭能力力現(xiàn)在和未來現(xiàn)在和未來的顧客價(jià)值的顧客價(jià)值3 3、判斷競爭能力的相對強(qiáng)度

22、（人無我有，、判斷競爭能力的相對強(qiáng)度（人無我有，還是人有我強(qiáng)，人強(qiáng)我精）還是人有我強(qiáng)，人強(qiáng)我精）決定核心競爭力的四個標(biāo)準(zhǔn)決定核心競爭力的四個標(biāo)準(zhǔn)（表（表3-33-3）o 有價(jià)值：幫助企業(yè)減少威脅以及利用機(jī)會，并有價(jià)值：幫助企業(yè)減少威脅以及利用機(jī)會，并為客戶創(chuàng)造價(jià)值。為客戶創(chuàng)造價(jià)值。o 稀有：不被他人擁有稀有：不被他人擁有o 難以模仿：他人不能輕易建立難以模仿：他人不能輕易建立l 歷史因素：獨(dú)特而有價(jià)值的組織文化和品牌等歷史因素：獨(dú)特而有價(jià)值的組織文化和品牌等l 模糊性因素：原因和應(yīng)用不清楚模糊性因素：原因和應(yīng)用不清楚l 社會關(guān)系的復(fù)雜性因素：人際關(guān)系、信任、友誼等社會關(guān)系的復(fù)雜性因素：人際關(guān)系

23、、信任、友誼等o 不可替代：不能用其他的資源和能力替代不可替代：不能用其他的資源和能力替代表表3-33-3 競爭能力內(nèi)容與基本性質(zhì)判別表競爭能力內(nèi)容與基本性質(zhì)判別表 是否有是否有價(jià)值價(jià)值對競爭力對競爭力的影響的影響是否不可是否不可替代替代是否模仿是否模仿成本高成本高是否是否稀缺稀缺 強(qiáng)勢或強(qiáng)勢或弱勢弱勢資源或能力資源或能力否否是是是是是是是是是是是是是是否否否否否否競爭劣勢競爭劣勢競爭均勢競爭均勢暫時(shí)競爭優(yōu)勢暫時(shí)競爭優(yōu)勢強(qiáng)勢及持續(xù)獨(dú)特能力強(qiáng)勢及持續(xù)獨(dú)特能力弱勢弱勢強(qiáng)勢及獨(dú)特能力強(qiáng)勢及獨(dú)特能力強(qiáng)勢強(qiáng)勢持續(xù)競爭優(yōu)勢持續(xù)競爭優(yōu)勢一個提示：一種資源和能力要想成為核心競爭力，從一個提示：一種資源和能力要

24、想成為核心競爭力，從客戶角度客戶角度講，講，是有價(jià)值并不可替代，從是有價(jià)值并不可替代，從競爭者競爭者角度講，是獨(dú)特并不可模仿的。角度講，是獨(dú)特并不可模仿的。 象限象限2競爭力差距競爭力差距 象限象限4核心競爭力核心競爭力 象限象限1競爭力標(biāo)準(zhǔn)競爭力標(biāo)準(zhǔn) 象限象限3競爭力潛力競爭力潛力低低 競爭力相對強(qiáng)度競爭力相對強(qiáng)度 高高高高 顧客價(jià)值顧客價(jià)值 低低競爭力組合和判別矩陣競爭力組合和判別矩陣哪些競爭能力是核心競爭力哪些競爭能力是核心競爭力制定獲取核心競爭力的計(jì)劃制定獲取核心競爭力的計(jì)劃新的新的 現(xiàn)有的現(xiàn)有的核心競爭力核心競爭力1010年后領(lǐng)先年后領(lǐng)先為了為了保持并擴(kuò)大市場份保持并擴(kuò)大市場份額額，

25、需要哪些核心競爭，需要哪些核心競爭力力大商機(jī)大商機(jī)參與未來最誘人的市參與未來最誘人的市場、需要培育哪些新場、需要培育哪些新的核心競爭力的核心競爭力填補(bǔ)空白（市場）填補(bǔ)空白（市場）通過利用現(xiàn)有的核心競通過利用現(xiàn)有的核心競爭力，提高企業(yè)在現(xiàn)有爭力，提高企業(yè)在現(xiàn)有市場中地位的市場中地位的機(jī)會是什機(jī)會是什么？么？空白領(lǐng)域（產(chǎn)品）空白領(lǐng)域（產(chǎn)品）通過創(chuàng)造性地重新部通過創(chuàng)造性地重新部署或重組合現(xiàn)有的核署或重組合現(xiàn)有的核心競爭力，企業(yè)能夠心競爭力，企業(yè)能夠創(chuàng)造的新產(chǎn)品創(chuàng)造的新產(chǎn)品是什么是什么現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)范疇新的現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)范疇新的培養(yǎng)核心競爭力矩陣圖培養(yǎng)核心競爭力矩陣圖培養(yǎng)新的核心競爭力培養(yǎng)新的核心

26、競爭力o 建立領(lǐng)先的核心競爭力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做建立領(lǐng)先的核心競爭力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點(diǎn)，首先企業(yè)到這一點(diǎn)，首先企業(yè)內(nèi)部對建立與支持哪些資源和內(nèi)部對建立與支持哪些資源和能力應(yīng)該意見一致能力應(yīng)該意見一致。其次，負(fù)責(zé)建立的。其次，負(fù)責(zé)建立的管理班子管理班子應(yīng)應(yīng)保持相對穩(wěn)定。保持相對穩(wěn)定。 o 培養(yǎng)新的核心競爭力的方法培養(yǎng)新的核心競爭力的方法P88P88 集中法（集中法（十年磨一劍十年磨一劍） 借用法（借用法（他山之石他山之石） 收收購法（慣用方式）融合法購法（慣用方式）融合法( (學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織) )重復(fù)法重復(fù)法 核心競爭力的部署核心競爭力的部署1 1、將注意力集中在能發(fā)揮

27、核心競爭力作用和增強(qiáng)、將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭力作用和增強(qiáng)核心競爭力上來。核心競爭力上來。( (采取收縮或撤退略、外包策采取收縮或撤退略、外包策略略) )取舍之間，彰顯智慧取舍之間，彰顯智慧2 2、在可以充分利用企業(yè)已有核心競爭力的、在可以充分利用企業(yè)已有核心競爭力的新領(lǐng)域新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍或新產(chǎn)品范圍，可以分別采取收購、合資、內(nèi)，可以分別采取收購、合資、內(nèi)部開發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)部開發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)3 3、核心競爭力的內(nèi)部擴(kuò)散、核心競爭力的內(nèi)部擴(kuò)散P89P89保持核心競爭力保持核心競爭力1、核心競爭力喪失的原因：核心競爭力喪失的原因：核心競爭力攜帶者的流失（保密核心競爭力攜帶者的流失（保密合同）合同）與其他企業(yè)的合作與其他企業(yè)的合作放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)核心競爭力逐漸被競爭對手所模核心競爭力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力仿，成為行業(yè)中必備的能力 2 2、保護(hù)核心競爭力的措施、保護(hù)核心競爭力的措施：加強(qiáng)對核心競爭力加強(qiáng)對核心競爭力攜帶者攜帶者的管理和控制。的管理和控制。自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品。（蘋果手機(jī)