生產(chǎn)運(yùn)作管理期末復(fù)習(xí)題(含答案)

1、四、簡(jiǎn)答題1制造性生產(chǎn)和服務(wù)性運(yùn)作有哪些區(qū)別？2生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)由哪些要素構(gòu)成，它們之間有何內(nèi)在關(guān)系？3流程型生產(chǎn)和加工裝配型生產(chǎn)的主要區(qū)別何在？4存貨型生產(chǎn)和訂貨型生產(chǎn)有何區(qū)別？5大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和單件生產(chǎn)各有何特點(diǎn)？6服務(wù)性運(yùn)作有哪些類型？7簡(jiǎn)述我國安全生產(chǎn)方針。8. 簡(jiǎn)述生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的特點(diǎn)。9. 現(xiàn)代生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力具體表現(xiàn)在哪些方面？10. 簡(jiǎn)述生產(chǎn)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的關(guān)系。11. 簡(jiǎn)述企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略形成中內(nèi)外環(huán)境分析的重要性。12. 簡(jiǎn)要分析基于成本的戰(zhàn)略。13. 簡(jiǎn)要分析基于質(zhì)量的戰(zhàn)略。14. 簡(jiǎn)要分析基于時(shí)間的戰(zhàn)略。15質(zhì)量管理的主要內(nèi)容有哪些？16質(zhì)量成本可以分為哪幾種？17什么是工序能力

2、和工序能力指數(shù)，為什么要考察工序能力？18質(zhì)量小組在質(zhì)量管理過程中的作用如何，如何順利實(shí)現(xiàn)其作用？19簡(jiǎn)述PDCA 循環(huán)的工作步驟。20說明構(gòu)成產(chǎn)品成本要素，以及降低產(chǎn)品成本途徑。21物料消耗控制的方法有哪些？22影響勞動(dòng)生產(chǎn)率的因素有哪些，如何提高勞動(dòng)生產(chǎn)率？23何謂發(fā)生安全事故要“四不放過”？24縮短交貨期對(duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力有何意義？25縮短交貨期有哪些對(duì)策措施？26并行工程與順序工程有何本質(zhì)差別？27MRP的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個(gè)階段？28應(yīng)用 MRP有何現(xiàn)實(shí)意義？29常用的作業(yè)排序規(guī)則有哪些？30實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制的主要障礙是什么？31根據(jù)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的特點(diǎn)，分析大量生產(chǎn)方式產(chǎn)生的必然性。32C

3、IMS 的功能結(jié)構(gòu)是由哪四個(gè)子系統(tǒng)組成的？33為什么說流水線生產(chǎn)是一種高效率的作業(yè)方式？34為什么說大量生產(chǎn)方式正面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)？35簡(jiǎn)述企業(yè)流程再造的特性。36簡(jiǎn)述企業(yè)流程再造理論提出的歷史背景。37企業(yè)流程再造的實(shí)施需要做好哪些準(zhǔn)備工作？38創(chuàng)新設(shè)計(jì)新流程，可采取哪些主要策略？39分析虛擬制造的種類。40什么是精益生產(chǎn)方式？精益生產(chǎn)方式的特征是什么？41大量生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式在銷售上有何區(qū)別？42與大量生產(chǎn)相比，精益生產(chǎn)方式在新產(chǎn)品開發(fā)上有何不同？43生產(chǎn)計(jì)劃中的產(chǎn)值指標(biāo)分為哪幾種？44. 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的方法和內(nèi)容有哪些？45. 物料庫存成本包括哪些內(nèi)容？46. 物料需求計(jì)劃的基本原理是什

4、么？47.“推動(dòng)式”與 “拉動(dòng)式”生產(chǎn)作業(yè)管理方式的區(qū)別是什么？48. 設(shè)備綜合管理包括哪些主要任務(wù)？49. 降低在制品庫存可以采取哪些措施？50簡(jiǎn)述綠色設(shè)計(jì)的內(nèi)容。五、論述題1如何理解生產(chǎn)運(yùn)作職能在企業(yè)中的地位和作用？2廣義生產(chǎn)運(yùn)作管理包括哪些內(nèi)容？3為什么說質(zhì)量、成本和交貨期是生產(chǎn)運(yùn)作管理的基本問題？4. 試述生產(chǎn)戰(zhàn)略的框架組成部分。5. 試述如何有效地制定生產(chǎn)戰(zhàn)略。6. 試分析制定生產(chǎn)戰(zhàn)略時(shí)需要重點(diǎn)考慮的環(huán)境因素。7從影響勞動(dòng)生產(chǎn)率因素的角度分析，在實(shí)際工作中應(yīng)該如何提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率？8MRP有何特點(diǎn)，它是 MRP的最高發(fā)展階段嗎？9試述污染控制的基本原則。10試述精益生產(chǎn)方式的內(nèi)容

5、。11試述組織準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的條件。12試述價(jià)值工程的活動(dòng)程序。13試述設(shè)備磨損理論。 14論述庫存控制的意義。15. 分析我國節(jié)能減排的具體途徑。六、計(jì)算題1某企業(yè)預(yù)測(cè)2006年甲產(chǎn)品的銷售量為5000件，每一件甲產(chǎn)品需用 零件2件，該零件單價(jià)為2元，由外協(xié)廠供應(yīng)。根據(jù)歷史資料統(tǒng)計(jì)可知， 零件的年保管費(fèi)用為零件單價(jià)的20，每次訂購該零件的費(fèi)用為28.8元，試計(jì)算 零件的經(jīng)濟(jì)訂購批量。2某物料的訂購提前期為10天，每日需用量為20噸，保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額為200噸。（1）如采取定期訂購方式，每30天訂購一次，訂購日的現(xiàn)有庫存量為450噸，已經(jīng)訂購但尚未到貨的數(shù)量為45噸，求訂購批量。（2）如采用定量訂購方式

6、，試確定其訂貨點(diǎn)。3某電視機(jī)廠與商業(yè)企業(yè)聯(lián)合成立工貿(mào)聯(lián)營公司，并打算建立一個(gè)方便消費(fèi)者的商店。經(jīng)研究擬訂了設(shè)立大型、中型、小型商店的三個(gè)方案。各種商店在不同狀態(tài)下的銷售概率以及利潤數(shù)值預(yù)測(cè)如下表所示。單位：萬元試問：這個(gè)電視機(jī)工貿(mào)聯(lián)營公司應(yīng)決定興建哪種規(guī)模的商店？假設(shè)商店服務(wù)期為10年。4某工廠生產(chǎn)某產(chǎn)品，有兩個(gè)方案可選擇，各方案在生產(chǎn)時(shí)所發(fā)生的費(fèi)用如下表所示。試問：應(yīng)采用哪一個(gè)生產(chǎn)方案費(fèi)用最省？5某軋鋼廠有一套軋線材設(shè)備，原價(jià)為150萬元，每年這套設(shè)備的低劣化值（即每年增加的維持費(fèi)用）為7萬元，求這套設(shè)備的經(jīng)濟(jì)壽命。6假定以3000元的價(jià)格購入一臺(tái)設(shè)備，設(shè)備殘值與維持成本的有關(guān)資料如下表所示

7、，試用面值法求此設(shè)備的經(jīng)濟(jì)壽命。7.某企業(yè)生產(chǎn)一種零配件，生產(chǎn)批量為 60件，需要順序經(jīng)過車削刨鉗等四道工序的加工，各工序單件加工時(shí)間分別是：3小時(shí)，4.5小時(shí)，3.7小時(shí)，4.1小時(shí)，試問，這批零件在四道工序之間采取三種不同的移動(dòng)方式時(shí)，其加工周期分別是多少？8.某工程各項(xiàng)作業(yè)之間的邏輯關(guān)系及三點(diǎn)時(shí)間估計(jì)如下表，求解各項(xiàng)作業(yè)時(shí)間。作業(yè) A B C D E F G H I緊前作業(yè) A A BC B D D EG FH樂觀時(shí)間 11 8 15 13 12 8 6 10 5正常時(shí)間 12 10 17 15 15 10 9 11 6悲觀時(shí)間 13 12 19 17 18 12 11 13 99某物流

8、中心原來基本上是以手工操作為主，現(xiàn)在隨著規(guī)模逐漸擴(kuò)大，正準(zhǔn)備采用以機(jī)械操作為主的工作方式。有關(guān)成本數(shù)據(jù)如下：（1）手工操作 固定成本：15000元年； 可變成本：82元件，其中材料35元，人工35元，其余12元。（2）機(jī)械操作 固定成本：800000元年； 可變成本：58元/年，其中材料35元，人工12元，其余10元。 如何確定應(yīng)該采用何種操作方式？10某車間生產(chǎn)的五種產(chǎn)品折算為代表產(chǎn)品A的總產(chǎn)量為3800件/年，產(chǎn)品A在車床組的臺(tái)時(shí)定額為9.3臺(tái)時(shí)/件。車床組有8臺(tái)車床，兩班制生產(chǎn)，每班8小時(shí)，設(shè)備的停修率為5%，去除節(jié)假日，全年共有306個(gè)工作日。請(qǐng)計(jì)算與分析該車間車床組的生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任

9、務(wù)是否平衡?七、案例分析題案例1雞汁快餐店生產(chǎn)線生產(chǎn)冷凍午餐的公司運(yùn)作部經(jīng)理接到了大量來自超市有關(guān)對(duì)公司雞汁午餐不滿的抱怨。之后，經(jīng)理要求他的助手小安調(diào)查此事并提交建議報(bào)告。小安的第一個(gè)任務(wù)是判斷是什么原因?qū)е铝诉@么多抱怨。調(diào)查結(jié)果表明，大量的抱怨集中在五個(gè)方面：裝量不足，漏裝配料，撒出混合配料，味道不正以及封裝不合格。接下來，他從兩條生產(chǎn)線上抽取午餐樣品，并逐個(gè)檢查，對(duì)所發(fā)現(xiàn)的缺陷做出記錄。這些結(jié)果如下表所示。這些數(shù)據(jù)是通過對(duì)大約820個(gè)午餐樣本進(jìn)行檢查得到的。 討論題：小安應(yīng)該向經(jīng)理反映寫什么呢？案例2海爾推出定制冰箱2000年，海爾推出了“定制冰箱”，所謂定制冰箱，就是符合消費(fèi)者需要，由

10、消費(fèi)者自己來設(shè)計(jì)，企業(yè)根據(jù)消費(fèi)者提出的設(shè)計(jì)要求訂做一種特制冰箱。比如，消費(fèi)者可根據(jù)自己家具的顏色或是自己的喜好，定制有自己喜歡的外觀色彩或內(nèi)置設(shè)計(jì)的冰箱。他可以選擇“金王子”的外觀，“大王子”的容積，“歐洲型”的內(nèi)置，“美國型”的線條等，從而能最大限度地滿足顧客的不同需求。對(duì)于這一舉措的市場(chǎng)反應(yīng)，下面的數(shù)字提供了有力的說明：在2000年8月推出“定制冰箱”僅一個(gè)月時(shí)間里，海爾就從網(wǎng)上接到了多達(dá)100余萬臺(tái)的要貨訂單。這個(gè)數(shù)字的含義是什么？1995年，海爾冰箱年產(chǎn)量首次突破100萬臺(tái)，不到5年時(shí)間，現(xiàn)定制冰箱一個(gè)月便刷新了這個(gè)記錄，相當(dāng)于海爾冰箱全年產(chǎn)銷量的三分之一。討論題：請(qǐng)用所學(xué)知識(shí)，解釋海

11、爾的“定制冰箱”取得成功的原因所在，并分析海爾采用定制模塊化的方式。案例3摩托羅拉公司案例 1993年，摩托羅拉公司通過對(duì)其120000名員工的個(gè)人工作績效進(jìn)行評(píng)估，大大優(yōu)化和簡(jiǎn)化了業(yè)務(wù)流程，節(jié)約了15億美元的成本。與1986年相比，即便是在員工數(shù)量不斷增加的情況下，摩托羅拉公司的員工平均生產(chǎn)率也增加126個(gè)百分點(diǎn)。 許多摩托羅拉的生產(chǎn)廠都達(dá)到了很高的質(zhì)量水平，它們已經(jīng)停止了百萬分之一的瑕疵標(biāo)準(zhǔn)，而取而代之的是十億分之一的瑕疵標(biāo)準(zhǔn)。該公司的目標(biāo)為，每2年使瑕疵率下降到原來的1l O，同時(shí)縮短生產(chǎn)周期，使工藝流程的速度每5年提高10倍。 最近普朗泰西工廠的杰德生產(chǎn)線可以在2小時(shí)內(nèi)為特殊的客戶提供

12、特殊的無線電設(shè)備(有超過500種選擇的機(jī)型)。它們已不再依賴市場(chǎng)預(yù)測(cè)和配套廠。一旦無線電設(shè)備進(jìn)入U(xiǎn)字型的流水裝配線，托盤就會(huì)向制造機(jī)器人發(fā)出二進(jìn)制的指令代碼；而負(fù)責(zé)監(jiān)控的員工則隨機(jī)地巡查這個(gè)過程。摩托羅拉現(xiàn)在對(duì)其馬來西亞的雙向無線電工廠進(jìn)行改造，同時(shí)也在改造其在愛爾蘭的其他主要工廠，以使它們成為普朗泰西工廠“聚焦柔性的工廠”的克隆。 作為質(zhì)量控制的一部分，摩托羅拉賦予“團(tuán)隊(duì)精神”新的含義，在其伊利諾依州阿林頓海斯的便攜式電話生產(chǎn)廠，自我管理的團(tuán)隊(duì)可自行雇用或解聘團(tuán)隊(duì)成員，參與選擇自己的主管以及安排自己的工作。1993年，該廠1003名員工加入了超過168個(gè)自我管理的團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)提高質(zhì)量、降低成

13、本以及縮短生產(chǎn)周期做出了貢獻(xiàn)。 討論題： 分析摩托羅拉公司是憑借怎樣的運(yùn)營能力在市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。案例4青山公司2006年8月上旬將17月用戶對(duì)其產(chǎn)品反應(yīng)的76條意見進(jìn)行了歸類，其中，缺說明書的為8條，交貨期延誤的為7條，內(nèi)在質(zhì)量不好的有13條，重量不足的有25條，破包的有18條，規(guī)格不適用的有2條，外觀不好的1條，其他2條。請(qǐng)作出排列圖，并進(jìn)行分析。 案例5高勝公司機(jī)加工車間質(zhì)檢組對(duì)一個(gè)工人加工的一批直徑為20土0.05毫米的圓軸進(jìn)行了抽測(cè)，其數(shù)據(jù)如下： 零件尺寸 零件數(shù)（個(gè)） 零件尺寸 零件數(shù)（個(gè)）19.9596 5 9697 5 9798 10 9899 20 9920.00 40

14、20.0001 45 20.0102 40 0203 20 0304 10 0405 5請(qǐng)根據(jù)上述數(shù)據(jù)畫出直方圖，并進(jìn)行分析。案例6紅星機(jī)械廠位于人口密集的居民區(qū)，其沖壓鍛壓車間的噪音，長期影響周圍居民的生活與休息。有的居民在這樣的環(huán)境中，心情煩躁，坐立不安，失眠，由此引起一些心臟、神經(jīng)方面的疾病。居民以各種方式要求該廠采取改進(jìn)措施，也聯(lián)名向企業(yè)主管部門反映情況，提出改善要求，但都以各種理由婉言拖延下來，致使這種情況越來越惡化。有的居民公開到廠門口大聲抗議，甚至于以粗暴的語言要求工廠采取措施，有的往廠里扔磚頭、砸玻璃，最后發(fā)展到居民強(qiáng)行堵住工廠門口，不讓職工上班，使工廠停產(chǎn)。1請(qǐng)分析該廠面臨困

15、境的原因。2該廠要不要解決老百姓提出的問題？3提出解決問題的可行方案，并進(jìn)行決策。案例7一個(gè)剪刀公司生產(chǎn)一種剪刀是由三個(gè)部分組成（見下圖），其他如下表所示。假設(shè)主生產(chǎn)計(jì)劃安排在第4周運(yùn)出300把剪刀，在第5周運(yùn)出400把剪刀，請(qǐng)制定一個(gè)完全的物料需求計(jì)劃。剪刀左部件 右部件 螺釘剪刀結(jié)構(gòu)圖物料庫存信息表案例8.某公司一個(gè)工程項(xiàng)目的活動(dòng)進(jìn)展及所需時(shí)間如下表所示，試編繪該項(xiàng)目的箭線式網(wǎng)絡(luò)圖，并標(biāo)出關(guān)鍵線路，計(jì)算總工期?；顒?dòng)名稱 A B C D E F緊前作業(yè) A B C、D D活動(dòng)時(shí)間（天） 2 4 4 4 8 6案例9.已知某種零件的批量為5件，需要經(jīng)過四道工序的順序加工，各工序的單件作業(yè)時(shí)間分

16、別為：15分、10分、20分、10分，用平行順序移動(dòng)方式計(jì)算該批零件的生產(chǎn)周期，并畫出圖形、進(jìn)行分析。案例10銀山公司是北京的一家互聯(lián)網(wǎng)及軟件公司，公司的業(yè)務(wù)急劇擴(kuò)大之后，決策層決定新建一處客戶服務(wù)中心，以提高其服務(wù)水平，進(jìn)而提高競(jìng)爭(zhēng)力。但現(xiàn)在主要的問題是客戶服務(wù)中心的地址選在哪里。公司主管列出了各項(xiàng)影響因素，并對(duì)3個(gè)備選地點(diǎn)進(jìn)行了打分。結(jié)果如下表所示。 表：影響因素及評(píng)分因素權(quán)重ABC勞動(dòng)力成本30658090技能水平15504575電信基礎(chǔ)設(shè)施45959040客戶集中程度50759085是否接近主干道25808055 （1）選擇那個(gè)地點(diǎn)更優(yōu)？（2）A地客戶集中程度分值要達(dá)到多少才能保持A、

17、B持平？（3）電信基礎(chǔ)設(shè)施的權(quán)重要達(dá)到多少以上才能使C地變?yōu)楦玫牡刂?？案?1一所大學(xué)的財(cái)務(wù)部門有4個(gè)房間，每個(gè)房間都用來處理特定的問題：房間A用于制作賬單，房間B用于現(xiàn)金出納，房間C用于處理教師事務(wù)，房間D用于處理學(xué)生事務(wù)。辦公室長40m，寬10m，每個(gè)房間面積是10m10m。目前房間是按A、B、C、D直線型布置的。人員流量表示一個(gè)房間中的每個(gè)工作人員與其他房間工作人員的接觸次數(shù)。假設(shè)所有的工作人員權(quán)重相等。人員流量：AB=20，AC=30，AD=15，BC=10，BD=10，CD=25。（1）假設(shè)成本與房間之間的直線距離和人員流量的乘積成正比，試從成本角度評(píng)價(jià)該布置方式。（2）交換各房間

18、的工作職能以改進(jìn)布置方式。用與（1）同樣的方法評(píng)價(jià)改進(jìn)的程度。 案例12某紅酒生產(chǎn)企業(yè)面對(duì)的需求模式在12月份有一個(gè)需求高峰。該企業(yè)的酒在秋收后的幾個(gè)星期內(nèi)生產(chǎn)。裝瓶前酒一直被儲(chǔ)藏在酒桶里。目前的裝瓶生產(chǎn)策略是從1月到9月實(shí)行單班生產(chǎn)，在12月的高峰到來之前的3個(gè)月里，每天再增加1個(gè)班次，以使庫存充足，防止缺貨?，F(xiàn)在正在考慮平滑裝瓶過程的可能性，即在全年12個(gè)月里采用單班和均衡的生產(chǎn)率進(jìn)行生產(chǎn)。 （1）請(qǐng)計(jì)算如果實(shí)行12個(gè)月均衡裝瓶生產(chǎn)會(huì)增加哪些成本？但不包括現(xiàn)在的成本。（2）實(shí)行均衡生產(chǎn)將會(huì)避免或減少哪些成本？ （3）12個(gè)月的均衡生產(chǎn)會(huì)帶來什么風(fēng)險(xiǎn)？ （4）12個(gè)月的均衡生產(chǎn)會(huì)降低或者消除

19、什么風(fēng)險(xiǎn)？ 案例13某機(jī)械公司生產(chǎn)供應(yīng)全國市場(chǎng)的產(chǎn)品，該公司可以選擇自己生產(chǎn)包裝箱或者向其他公司采購。目前的采購單價(jià)是6元。每年的需求很大程度上取決于經(jīng)濟(jì)狀況，長期的需求量預(yù)測(cè)如下表所示。 表： 長期的需求量預(yù)測(cè) 年需求量（件）20 00040 00060 00080 000可能性20%40%30%10% 該公司自己生產(chǎn)，必須對(duì)現(xiàn)存的工作區(qū)域進(jìn)行改建，并且要采購一臺(tái)新機(jī)器，這樣每年固定成本是6萬元。工人、物料和管理成本等可變成本估計(jì)是每件5元。問：（1）該公司應(yīng)該自制包裝箱還是外購？ （2）生產(chǎn)批量在什么范圍內(nèi)自制比外購更經(jīng)濟(jì)？案例14已知A、B、C、D、E五件產(chǎn)品出廠前要順序經(jīng)過兩項(xiàng)測(cè)試，由

20、于每件產(chǎn)品的特殊性，測(cè)試的時(shí)間是不一樣的，如下表所示（時(shí)間單位：小時(shí)）。產(chǎn)品 測(cè)試1 測(cè)試2A 12 5B 7 2C 5 9D 3 8E 4 6（1）按E、D、C、B、A的順序，畫出五件產(chǎn)品出廠前分別進(jìn)行兩項(xiàng)測(cè)試的作業(yè)排序圖。（2）是否有更好的排序能減少所需的總測(cè)試時(shí)間？請(qǐng)畫出圖形。（3）如在理發(fā)店采用這種方法會(huì)遇到什么問題？你建議采用何種方法會(huì)更好？案例15求實(shí)會(huì)計(jì)師事務(wù)所要確定一個(gè)員工輪班計(jì)劃，使得連續(xù)休息兩天的五日制工作所需員工數(shù)最少。經(jīng)調(diào)查研究確認(rèn)該會(huì)計(jì)師事務(wù)所一周內(nèi)每天所需要的員工人數(shù)從星期一到星期日分別為4、3、4、2、3、1、2人。請(qǐng)你為其做出計(jì)劃安排。八、故事分析題故事1：為什

21、么讓第一個(gè)石匠下崗在一個(gè)培訓(xùn)班上，老師講了一個(gè)古老的故事，說山腳下有三個(gè)石匠，有人走過去問他們?cè)诟墒裁?，第一個(gè)石匠說：“我在混口飯吃。”第二個(gè)石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做世界上最好的石匠活。”第三個(gè)石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在建造一座大教堂?！崩蠋焼枺齻€(gè)石匠分別適合做什么崗位？哪個(gè)石匠才是真正的管理者？有一個(gè)學(xué)員回答說，第三個(gè)石匠適合向復(fù)合型人才方向培養(yǎng)，做管理者；第二個(gè)石匠適合向?qū)I(yè)化人才方向培養(yǎng)，做專家、技師；至于第一個(gè)石匠，如果企業(yè)有實(shí)力和責(zé)任開養(yǎng)老院，則可以放在養(yǎng)老院里養(yǎng)老，或者放在培訓(xùn)班里培訓(xùn)。實(shí)際上就是讓第一個(gè)石匠下崗，或者培訓(xùn)改造后上崗。你又怎么回答呢？請(qǐng)說出理

22、由。故事2：割草的男孩一個(gè)替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？” 陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工?！?男孩又說：“我會(huì)幫您拔掉花叢中的雜草。” 陳太太回答：“我的割草工也做了。” 男孩又說：“我會(huì)幫您把草與走道的四周割齊?！?陳太太說：“我請(qǐng)的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。” 男孩便掛了電話，此時(shí)男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？” 男孩說：“我只是想知道我做得有多好！” 請(qǐng)討論，這個(gè)故事反映了質(zhì)量管理的哪些思想？故事3：傘的故事一家軍工企業(yè)主要生產(chǎn)降落傘，每生產(chǎn)十個(gè)傘包出來時(shí)，就會(huì)由十位傘兵背著這十個(gè)傘包從試驗(yàn)

23、塔上跳下，檢驗(yàn)傘包質(zhì)量是否合格。然而由于傘包質(zhì)量問題，每檢驗(yàn)十個(gè)傘包就會(huì)摔傷一個(gè)傘兵，甚至摔成重傷或死亡。介于此情況廠領(lǐng)導(dǎo)立即組織質(zhì)量檢驗(yàn)專家小組對(duì)每一道生產(chǎn)工序進(jìn)行仔細(xì)的檢查，然而卻沒有發(fā)現(xiàn)任何問題，可是傘兵由于傘包質(zhì)量問題摔死或摔傷的事件還在發(fā)生。此廠領(lǐng)導(dǎo)為找到切實(shí)可行的方法來杜絕傘質(zhì)問題，并使企業(yè)生存下去，決定重金聘請(qǐng)新廠長來解決該問題。沒過多久，一名軍人應(yīng)聘了此職位，新廠長到任后立刻頒布一條規(guī)定：所有生產(chǎn)傘包的工人在生產(chǎn)出傘包后都必須背著自己所生產(chǎn)的傘包從試驗(yàn)塔上跳下，來檢驗(yàn)傘包的質(zhì)量。規(guī)定實(shí)施后，傘包的質(zhì)量問題立刻消失了，至此以后企業(yè)的產(chǎn)品再也沒有發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，企業(yè)也由此而不斷的發(fā)展

24、壯大。 請(qǐng)討論新廠長頒布的規(guī)定是否違反了人性化管理的原則？它的意義究竟在哪里？故事4： 標(biāo)準(zhǔn)的重要性有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！惫适?：如何讓石頭在水上飄起來 2002年7月在海爾集團(tuán)舉行的一次互動(dòng)培訓(xùn)課程中，面對(duì)70多位中高層經(jīng)理，張瑞敏提出互動(dòng)培訓(xùn)的主題是“推進(jìn)流程

25、再造”，并首先出了一個(gè)很像“腦筋急轉(zhuǎn)彎”的問題：“你們說，如何讓石頭在水上飄起來？” “把石頭掏空！” 有人喊，張瑞敏搖頭。“把石頭放在木板上！” 張瑞敏說：“沒有木板！”“做一塊假石頭！”大家哄堂大笑。張瑞敏說：“石頭是真的?！?此時(shí)，海爾集團(tuán)副總裁喻子達(dá)頓悟：“是速度！”張瑞敏斬釘截鐵地說：“正確！”他接著說：“孫子兵法上有這樣一句話：激水之疾，至于漂石者，勢(shì)也。速度能使沉甸甸的石頭飄起來。同樣，在信息化時(shí)代，速度決定著企業(yè)的成敗。海爾流程再造就要以更快的響應(yīng)市場(chǎng)速度來滿足全球用戶的需求?！?討論題: 提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度屬于何種策略? 其意義何在?故事6：一個(gè)簡(jiǎn)單而有趣的管理故事起因

26、是這樣的，我跟朋友在路邊一個(gè)不起眼兒的小店里吃面，由于客人不多，我們就和小老板聊了會(huì)兒。談及如今的生意，老板感慨頗多，他曾經(jīng)輝煌過，于蘭州拉面最紅的時(shí)候在鬧市口開了家拉面館，日進(jìn)斗金啊！后來卻不做了？朋友心存疑慮地問他為什么?！艾F(xiàn)在的人賊呢！”老板說?！拔耶?dāng)時(shí)雇了個(gè)會(huì)做拉面的師傅，但在工資上總也談不攏?！薄伴_始的時(shí)候?yàn)榱苏{(diào)動(dòng)他的積極性我們是按銷售量分成的，一碗面給他5毛的提成，經(jīng)過一段時(shí)間，他發(fā)現(xiàn)客人越多他的收入也越多，這樣一來他就在每碗里放超量的牛肉來吸引回頭客。” “一碗面才四塊，本來就靠個(gè)薄利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺哪門子??！”“后來看看這樣不行，錢全被他賺去了！就換了種分配方式，

27、給他每月發(fā)固定工資，工資給高點(diǎn)也無所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧？因?yàn)榭投嗫蜕俸退氖杖霙]關(guān)系。”“但你猜怎么著？”老板有點(diǎn)激動(dòng)了，“他在每碗里都少放許多牛肉，把客人都趕走了！” “這是為什么？” 現(xiàn)在開始輪到我們激動(dòng)了。“牛肉的分量少，顧客就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，他（大師傅）才不管你賺不賺錢呢，他拿固定的工錢巴不得你天天沒客人才清閑呢！”啊！結(jié)果一個(gè)很好的項(xiàng)目因?yàn)楣芾聿簧贫鋈煌顺鍪袌?chǎng)，盡管被管理者只有一個(gè)。當(dāng)我們把這個(gè)案例告訴給其他的朋友并討論的時(shí)候，他們先是拍案叫絕，繼而沉思，時(shí)而悲憤，時(shí)而慷慨陳詞。下面是一個(gè)博士、一個(gè)研究生和一個(gè)MBA對(duì)這個(gè)問題的激辯，請(qǐng)大家先談自己的想

28、法，這可是第一手的實(shí)戰(zhàn)??！1.首先我們考慮將小老板所用兩種方案進(jìn)行折中，即：底薪加提成的方法，提成根據(jù)每碗的利潤分配。這樣既可以防止他少放牛肉，又能防止他瘋狂地多放牛肉。2.后來又想到這一條是有條件的。問題是每碗的利潤界定后怎么個(gè)分配法？一碗面能掙多少是瞞不過大師傅的，如果不能讓雙方的利益在某個(gè)點(diǎn)達(dá)到平衡，一切又會(huì)回復(fù)原樣。而要達(dá)到所說的那種平衡涉及到一個(gè)復(fù)雜的相關(guān)函數(shù)問題，說不定還要用到博弈論。3.把面館承包給大師傅，老板拿了提成后回家養(yǎng)花弄鳥去。當(dāng)然，提出這個(gè)方案后大家都有過短暫的臉紅，再否定！4.然后我們談到了企業(yè)文化、正義、道德、人性，并一致認(rèn)為，管理學(xué)博大精深，成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者非

29、得經(jīng)過百般磨煉方能修得正果，再先進(jìn)的管理理論也有不適用的時(shí)候。是啊，就這個(gè)小小牛肉面的故事，卻反映出了一個(gè)小企業(yè)管理中的種種問題。討論題：從生產(chǎn)運(yùn)營管理的角度你能提出什么解決辦法呢？故事7：我的改革故事2005年2月，我受聘于深圳市鴻興實(shí)業(yè)有限公司，擔(dān)任公司管理部經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司管理改善工作，時(shí)年34歲。當(dāng)時(shí)，最亟待改善管理的是設(shè)在東莞的下屬工廠鴻興電線電纜廠。當(dāng)時(shí)下屬工廠的情況是：組織架構(gòu)嚴(yán)重不合理，兩個(gè)生產(chǎn)部門分別獨(dú)立運(yùn)作，造成人員、資源的重疊和浪費(fèi)；沒有一套合理的生產(chǎn)運(yùn)作程序；中高層干部素質(zhì)低下，公司各方面管理無章法可依；生產(chǎn)訂單50無法按客戶要求的時(shí)間出貨；出貨的產(chǎn)品每年有10因質(zhì)量不合

30、格被退回。工廠幾乎面臨倒閉。作為公司管理部經(jīng)理，我受命于危難之際，被公司派駐工廠，以解決工廠面臨的困境。在對(duì)工廠情況進(jìn)行了一番調(diào)查了解之后，我開始著手改革。第一步，我從大家都關(guān)心、工廠目前最亟待解決的問題“確立合理的生產(chǎn)及物料管理程序”入手，擬出一套合理的管制程序，在充分溝通、反復(fù)討論之后確定下來，由于此問題不觸及任何人的利益，故而很容易被通過執(zhí)行。第二步，我考慮著手更換不稱職的中層干部。首先，我做通了工廠副總經(jīng)理和公司總經(jīng)理的思想工作，取得了上層支持。通過人才市場(chǎng)公開招聘了一批素質(zhì)較高的干部有制造部經(jīng)理、行政部經(jīng)理、品管部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理。新干部上任后，立即實(shí)行規(guī)范的管理辦法，使工廠管理大為

31、改善，按時(shí)出貨率從50提高到90。第三步，擬出合洪工廠總體改革企劃方案，提出了改革工廠整體組織架構(gòu)，建立合理的各部門運(yùn)作機(jī)制，明確各部門職責(zé)等。將企劃方案提交總經(jīng)理和工廠副總，由總經(jīng)理召集工廠中高層干部召開會(huì)議進(jìn)行討論，最后，大家取得一致共識(shí)，然后開始實(shí)施。第四步，在取得工廠全體干部支持的前提下推行計(jì)件工資，使生產(chǎn)效率提高了35。第五步，推行實(shí)施9000，使工廠管理全面走向正規(guī)化。第六步，在公司管理步入正規(guī)，現(xiàn)任工廠副總經(jīng)理不再勝任日漸正規(guī)化的管理工作的情況下，我提出招聘新副總經(jīng)理取代現(xiàn)任副總，獲總經(jīng)理同意后付諸實(shí)施。新副總上任半年后，按時(shí)出貨率由90上升為99.5，產(chǎn)量提高30。改革推行一年

32、半后，工廠由原先的一個(gè)管理混亂的企業(yè)變成了一個(gè)具有相當(dāng)管理水平的企業(yè)，達(dá)到了一般正規(guī)化外資企業(yè)的水平。其間，我扮演了一個(gè)總策劃師的角色，使改革很成功，讓我一輩子都為之自豪。討論題：結(jié)合本案例，談?wù)勆a(chǎn)運(yùn)作管理的基本問題和重要性。四、簡(jiǎn)答題1答：這兩類生產(chǎn)的基本區(qū)別如下：（1）產(chǎn)出的物理性質(zhì)不同；（2）資本的密集程度不同；（3）與顧客的接觸程度不同；（4）企業(yè)輻射的范圍不同；（5）績效的評(píng)估方法不同。2答：生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)主要由硬件要素和軟件要素構(gòu)成。（1）生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的硬件要素主要包括生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)施、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)系統(tǒng)的集成。（2）生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的軟件要素主要包括人員組織、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)庫存、質(zhì)

33、量管理。（3）生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)中的硬件要素和軟件要素各自有它們自己的作用，硬件要素的內(nèi)容和組合形式?jīng)Q定生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)形式；軟件要素的內(nèi)容和其組合形式?jīng)Q定生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)行機(jī)制。具有某種結(jié)構(gòu)形式的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)，要有一定的運(yùn)行機(jī)制與之匹配。3答：按生產(chǎn)方法和工藝流程的性質(zhì)，可將制造性生產(chǎn)分為流程型生產(chǎn)和加工裝配型生產(chǎn)。流程型生產(chǎn)的工藝過程是連續(xù)進(jìn)行的，且工藝過程的順序是固定不變的。加工裝配型生產(chǎn)的產(chǎn)品是由許多零部件構(gòu)成的，各零件的加工過程彼此獨(dú)立，所以整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝是離散的，制成的零件通過部件裝配和總成裝配最后成為產(chǎn)品。4答：按企業(yè)接受訂貨的方式和顧客要求定制的程度，可將制造性生產(chǎn)劃分為存貨型生

34、產(chǎn)和訂貨型生產(chǎn)。（1）存貨型生產(chǎn)是在對(duì)市場(chǎng)需求量預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，有計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)品有庫存。為防止庫存積壓和脫銷，生產(chǎn)管理的重點(diǎn)是抓供產(chǎn)銷的銜接，按量組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)之間的平衡，保證全面完成計(jì)劃任務(wù)。這種生產(chǎn)方式的顧客定制程度很低，通常是標(biāo)準(zhǔn)化、大批量地進(jìn)行輪番生產(chǎn)，其生產(chǎn)效率比較高。（2）訂貨型生產(chǎn)是在收到顧客的訂單后，才按顧客的具體要求組織生產(chǎn)，進(jìn)行設(shè)計(jì)、供應(yīng)、制造和發(fā)貨等工作。由于是按顧客要求定制，故產(chǎn)品大多是非標(biāo)準(zhǔn)化的，在規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期等方面可能各不相同。這種生產(chǎn)基本上沒有成品存貨。生產(chǎn)管理的重點(diǎn)是確保交貨期，按期組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的銜接平衡。5答：按生產(chǎn)任務(wù)的重復(fù)程度和工作

35、地的專業(yè)化程度，可將制造性生產(chǎn)劃分為大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和單件生產(chǎn)。（1）大量生產(chǎn)的特點(diǎn)是生產(chǎn)的品種少，每一品種的產(chǎn)量大，生產(chǎn)穩(wěn)定且不斷重復(fù)生產(chǎn)。（2）成批生產(chǎn)的特點(diǎn)是生產(chǎn)的產(chǎn)品產(chǎn)量比大量生產(chǎn)少，而產(chǎn)品品種較多，各種產(chǎn)品在計(jì)劃期內(nèi)成批地輪番生產(chǎn)，大多數(shù)工作要負(fù)擔(dān)較多工序。（3）單件生產(chǎn)的特點(diǎn)是產(chǎn)品對(duì)象基本上是一次性需求的專用產(chǎn)品，一般不重復(fù)生產(chǎn)。6答：服務(wù)性運(yùn)作的類型如下：（1）按照是否提供有形產(chǎn)品，可分為純服務(wù)性運(yùn)作和一般服務(wù)性運(yùn)作。（2）按照與顧客接觸的程度，可分為高接觸型、混合型和準(zhǔn)制造型運(yùn)作。（3）按生產(chǎn)系統(tǒng)的特性劃分，可分為技術(shù)密集型運(yùn)作和人員密集型運(yùn)作。7答：“安全第一，預(yù)防為主，綜

36、合治理”是我國的安全生產(chǎn)方針。“安全第一”，首先強(qiáng)調(diào)安全的重要性。安全與生產(chǎn)相比較，安全是重要的，因此要先安全后生產(chǎn)。也就是說，在一切生產(chǎn)活動(dòng)中，要把安全工作放在首要位置，優(yōu)先考慮。它是處理安全工作與其他工作關(guān)系的重要原則和總的要求?！邦A(yù)防為主”是指安全工作應(yīng)當(dāng)做在生產(chǎn)活動(dòng)開始之前，并貫徹始終?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢?！卑踩ぷ鞯闹攸c(diǎn)應(yīng)放在預(yù)防事故的發(fā)生，事先考慮事故發(fā)生的可能性，以盡量減少事故的發(fā)生和事故造成的損失。因此，必須在從事生產(chǎn)活動(dòng)之前，充分認(rèn)識(shí)、分析和評(píng)價(jià)系統(tǒng)可能存在的危險(xiǎn)性，事先采取一切必要的組織措施、技術(shù)措施，排除事故隱患?！熬C合治理” 是強(qiáng)調(diào)要從技術(shù)、教育、政策規(guī)定和法制建設(shè)

37、等各方面加強(qiáng)管理與綜合治理的力度。以“安全第一”的原則，處理生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的安全與生產(chǎn)的矛盾，保證生產(chǎn)活動(dòng)符合安全生產(chǎn)、文明生產(chǎn)的要求。8. 答：生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略具有三個(gè)特點(diǎn)：（1）貢獻(xiàn)性，它強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)，通過對(duì)產(chǎn)品目標(biāo)的明細(xì)化使生產(chǎn)系統(tǒng)功能具有優(yōu)先級(jí)而保證競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的突出，為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)提供堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品和后援保證；（2）一致性，它強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)與企業(yè)要求的一致性，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)內(nèi)部硬件要素與軟件要素的一致、協(xié)調(diào)關(guān)系，以此來保證整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的目標(biāo)及其優(yōu)先級(jí)；（3）操作性，它強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略既是一種計(jì)劃思想，又應(yīng)便于貫徹實(shí)施。9. 答：現(xiàn)代生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力被歸納為以下五個(gè)方面：（1）成本，是指

38、具有競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格的產(chǎn)品和服務(wù)；（2）柔性，包括對(duì)需求變化的應(yīng)變能力、靈活性和新產(chǎn)品開發(fā)的速度；（3）質(zhì)量，包括產(chǎn)品質(zhì)量和過程質(zhì)量；（4）交貨，包括交貨速度和交貨可靠性；（5）服務(wù)，包括有效的售前和售后服務(wù)及產(chǎn)品支持能力等。10. 答：公司戰(zhàn)略的制定應(yīng)考慮到生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，揚(yáng)長避短。同樣，生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略必須同該公司的整體戰(zhàn)略相一致，制定出的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略要服務(wù)于公司的目標(biāo)。這就要求高級(jí)管理者要同職能部門一起制定出生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略，做到生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略之間相互一致而非相互沖突。11. 答：外部環(huán)境分析能夠?qū)ιa(chǎn)運(yùn)作產(chǎn)生顯著的影響，從而影響生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的形成。對(duì)內(nèi)部環(huán)境的分析通常能

39、幫助識(shí)別企業(yè)目前生產(chǎn)運(yùn)作的優(yōu)劣勢(shì)。12. 答：基于成本的戰(zhàn)略是指通過發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，以及實(shí)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化，使得產(chǎn)品的成本大大低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類產(chǎn)品，獲得價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并造成一種市場(chǎng)進(jìn)入壁壘。13. 答：基于質(zhì)量的戰(zhàn)略是指企業(yè)把質(zhì)量作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，即依靠顧客感知到的產(chǎn)品或服務(wù)的相對(duì)質(zhì)量的領(lǐng)先地位，贏得市場(chǎng)高的占有率和穩(wěn)定的利潤。14. 答：基于時(shí)間的戰(zhàn)略是指企業(yè)把時(shí)間轉(zhuǎn)化成一種關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源，通過縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和制造周期以提高對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)速度，使企業(yè)具備提供眾多的產(chǎn)品種類和覆蓋更多細(xì)分市場(chǎng)的能力。15答：質(zhì)量管理的主要內(nèi)容有：（1）了解顧客的需求。通過對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查了

40、解顧客需求，并以顧客滿意度作為質(zhì)量管理的目標(biāo)。（2）員工參與和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。充分發(fā)揮每個(gè)員工的作用，利用質(zhì)量團(tuán)隊(duì)等形式改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。（3）系統(tǒng)和過程的持續(xù)改進(jìn)。質(zhì)量改進(jìn)是一個(gè)持續(xù)循環(huán)的過程，通過不斷的改進(jìn)，提升顧客的滿意水平。16答：質(zhì)量成本可分為：（1）內(nèi)部損失成本，是與低劣產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的到達(dá)用戶前的成本，如返工費(fèi)、修理和停工損失等；（2）外部損失成本，是與提交用戶不合格產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的成本，如退貨、信譽(yù)降低損失等；（3）鑒定成本，是為核算、評(píng)價(jià)和審核原材料、成本和服務(wù)，與產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)一致所發(fā)生的成本，如檢驗(yàn)設(shè)備、試驗(yàn)、檢驗(yàn)人員等產(chǎn)生的費(fèi)用；（4）預(yù)防成本，是與減少潛在質(zhì)量問題有關(guān)的成本，如質(zhì)

41、量改善項(xiàng)目、培訓(xùn)、檢測(cè)產(chǎn)生的費(fèi)用等。17答：工序能力是指工序在一定時(shí)間內(nèi)處于穩(wěn)定狀態(tài)下的實(shí)際加工能力，可以衡量工序質(zhì)量的高低。工序能力指數(shù)是技術(shù)要求和工序能力的比值（TUTL6），是反映工序滿足產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（規(guī)格、公差等）程度的指標(biāo)。通過對(duì)工序能力的調(diào)查，可以根據(jù)特定工序的運(yùn)行狀況采取不同的措施，如對(duì)能力不足的工序進(jìn)行改進(jìn)等措施。18答：質(zhì)量小組是發(fā)現(xiàn)和解決質(zhì)量問題及吸引職工參與質(zhì)量改進(jìn)工作的重要手段，其作用在于有利于發(fā)現(xiàn)涉及多個(gè)部門、多個(gè)管理層的質(zhì)量問題，以及對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)。在質(zhì)量小組的活動(dòng)中應(yīng)廣泛吸納與質(zhì)量問題相關(guān)的部門、層次的人員加入，充分發(fā)揮生產(chǎn)第一線的工人的作用。同時(shí)，企業(yè)各個(gè)部門及管

42、理層應(yīng)對(duì)質(zhì)量小組以支持和幫助，保證質(zhì)量小組作用的充分發(fā)揮。19答：PDCA（戴明環(huán)）是指在質(zhì)量持續(xù)改善活動(dòng)中使用的“計(jì)劃（PLAN）實(shí)施（DO）檢查（CHECK）處理（ACT）”的工作循環(huán)方法。計(jì)劃指對(duì)工序進(jìn)行研究，明確要解決的問題，制定出改進(jìn)計(jì)劃并給出計(jì)劃的評(píng)價(jià)方案；實(shí)施是依據(jù)計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的過程；檢查步驟分析計(jì)劃實(shí)施結(jié)果是否達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)；處理階段，如果計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)則推廣使用新的方法，如果尚未達(dá)到目的則進(jìn)行下一輪的循環(huán)過程。20答：產(chǎn)品成本構(gòu)成要素：直接材料、直接工資、制造費(fèi)用。降低產(chǎn)品成本的途徑主要有：第一，改進(jìn)質(zhì)量；第二，降低物料消耗；第三，提高生產(chǎn)率；第四，降低庫存；第五，縮短生產(chǎn)線

43、；第六，減少機(jī)器停機(jī)時(shí)間。21答：第一，改革產(chǎn)品設(shè)計(jì)，減少構(gòu)成產(chǎn)品或者零件凈重的物料消耗；第二，采用先進(jìn)工藝，減少工藝性物料消耗；第三，采用新材料和代用料；第四，實(shí)行集中下料，推廣套裁下料方法；第五，加強(qiáng)物料的運(yùn)輸保管工作，盡量減少物料在流通過程中的損耗。22答：影響勞動(dòng)生產(chǎn)率的因素有：勞動(dòng)者，資本，管理等。提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的途徑有：改善工作設(shè)計(jì)，進(jìn)行時(shí)間研究，實(shí)行物質(zhì)激勵(lì)等。23答：即安全事故的原因沒查清不放過；事故責(zé)任者和職工群眾沒受到教育不放過；沒制定出防范措施不放過；事故責(zé)任者沒有受到處理不放過。事故調(diào)查的根本目的就是防止事故的再發(fā)生，即根據(jù)事故調(diào)查的結(jié)果，提出整改措施，控制或消除此類事

44、故。24答：在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，交貨期、質(zhì)量和價(jià)格這三個(gè)因素是訂貨成交的決因素。企業(yè)即使能夠以顧客所希望的價(jià)格，但如果不能按照顧客所希望的交貨期提供他們所希望的產(chǎn)品，那么，顧客就不會(huì)向企業(yè)訂購這種產(chǎn)品。更進(jìn)一步說，如果把質(zhì)量視為銷售的先決條件的話，在許多情況下，交貨期是比價(jià)格更重要的決定條件。所以，縮短交貨期會(huì)大大增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。25答：縮短交貨期的對(duì)策措施有：（1）產(chǎn)品開發(fā)方式上采用并行工程；（2）在計(jì)劃環(huán)節(jié)運(yùn)用MRP系統(tǒng)；（3）在生產(chǎn)組織上采用敏捷制造方式。26答：順序工程先進(jìn)行市場(chǎng)分析，將分析結(jié)果交給設(shè)計(jì)部門，設(shè)計(jì)部門人員進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，然后將圖紙交給另一部門進(jìn)行工藝

45、方法的設(shè)計(jì)和制造工藝裝備，采購部門根據(jù)要求進(jìn)行采購，等一切都齊備以后，再進(jìn)行加工測(cè)試。產(chǎn)品結(jié)果不滿意時(shí)再反復(fù)修改，再加工，再測(cè)試，直至滿意。而并行工程基于團(tuán)隊(duì)機(jī)制將產(chǎn)品開發(fā)各階段的工作平行完成，如同時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)概念、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造過程和輔助系統(tǒng)開發(fā)，即對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、制造等上下游各方面進(jìn)行同時(shí)考慮和并行交叉設(shè)計(jì)，由產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員協(xié)作完成。27答：MRP發(fā)展經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：（1）基本 MRP階段：作為一種庫存計(jì)劃方法的改進(jìn)，即物料需求計(jì)劃階段；（2）閉環(huán) MRP階段：作為一種生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)；（3）MRP階段：作為一種企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的計(jì)劃系統(tǒng)，即制造資源計(jì)劃。28答：應(yīng)用MRP最重要的

46、意義是在信息技術(shù)的支持下實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的系統(tǒng)管理。由于計(jì)算機(jī)的強(qiáng)大計(jì)算功能和信息儲(chǔ)存能力，人們對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的管理能力加強(qiáng)了，由原來對(duì)產(chǎn)品的管理進(jìn)入到了以零件為對(duì)象的管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)制造資源的準(zhǔn)確計(jì)算，避免了庫存管理的盲目性，做到了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。29答：常用的作業(yè)排序規(guī)則有：（1）先到先服務(wù)規(guī)則；（2）最短作業(yè)時(shí)間規(guī)則；（3）超限最短加工時(shí)間規(guī)則；（4）最早到期規(guī)則；（5）最短松弛時(shí)間規(guī)則。30答：實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制的主要障礙是：（1）客戶需求采集?？蛻粜枨蟛杉浅＠щy，主要是因?yàn)榫W(wǎng)上的溝通存在許多障礙。（2）生產(chǎn)流程的柔性。對(duì)于每一個(gè)產(chǎn)業(yè)來說，也只有某些特定的流程達(dá)到了足夠的柔性，因此只有某些特定的產(chǎn)品特性

47、能夠客戶化。（3）物流支持。物流并不僅僅是困擾大規(guī)模定制的一個(gè)難題，事實(shí)上它也是進(jìn)行所有的電子商務(wù)（如 B2C、B2B 等）所面臨的問題。31答：（1）傳統(tǒng)生產(chǎn)方式有很大的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)為成本高，缺乏一貫性、可靠性，是進(jìn)一步提高生產(chǎn)率的最大障礙。（2）大量生產(chǎn)方式能夠?qū)崿F(xiàn)最佳效益，即成本最低、利潤最高。32答：CIMS 的功能結(jié)構(gòu)是由以下四個(gè)子系統(tǒng)組成的。（1）管理信息分系統(tǒng)（MIS）。包括經(jīng)營管理、生產(chǎn)計(jì)劃與控制、采購管理、財(cái)務(wù)管理。（2）技術(shù)信息分系統(tǒng)。包括計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（CAD）、計(jì)算機(jī)輔助工藝規(guī)程編制（CAPP）、數(shù)控程序編制（NLP），用以支持產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝準(zhǔn)備，處理有關(guān)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面

48、的信息。（3）制造自動(dòng)化分系統(tǒng)（CAMS）。包括各種不同自動(dòng)化程度的制造設(shè)備和子系統(tǒng)，如數(shù)控機(jī)床、柔性管理單元、柔性制造系統(tǒng)、裝配系統(tǒng)、進(jìn)貨管理系統(tǒng)、運(yùn)輸管理系統(tǒng)、設(shè)備維修系統(tǒng)，用來實(shí)現(xiàn)信息流對(duì)物流的控制和完成物流的轉(zhuǎn)換，支持企業(yè)制造。（4）計(jì)算機(jī)輔助質(zhì)量管理分系統(tǒng)（CAQ）。用以制定質(zhì)量管理計(jì)劃，實(shí)施質(zhì)量管理，處理質(zhì)量信息，支持質(zhì)量保證。33答：（1）工作地的專業(yè)化程度很高。（2）各工作地按照勞動(dòng)對(duì)象加工的工藝順序排列。（3）按照統(tǒng)一規(guī)定的節(jié)拍生產(chǎn)產(chǎn)品。（4）各道工序生產(chǎn)同步化。34答：（1）標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生產(chǎn)與顧客多樣化需求相矛盾。（2）高度專業(yè)化的剛性化生產(chǎn)與快速的需求變動(dòng)相矛盾。（3）生產(chǎn)

49、的單調(diào)化與員工的豐富化要求相矛盾。35答：企業(yè)流程再造的特性：（1）企業(yè)流程再造的出發(fā)點(diǎn)是顧客而不是上司；（2）企業(yè)流程再造的對(duì)象是業(yè)務(wù)流程而不是組織結(jié)構(gòu)；（3）企業(yè)流程再造需要應(yīng)用信息技術(shù)但不等于自動(dòng)化；（4）企業(yè)流程再造適用于各類企業(yè)而不只是困境企業(yè)。36答：企業(yè)流程再造理論提出的歷史背景：（1）傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論的失效；（2）“3C”力量的沖擊，即顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化三要素對(duì)傳統(tǒng)的組織形式、管理模式和業(yè)務(wù)流程提出挑戰(zhàn)；（3）企業(yè)中僵化的官僚體制和人的因素對(duì)企業(yè)再造的影響。37答：企業(yè)流程再造實(shí)施需要做的準(zhǔn)備工作包括：（1）選好企業(yè)再造的領(lǐng)導(dǎo)人；（2）樹立適度的危機(jī)意識(shí)和勾畫公司遠(yuǎn)景，形成“形勢(shì)

50、宣言”和“遠(yuǎn)景宣言”；（3）組建強(qiáng)而有力的再造工程指導(dǎo)團(tuán)；（4）做好面對(duì)阻力的思想準(zhǔn)備。38答：創(chuàng)新設(shè)計(jì)新流程可采用的主要策略有：（1）廢除。即以“是否確信為必要活動(dòng)”的眼光重新審定向來被企業(yè)視為“理所當(dāng)然”的活動(dòng)，廢除對(duì)產(chǎn)品“增值”無效的環(huán)節(jié)。（2）合并。即把分散在不同職能部門、由多名專業(yè)人員完成的幾項(xiàng)活動(dòng)，壓縮成一項(xiàng)相對(duì)獨(dú)立的任務(wù)，由一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)隊(duì)來完成。（3）分散。即將專業(yè)的職能打散融進(jìn)各系統(tǒng)中。（4）改變。即改變活動(dòng)間的順序或改變活動(dòng)間的邏輯關(guān)系。（5）自動(dòng)化。即在企業(yè)流程再造中有效地使用信息技術(shù)。39答：廣義的制造過程不僅包括了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)加工、裝配，還包含了對(duì)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的組織與控

51、制。從這個(gè)觀點(diǎn)出發(fā)，可以把虛擬制造劃分為三類：以設(shè)計(jì)為中心的虛擬制造、以生產(chǎn)為中心的虛擬制造和以控制為中心的虛擬制造。40答：（1）我們可以把精益生產(chǎn)方式理解為：生產(chǎn)出來的產(chǎn)品品種能盡量滿足顧客的要求，而通過其對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)中采用的杜絕一切浪費(fèi)的（人力、物力、時(shí)間、空間）方法與手段滿足顧客對(duì)價(jià)格的要求。（2）精益生產(chǎn)的特征可以總結(jié)為：以用戶為“上帝”，以“人”為中心，以“精簡(jiǎn)”生產(chǎn)過程為手段，以產(chǎn)品的“零缺陷”為最終目標(biāo)。41答：大量生產(chǎn)方式的產(chǎn)品銷售，由經(jīng)銷人員在經(jīng)銷點(diǎn)坐等用戶上門購買，被稱之為被動(dòng)銷售。精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)品銷售，由經(jīng)銷人員登門拜訪，挨家挨戶推銷，被稱之為主動(dòng)銷售。42答：精益生產(chǎn)

52、方式在產(chǎn)品開發(fā)上有四個(gè)方面與大量生產(chǎn)不同，這四個(gè)方面是：領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)力工作，溝通，并行開發(fā)。43. 答：產(chǎn)值指標(biāo)是用貨幣表示的產(chǎn)量指標(biāo)，能綜合反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)成果，可以分為商品產(chǎn)值、總產(chǎn)值與凈產(chǎn)值三種。其中，商品產(chǎn)值指標(biāo)是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)應(yīng)當(dāng)出產(chǎn)可供銷售的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值，它一般按現(xiàn)價(jià)計(jì)算?？偖a(chǎn)值是用貨幣表現(xiàn)的企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)活動(dòng)總成果量，一般按不變價(jià)格計(jì)算。凈產(chǎn)值是企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)通過生產(chǎn)活動(dòng)新創(chuàng)造的價(jià)值。 44. 答：網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化就是根據(jù)預(yù)定目標(biāo)，在滿足既定約束條件下，按某一衡量指標(biāo)尋求最優(yōu)方案。衡量一個(gè)工程項(xiàng)目計(jì)劃的優(yōu)劣，本應(yīng)從時(shí)間、資源和成本等方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，但目前還很難做到，一般只能按照某一個(gè)或兩個(gè)指標(biāo)來衡量計(jì)劃的優(yōu)劣。所以網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃優(yōu)化的基本方法是利用時(shí)差不斷地改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的初始方案，使之獲得最佳工期、最低費(fèi)用和對(duì)資源的