MBA戰(zhàn)略管理PPT精選文檔

1、1第8章 公司層戰(zhàn)略安立仁西北大學經濟管理學院28.1公司層戰(zhàn)略的層次與方向(a)(a)相關發(fā)展相關發(fā)展 (b)(b)相關多樣化相關多樣化 (c)(c)無關多樣化無關多樣化差別化見(a)和(b)市場開發(fā)產品開發(fā)退出鞏固市場滲透 當前 新市場技能風險其它財務后向水平前向產品當前 新38.1公司層戰(zhàn)略的層與方向n多元化的層次n低層次多元化n單一事業(yè)型：超過95%的收入來自于某一項業(yè)務n主導事業(yè)型：70%95%的收入來自于某一項業(yè)務n中高層次多元化n相關約束型：主導業(yè)務70%，共享產品、技術、分銷渠道。n相關型：主導業(yè)務不到70%，事業(yè)部之間聯系有限n高層次的多元化n不相關：主導業(yè)務不到70%，事業(yè)

2、部之間通常無聯系48.2企業(yè)多元化的原因n采用多元化戰(zhàn)略的理論業(yè)務組合風險理論逃避業(yè)務萎縮理論組織規(guī)模理論系統(tǒng)效果理論集團增長理論n增強企業(yè)整個戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢n多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價值n其他原因n削弱競爭對手的市場影響力1.通過業(yè)務組合降低管理者的就業(yè)風險58.2企業(yè)多元化的原因相關約束型多元化縱向一體化既有經營層面又有公司層面不相關多元化相關型多元化（規(guī)模經濟）高 低共享活動水平，各事業(yè)部經營層面的相關性 低 高公司層面的相關性：公司傳遞知識的能力68.3相關多元化n原理n范圍經濟性n經營層面的相關性n共享各種經營資源（平臺）n產品、技術、渠道、售后服務體系n通過共享各種經營資源來提高企業(yè)的競爭力n

3、通過共享經營資源使企業(yè)的總成本降低n公司層面的相關性n核心競爭力的傳遞n企業(yè)文化與企業(yè)精神n技術在各事業(yè)部之間的傳遞n增強市場影響力78.3相關多元化n相關多樣化（related diversification)是在現有的市場和產品之外拓展，但仍然保留在范圍稍寬的“行業(yè)”內。n后向一體化（backward integration)指沿著與公司當前業(yè)務的輸入（即價值系統(tǒng)的前端）有關的活動伸展，例如，原材料、機器、勞動力制造性企業(yè)的重要輸入。n前向一體化（forward integration)指沿著公司的輸出有關的活動伸展（即價值系統(tǒng)的下端），如運輸、銷售、維修和售后服務等。（縱向一體化（ver

4、tical integration)是二者之和的一種簡稱）1.橫向一體化（horizontal integration)指發(fā)展那些與公司當前的活動相競爭或相互補充相互支持的活動。8后向一體化原材料生產運輸原材料供應零部件供應機器供應財務零部件生產機器生產產品/工藝的研/發(fā)副產品制造商制造商互補產品競爭產品維修和售后服務營銷信息運 輸分銷分部水平一體化前向一體化98.4不相關型多元化n無關多樣化（unrelated diversification)是指脫離現在的行業(yè)，進入那些從表面上看與現在的產品和市場無關的產品和市場內。n可能通過財務經濟創(chuàng)造價值n原理：財務經濟性n有效的內部資本市場配置n總部

5、為公司決定資本應該流向哪個事業(yè)部，這比外部決定資本流向更為有效；n重組：將被收購公司表現不佳的部門出售，對剩下的部門實施嚴格的財務監(jiān)管。收購外界公司并重組其資產以達到財務經濟性的目的，這個過程往往是既有得又有失。10n企業(yè)的成長最終是要落實到企業(yè)產品的市場上來，企業(yè)成長的標志是銷售額的成長。n企業(yè)的成長戰(zhàn)略就是要解決企業(yè)成長領域、成長方式。8.5企業(yè)的成長118.5企業(yè)的成長n密集性成長n指企業(yè)在原有生產范圍內充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展，也可稱作集約性成長n市場滲透（提高現有市場銷量、占有率）n市場開發(fā)n產品開發(fā)n退出和鞏固12松散的（市場）關系契約關系正式的所有關系正式一體

6、化聯盟的形式網絡組織，機會性聯盟分包經營，許可證經營和特權經營聯營，合資企業(yè)收購和合并影響資產管理資產不需要聯合管理資產管理可被隔離資產需要聯合管理資產獨立性資產不能獨立出來資產/技術能獨立出來資產不能獨立出來資產的盜用資產被盜用的風險很大資產被盜用的風險很低資產被盜用的風險很高138.5企業(yè)的成長n一體化成長n一體化的概念n一體化在我國企業(yè)重構中的作用n一體化使企業(yè)生產要素的優(yōu)化重組得以實現n一體化有利于實現生產的專業(yè)化n水平一體化有利于實現規(guī)模經濟和加速科技進步n一體化成長的優(yōu)勢和風險n優(yōu)勢：降低市場交易費用n風險：管理風險（將市場風險化為管理風險、退出風險）n實現一體化成長的方式n收購n

7、合并148.5企業(yè)的成長n企業(yè)集團n企業(yè)組織形式的演進n家庭手工業(yè)階段n手工工場階段n以大機器生產為基礎的工廠制階段n現代公司階段n大公司與企業(yè)集團階段15n企業(yè)集團的產生和發(fā)展n國外企業(yè)集團的產生和發(fā)展n我國企業(yè)集團的產生和發(fā)展n企業(yè)集團的概念和基本特征n以產權聯結為主要紐帶，以母子公司為主體n必須有一個能起主導作用的核心企業(yè)（集團公司/母公司/控股公司n企業(yè)集團是一個法人集團：母公司、子公司和其它成員企業(yè)均具有法人資格，為法人企業(yè)，依法享有民事權利和承擔民事責任。n具有垂直控制的分層組織結構：核心、緊密層、半緊密層、二級子公司、松散層n集團母公司應至少擁有5個以上控股子公司8.5企業(yè)的成長

8、16n組建企業(yè)集團的方式n市場方式：投資、兼并、收購分立式對外投資式購買兼并式承擔債務式補償式等值換股式租賃、承包式n半市場方式n同一所有制下的企業(yè)的所有者根據市場和企業(yè)發(fā)展的需求所進行的產權重組和產權劃轉。1.適用于中國的國有企業(yè)8.5企業(yè)的成長178.6企業(yè)發(fā)展的其他戰(zhàn)略n退出或清算n鞏固n市場滲透n產品開發(fā)n市場開發(fā)18退出或清算退出或清算n為實現其有形資產價值而將公司全部資產分塊售出被稱為清算（liquidation)n在許多市場，公司的產品或資產的價值會隨著時間而發(fā)生變化，在這種情況下，關鍵問題可能是果斷地放棄或購買這些產品或企業(yè)。這對那些做投機買賣，如能源、金屬、土地或房地產等的公

9、司來說尤為重要。退出方案經常被忽視，雖然在許多種情況下市場中全部或部分地退出是最明智的行為。19退出或清算退出或清算n大型企業(yè)或分散化的公司將其子公司看作為可以買賣的資產，看成是整個公司組合的一部分。n有時企業(yè)常以通過將自己的權利轉讓給其它組織的方式從市場中退出。n退出的一種極端形式是清算，當組織變得難以站穩(wěn)腳步時自愿或被迫的清算也許是組織唯一的出路。n在其它情況下，不斷變壞的經營狀況可能會要求公司，從一些活動中退出以積累和保存資金，或減少損失。20退出或清算退出或清算n以下三種情況尤其適合于采用清算戰(zhàn)略：n公司已采取了收縮和剝離戰(zhàn)略，但均未成功；n公司除清算外的惟一選擇是破產。清算是有序、有

10、計劃地將企業(yè)資產進行可能的、最大程度的變現的方法。企業(yè)可以首先依照法律宣布破產，然后對各分公司進行清算以得到資金。n公司股東可通過出售企業(yè)資產而將損失降至最小。21鞏固n鞏固意味著雖然公司的產品系列、種類和市場不變，但公司的經營方式要發(fā)生變化。n在增長型市場中的鞏固：在增長速度很快的市場內經營的企業(yè)想通過與市場一起增長來保持其市場占有率。不能與競爭保持同步增長可能意味著企業(yè)的成本結構毫無競爭力。n成熟市場中的鞏固：改善成本結構保護市場地位。n在衰退的市場中的鞏固：鞏固要做重大的變革。n在市場從成熟型向衰退型轉化過程中的鞏固：組織可能會采取一種稱為收獲的戰(zhàn)略，即從它的強大的實力地位中獲取最大的報

11、償和收益，通過技術和銷售特許，或租賃設備等方式可以獲得上述目標。22 產品任務現有產品新產品現有任務市場滲透產品發(fā)展新任務市場發(fā)展多角化經營23市場滲透n是一種立足于現有產品，充分開發(fā)其市場潛力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，因而它也被稱為企業(yè)最基本的發(fā)展戰(zhàn)略 n當整個市場都在增長或能使其增長時，對于那些只占有少量市場份額以及那些新進入市場的公司來說，獲得市場份額相對容易些。n相反，在穩(wěn)定的市場中卻很難實現市場滲透。經驗曲線理論說明：在成熟市場中更難實現市場滲透，因為市場領先者的有利的成本結構，會防止占有少量市場份額的競爭者侵入市場。n在衰退的市場中，市場滲透的可能性取決于是否有其它公司從市場中退出，如果有，

12、則對某一個公司而言，提高那個市場的占有率會相對容易些。24產品開發(fā)n企業(yè)可能認為它現有的產品/市場不能為其提供足夠的機會，因而現有知識、能力和技術的基礎上尋找新的替代品。在產品開發(fā)的情況下，公司在改變產品或開發(fā)新產品時仍保持當前市場的信譽仍保持當前市場的信譽。n當公司研發(fā)能力很強時，就很喜歡采用產品開發(fā)戰(zhàn)略。n當產品生命周期很短時，產品開發(fā)往往成為公司的主要戰(zhàn)略。n產品開發(fā)戰(zhàn)略的投資大，風險大。25市場開發(fā)n在市場開發(fā)的情況下，企業(yè)在冒險進入新市場的同時保持它現有產品的安全性。市場開發(fā)包括n進入新的細分市場n為產品開發(fā)新的用途n或者擴大到新的地區(qū)n注意:市場開發(fā)和產品開發(fā)會相繼進行，二者聯系密

13、切，因為進入新的細分市場要求開發(fā)出現有產品的替代品或新的功能和特性。n在資本密集型行業(yè)內，公司的資產是專門為特定產品和技術服務的，因而不容易轉產其它產品。在這種情況下公司的有特色的核心能力就主要來源于產品而不是市場，因而不斷地通過市場開發(fā)來挖掘產品的潛力產品的潛力就是公司的首選方案。268.7購并與重組戰(zhàn)略n合并n合并指的是兩家公司在相對平等的基礎上將相互的業(yè)務進行整合。n1+12通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比各自獨立發(fā)展產生具有更強的競爭優(yōu)勢278.7購并與重組戰(zhàn)略n收購n是一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權，將被收購公司的業(yè)務納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達到更加有效地利用其核心競

14、爭力的目的。288.7購并與重組戰(zhàn)略n接管n接管也屬于收購的一種，但被收購的目標公司往往并非出于自愿與收購者達成交易協議。298.7購并與重組戰(zhàn)略n實施收購的原因n為增強市場力量n橫向收購n縱向收購n相關收購n為了越過市場進入障礙n跨地區(qū)收購1.為降低新產品開發(fā)成本308.7購并與重組戰(zhàn)略n實施收購的原因n為了加快進入市場的速度n與自己開發(fā)新產品相比，風險更小n為適應產品多元化的需要4.重構企業(yè)的競爭力范圍318.7購并與重組戰(zhàn)略n阻礙收購獲得成功的因素n整合的困難n對收購對象的評估不夠充分n巨額或超過正常水平的債務n難以形成協同與合力n過分多元化n經理們過度關注收購1.公司過分龐大328.7購并與重組戰(zhàn)略n有效的購并 成功收購的特性特性結果1被購方具有與收購方互補性的資產或資源通過保持優(yōu)勢取得高協調作用和競爭優(yōu)勢2收購行為是善意的迅速有效地整合；可能較低的費用3收購方認真謹慎地選擇目標公司和進行細致的談判購得最具有互補性的公司，并且避免了超額支付4收購方有寬松的財