霍夫斯泰德的文化維度理論

1、.霍夫斯泰德的文化維度理論荷蘭文化協(xié)會研究所所長霍夫斯坦德，用20種語言從態(tài)度和價值觀方面，在收集了40個國家，包括從工人到博士和高層管理人員在內(nèi)的、共116,000個問卷調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，撰寫了著名的文化的結(jié)局一書。根據(jù)研究成果，霍氏認(rèn)為：文化是在一個環(huán)境中的人們共同的心理程序，不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序。不同的群體、區(qū)域或國家的這種程序互有差異。這種文化差異可分為四個維度：權(quán)力距離(power distance)，不確定性避免(uncertainty avoidance index)，個人主義與集體主義(individualism versus

2、collectivism)以及男性度與女性度(masculine versus feminality)。  霍夫斯坦特對文化下了這樣一個定義：所謂“文化”，是在同一個環(huán)境中的人民所具有的“共同的心理程序”。因此，文化不是一種個體特征，而是具有相同社會經(jīng)驗(yàn)、受過相同教育的許多人所共有的心理程序。不同的群體，不同的國家或地區(qū)的人們，這種共有的心理程序之所以會有差異，是因?yàn)樗麄兿騺硎苤煌慕逃⒂兄煌纳鐣凸ぷ?，從而也就有不同的思維方式。荷蘭學(xué)者Hofstede認(rèn)為，企業(yè)文化是價值觀和實(shí)踐的復(fù)合體，其中價值觀是核心，實(shí)踐部分則包括意識和象征。Hofstede首先提出了明確的組織文化層

3、次結(jié)構(gòu)，他認(rèn)為，企業(yè)文化由價值觀和實(shí)踐兩個部分組成，其中價值觀由三個獨(dú)立維度(對安全的需要、以工作為中心、對權(quán)威的需要)組成，而實(shí)踐部分則由六個獨(dú)立的成對維度(過程導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向工作導(dǎo)向、本地化專業(yè)化、開放封閉、控制松散控制嚴(yán)格、規(guī)范化實(shí)用化)組成。1Hofstede的組織文化問卷立足于企業(yè)文化本身的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，清晰地勾勒出價值觀和實(shí)踐兩方面的維度結(jié)構(gòu)。但其模型價值觀的3個獨(dú)立維度不能很好地區(qū)分各個組織之間的差異，同時忽略了一些被企業(yè)文化學(xué)術(shù)和實(shí)務(wù)界所熟知的價值觀(如創(chuàng)新等)。由于定性研究的訪談提綱偏重于考察組織內(nèi)部，忽略了企業(yè)文化受外部環(huán)境影響，因此在實(shí)踐部分的維度結(jié)構(gòu)中，也沒有出現(xiàn)

4、諸如社會責(zé)任這類的維度。1后來，在加拿大心理學(xué)家邁克爾·哈里斯·邦德集中在遠(yuǎn)東地區(qū)研究的基礎(chǔ)上（Hofstede and Bond, 1988），又補(bǔ)充了第五個緯度。文化差異的五個指標(biāo) 那么，不同國家的文化差異，究竟應(yīng)該怎樣來表示呢？霍夫斯坦特從其調(diào)查數(shù)據(jù)的分析中，得出了以下描述各種文化差異的指標(biāo)：一、權(quán)力距離(power distance)權(quán)力距離即在一個組織當(dāng)中，權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)裁程度，以及一個社會在多大的程度上可以接受組織當(dāng)中這種權(quán)力分配的不平等，在企業(yè)當(dāng)中可以理解為員工和管理者之間的社會距離。一種文化究竟是大的權(quán)力距離還是小的權(quán)力距離，必然會從該社會內(nèi)權(quán)力大

5、小不等的成員的價值觀中反映出來。因此研究社會成員的價值觀，就可以判定一個社會對權(quán)力差距的接受程度。例如，美國是權(quán)力距離相對較小的國家，美國員工傾向于不接受管理特權(quán)的觀念，下級通常認(rèn)為上級是“和我一樣的人”。所以在美國，員工與管理者之間更平等，關(guān)系也更融洽，員工也更善于學(xué)習(xí)、進(jìn)步和超越自我，實(shí)現(xiàn)個人價值。中國相對而言，是權(quán)力距離較大的國家，在這里地位象征非常重要，上級所擁有的特權(quán)被認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，這種特權(quán)大大地有助于上級對下屬權(quán)力的實(shí)施。這些特點(diǎn)顯然不利于員工與管理者之間和諧關(guān)系的創(chuàng)造和員工在企業(yè)中不斷地學(xué)習(xí)和進(jìn)步。因而要在中國的企業(yè)當(dāng)中采納“構(gòu)建員工與管理者之間和諧的關(guān)系”以及“為員工在工作

6、當(dāng)中提供學(xué)習(xí)的機(jī)會，使他們不斷進(jìn)步”這兩項(xiàng)人本主義政策，管理者有必要在實(shí)踐當(dāng)中有意識地減小企業(yè)內(nèi)部權(quán)力之間的距離，才會更好地實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。二、不確定性避免(uncertainty avoidance index)在任何一個社會中，人們對于不確定的、含糊的、前途未卜的情境，都會感到面對的是一種威脅，從而總是試圖加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性，訂立更多的正規(guī)條令，不允許出現(xiàn)越軌的思想和行為，追求絕對真實(shí)的東西，努力獲得專門的知識等等。不同民族、國家或地區(qū)，防止不確定性的迫切程度是不一樣的。相對而言，在不確定性避免程度低的社會當(dāng)中，人們普遍有一種安全感，傾向于放松的生活態(tài)度和鼓勵

7、冒險的傾向。而在不確定性避免程度高的社會當(dāng)中，人們則普遍有一種高度的緊迫感和進(jìn)取心，因而易形成一種努力工作的內(nèi)心沖動。例如，日本是不確定性避免程度較高的社會，因而在日本，“全面質(zhì)量管理”這一員工廣泛參與的管理形式取得了極大的成功，“終身雇傭制”也得到了很好的推行。與此相反，美國是不確定性避免程度低的社會，同樣的人本主義政策在美國企業(yè)中則不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面質(zhì)量管理”，在美國卻幾乎沒有成效。中國與日本相似，也屬于不確定性避免程度較高的社會，因而在中國推行員工參與管理和增加職業(yè)穩(wěn)定性的人本主義政策，應(yīng)該是適合的并且是有效的。此外，不確定性避免程度低的社會，人們較容易接受生活中固

8、有的不確定性，能夠接受更多的意見，上級對下屬的授權(quán)被執(zhí)行得更為徹底，員工傾向于自主管理和獨(dú)立的工作。而在不確定性避免程度高的社會，上級傾向于對下屬進(jìn)行嚴(yán)格的控制和清晰的指示。三、個人主義與集體主義(individualism versus collectivism)“個人主義”是指一種結(jié)合松散的社會組織結(jié)構(gòu)，其中每個人重視自身的價值與需要，依靠個人的努力來為自己謀取利益。“集體主義”則指一種結(jié)合緊密的社會組織，其中的人往往以“在群體之內(nèi)”和“在群體之外”來區(qū)分，他們期望得到“群體之內(nèi)”的人員的照顧，但同時也以對該群體保持絕對的忠誠作為回報(bào)。美國是崇尚個人主義的社會，強(qiáng)調(diào)個性自由及個人的成就，因

9、而開展員工之間個人競爭，并對個人表現(xiàn)進(jìn)行獎勵，是有效的人本主義激勵政策。中國和日本都是崇尚集體主義的社會，員工對組織有一種感情依賴，應(yīng)該容易構(gòu)建員工和管理者之間和諧的關(guān)系。四、男性度與女性度(masculine versus feminality)男性度與女性度即社會上居于統(tǒng)治地位的價值標(biāo)準(zhǔn)。對于男性社會而言，居于統(tǒng)治地位的是男性氣概，如自信武斷，進(jìn)取好勝，對于金錢的索取，執(zhí)著而坦然；而女性社會則完全與之相反。有趣的是，一個社會對“男子氣概”的評價越高，其男子與女子之間的價值觀差異也就越大。美國是男性度較強(qiáng)的國家，企業(yè)當(dāng)中重大決策通常由高層做出，員工由于頻繁地變換工作，對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，因而員

10、工通常不會積極地參與管理。中國是一個女性度的社會，注重和諧和道德倫理，崇尚積極入世的精神。正如我們上面的敘述，讓員工積極參與管理的人本主義政策是可行的。通過對上述文化四維度調(diào)查數(shù)據(jù)的分析，霍夫斯坦特證實(shí)了不同民族的文化之間確實(shí)存在著很大的差異性，而且這種差異性是根植在人們的頭腦中的，很難輕易被改變。文化差異是由各國的歷史傳統(tǒng)以及不同的社會發(fā)展進(jìn)程所產(chǎn)生的，表現(xiàn)在社會文化的各個方面。從霍氏的各文化維度指標(biāo)值中，可得出東西方的文化差異是十分明顯的，就是在同為東方文化圈的中國大陸、日本、中國香港、新加坡等也是較明顯的。就如中日兩國文化都是一種集體主義導(dǎo)向，但兩種集體主義卻有較大的不同。此外，除了民族

11、、地域文化差異之外，不可否認(rèn)，還有投資合作伙伴“公司文化”的風(fēng)格差異?？梢哉f，公司內(nèi)文化差距越大，產(chǎn)生文化沖突與困惑的可能性與強(qiáng)度就會越來越大。當(dāng)然，文化差異的指標(biāo)不會只有四個。但即使只考慮這四個文化差異指標(biāo)，且認(rèn)為每個指標(biāo)也都只有兩種情況，按照排列組合來分析，也可能有68種不同的民族文化類型?；舴蛩固固氐难芯糠椒ǎ推髽I(yè)文化類型的多樣性相兼容。五、長期取向與短期取向（long vs short term orientation）第五個維度從對于世界各地的23個國家的學(xué)生的研究中得出。這項(xiàng)研究使用的是由中國學(xué)者設(shè)計(jì)的調(diào)查問卷，可以說是注重德行而不是真理。長期取向的價值觀注重節(jié)約與堅(jiān)定；短期取向

12、的價值觀尊重傳統(tǒng)，履行社會責(zé)任，并愛面子。這一維度的積極與消極的價值取向都可以在孔子的教義中找到，他是最有影響力的中國哲學(xué)家，生活于公元前500年；然而這一維度也適用于沒有儒家傳統(tǒng)的國家。文化四指標(biāo)對企業(yè)管理的影響 霍夫斯坦特認(rèn)為，以上四種文化指標(biāo)或因素對于管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式、組織機(jī)構(gòu)和激勵內(nèi)容，會產(chǎn)生巨大的影響。一、對領(lǐng)導(dǎo)方式的影響對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式影響最大的因素是“個人主義與集體主義”以及“接受權(quán)力差距的程度”。霍夫斯坦特認(rèn)為：美國是個人主義最高的國家，因此美國的領(lǐng)導(dǎo)理論以被領(lǐng)導(dǎo)者追求個人利益為基點(diǎn)。然而美國的領(lǐng)導(dǎo)理論并不適用于第三世界國家，因?yàn)檫@些國家屬于集體主義社會，職工關(guān)心群體，希望從群體

13、中得到保障，并且愿意以對群體的忠誠為酬報(bào)?；舴蛩固固剡€認(rèn)為“接受權(quán)力差距的程度”，直接影響到實(shí)現(xiàn)職工參與管理的情況。法國和比利時“接受權(quán)力差距的程度”很高，因此人民通常沒有參與管理的要求，所以企業(yè)中很少看到工人參與管理的情況；荷蘭、瑞士等國“接受權(quán)力差距的程度”處于中間狀態(tài)，因此企業(yè)中存在參與管理，但有一定的限度。二、對組織結(jié)構(gòu)的影響對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響最大的因素是“接受權(quán)力差距的程度”和“防止不確定性的程度”。這是因?yàn)榻M織的主要功能就是分配權(quán)力以及減少或防止經(jīng)營中的不確定性。法國接受權(quán)力差距的程度大，又迫切要求防止經(jīng)營中的不確定性，因此傾向于“金字塔”式的傳統(tǒng)層次結(jié)構(gòu)。聯(lián)邦德國雖然有較強(qiáng)的防止

14、不確定性的心理，但接受權(quán)力差距的程度較小，因此注重規(guī)則制度。美國、荷蘭、瑞士等國，接受權(quán)力差距的程度處于中間狀態(tài)，因此在這類國家中是各種組織形式并存。三、對激勵內(nèi)容的影響對企業(yè)激勵內(nèi)容影響最大的因素是“個人主義與集體主義”、“防止不確定性的程度”和“男性化與女性化”。美國和其他盎格魯民族國家是個人主義程度很高的國家，所以這些國家的激勵方法多從個人出發(fā)，以個人的自我實(shí)現(xiàn)和個人獲得尊嚴(yán)作為激勵的主要內(nèi)容。第三世界國家與日本是集體主義程度較高的國家，激勵就要著眼于個人與集體的關(guān)系，過分獎勵個人往往行不通。美國人傾向于“男性化”，所以適于把承擔(dān)風(fēng)險、進(jìn)取獲勝作為激勵的內(nèi)容。日本和法國雖然也傾向于“男性

15、化”但是防止不肯定性的心理較強(qiáng)，因此一種無危險、很安全的工作崗位就成了激勵因素。荷蘭和北歐各國人民的價值觀傾向于“女性化”，防止不確定性的心理又比較強(qiáng)，因此他們不像美國人那樣愛好個人競爭，而以維護(hù)良好的人際關(guān)系作為激勵因素。文化沖突的不良后果 總體看來，對世界上大多數(shù)管理者而言，管理與其說是一門科學(xué)，不如說是一門藝術(shù)，真正有效的管理是根據(jù)當(dāng)時當(dāng)?shù)氐那闆r而進(jìn)行管理，國際企業(yè)組織的管理更是如此。事實(shí)上，管理不是處理具體的東西，而是處理對人有意義的“信號”。這種信號是在家庭、學(xué)校、社會等文化背景下形成的，因此文化滲透于管理和組織的全過程。在一個具體的國際企業(yè)組織中，文化沖突的產(chǎn)生原因主要有：種族優(yōu)越

16、感、不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用管理習(xí)慣、不同的感性認(rèn)識、溝通誤會、文化態(tài)度等等。如果一位國際企業(yè)中的經(jīng)理自認(rèn)為自己的文化價值體系優(yōu)越，堅(jiān)持用以自我為中心的管理觀對待與自己不同文化價值體系的員工，必然會導(dǎo)致管理失敗，甚至遭到抵制，這類例子在中國的外資企業(yè)中并不鮮見。不同的文化背景、語言與習(xí)俗，會形成不同的文化態(tài)度和感性認(rèn)識，還會造成溝通上的誤會。從國際企業(yè)管理實(shí)踐的角度看，文化沖突的形成原因是國際企業(yè)經(jīng)理人員在不同文化背景下經(jīng)營所必須避免與很好解決的問題，否則必然發(fā)生文化沖突，而且文化沖突又導(dǎo)致文化困惑，文化困惑又加劇文化沖突，二者的交互影響，會出現(xiàn)以下不良結(jié)果：一、極度保守文化沖突影響了跨國經(jīng)理與當(dāng)?shù)貑T工的

17、和諧關(guān)系，經(jīng)理們也許只能按照呆板的規(guī)章制度控制企業(yè)的運(yùn)行，對員工更加疏遠(yuǎn)；與此同時，員工則對工作變得不思進(jìn)取，經(jīng)理的行動計(jì)劃實(shí)施起來也十分艱難，結(jié)果雙方都不會有所作為。二、溝通中斷當(dāng)經(jīng)理與職工的距離大到一定程度，自下而上的溝通便自然中斷，結(jié)果經(jīng)理人員無法了解真情，雙方在不同的方向上越走越遠(yuǎn)。三、非理性反應(yīng)經(jīng)理人員如不能正確對待文化沖突，就會憑感情用事。這種非理性的態(tài)度很容易引起員工非理性的報(bào)復(fù)，結(jié)果誤會越多，矛盾越深，對立與沖突更趨劇烈。四、懷恨心理對于發(fā)生的沖突，沖突雙方如不耐心地從彼此的文化背景中尋求文化“共識”，而一味的抱怨對方的魯莽或保守，結(jié)果只會造成普遍的懷恨心理。企業(yè)跨國經(jīng)營由于處在不同“文化邊際域”所產(chǎn)生的文化沖突，對一個渴望實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)營的企業(yè)來說，無疑是巨大的挑戰(zhàn)，如不有效地管理，還會造成國際企業(yè)市場機(jī)會的損失和組織結(jié)構(gòu)的低效率。在內(nèi)部管理上，由于人們之間不同的價值觀、不同的生活目標(biāo)和行為規(guī)范必將導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大，增大企業(yè)目標(biāo)整合與實(shí)施的難度，提高企業(yè)管理運(yùn)行的成本。在外部經(jīng)營上，由于語言、習(xí)慣、價值等文化差異使得經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜，從而加大市場經(jīng)營的難度?；舴蛩固固馗鶕?jù)他的研究得出了結(jié)論：過去80