修理廠汽車配件管理的進(jìn)程與模式

1、蘇汽客運(yùn)集團(tuán)修理廠汽車配件管理的進(jìn)程與模式 配件管理是現(xiàn)代運(yùn)輸企業(yè)機(jī)務(wù)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，其管理成效直接關(guān)系企業(yè)的成本控制與經(jīng)濟(jì)效益。 在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，配件管理對(duì)內(nèi)是服務(wù)經(jīng)營(yíng)，是提升機(jī)務(wù)保障的一項(xiàng)具體措施；對(duì)外是經(jīng)營(yíng)服務(wù)，是增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一種重要手段。 配件管理又是企業(yè)的一項(xiàng)具體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與經(jīng)營(yíng)行為，其管理現(xiàn)狀與企業(yè)的管理理念、管理制度、管現(xiàn)流程、管理工具及管理團(tuán)隊(duì)的工作成效息息相關(guān)。 第 一 部 分 概 述 一、背景、形勢(shì)與演變 如同大多數(shù)客運(yùn)企業(yè)一樣，蘇州汽車客運(yùn)集團(tuán)有限公司在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，由當(dāng)時(shí)的公司材料科履行配件管理職能。公司材料科負(fù)責(zé)大宗配件的計(jì)劃采購(gòu)，只有少數(shù)小五金等材料由各材料

2、庫(kù)自購(gòu)。在上世紀(jì)七、八十年代，物資極度匱乏，原材料屬國(guó)家統(tǒng)配物資，相當(dāng)一部分配件采購(gòu)困難，在當(dāng)時(shí)這種條件下，各二級(jí)單位材料庫(kù)對(duì)公司總庫(kù)的依賴性很強(qiáng)，當(dāng)時(shí)總庫(kù)的調(diào)撥件統(tǒng)一實(shí)行略有加價(jià)的“計(jì)劃價(jià)” ，起到“以盈補(bǔ)虧” 的平衡作用，在那個(gè)時(shí)期，配件管理主要職能是服務(wù)。到八十年代未，國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制發(fā)生了巨大變化，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐步向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡，材料科最早與市場(chǎng)“接軌” ，成立了“材料供應(yīng)站” ，對(duì)外進(jìn)行配件銷售。而由管理服務(wù)功能向市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的功能性轉(zhuǎn)變發(fā)生在上世紀(jì)九十年代初，92 年 8 月 1 月，公司更名為“蘇州汽車客運(yùn)總公司” ，材料科也同時(shí)由管理部門轉(zhuǎn)變?yōu)樽载?fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，更名為“物資分公司” ，與

3、二級(jí)單位的配件管理“服務(wù)” 開(kāi)始逐步轉(zhuǎn)向“買賣” 關(guān)系 。為方便采購(gòu)，更為了減少采購(gòu)成本，由 “需方” 為省內(nèi)我公司材料科發(fā)起，成立了配件“供需聯(lián)合會(huì)” ， “供方” 挑選了 43 家配套廠為理事單位，在成立大13 家運(yùn)輸企業(yè)、會(huì)上，我公司被推選為聯(lián)合會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)單位，并通過(guò)了聯(lián)合會(huì)章程。聯(lián)合會(huì)每年 7 月 28 日召開(kāi)產(chǎn)品訂貨會(huì)，“供方” 除 43 家理事單位外，還邀請(qǐng)名優(yōu)、配套產(chǎn)品生產(chǎn)廠商；“需方” 除 13 家理事單位外，同時(shí)也邀請(qǐng)省內(nèi)、滬浙客運(yùn)、公交企業(yè)參加。在物資公司成立初期，由于渠道優(yōu)勢(shì)，配件售價(jià)有一定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)也因?yàn)楫?dāng)時(shí)配件市場(chǎng)發(fā)育還不成熟，二級(jí)單位材料庫(kù)無(wú)法直接訂貨，在無(wú)更多

4、選擇余地的情況下，仍然選擇物資分公司為主要“供方” ，但部分不具備優(yōu)勢(shì)的配件已開(kāi)始自行采購(gòu)。 我公司自 94 年 5 月 1 日起，實(shí)行車輛租賃承包。內(nèi)部配件管理開(kāi)始走向“市場(chǎng)化” 運(yùn)作，外部配件市場(chǎng)也日趨成熟。隨著物資分公司的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)逐漸淡化，二級(jí)單位對(duì)其依賴程度也逐漸減弱。2001年 3 月 26 日 ， 蘇 州 汽 車 客 運(yùn) 總 公 司 整 體 改 制 為 蘇 州 汽 車 客運(yùn)有限公司，在處室撤并中材料科被撤消，物資分公司員工全部劃歸汽車修理廠，其配件管理功能由機(jī)務(wù)部門承擔(dān)。 公司在體制改造過(guò)程中，對(duì)管理機(jī)制也同步進(jìn)行改革。在完成“站、運(yùn)”分離的基礎(chǔ)上，開(kāi)始在蘇州小市范圍實(shí)行“ 運(yùn) 、

5、 修 ” 分 離 ， 并 在 2003 年 底 ， 以 當(dāng) 時(shí) 的 運(yùn) 輸 分 公 司 南門 保 養(yǎng) 場(chǎng) 整 建 制 歸 并 修 理 廠 宣 告 蘇 州 小 市 范 圍“ 運(yùn) 、修 ” 分離 正 式 結(jié) 束 。 到 2004 年 6 月 ， 修 理 廠 共 轄 四 個(gè) 維 修 分 廠 及一 個(gè)“ 一 汽 ” 服 務(wù) 站 ，配 件 采 購(gòu) 由 分 廠 按 歸 并 前 老 渠 道 自 行采購(gòu)，由于渠道不同，分廠間同一配件，零售價(jià)出現(xiàn)了很大差異，屢次招致客戶投訴，為了統(tǒng)一全廠的配件管理，修理廠 在 廠 生 產(chǎn) 經(jīng) 營(yíng) 科 設(shè) 置 了“ 物 資 總 監(jiān) ” 管理崗位，并開(kāi)始與軟件開(kāi)發(fā)商合作，開(kāi)發(fā)用于維

6、修與配件管理的軟件系統(tǒng)。通過(guò)一年多維修流程的創(chuàng)建工作后，修理廠于 2005 年起，對(duì)配件管理進(jìn)行了全面布署。一是建立完善物資管理流程，統(tǒng)一了各分廠單據(jù)、表格、統(tǒng)計(jì)方式，并納入軟件管理系統(tǒng)。 發(fā)放 二是全廠性開(kāi)展主要車型調(diào)查， 車輛配置調(diào)查表687 份，建立完善了 698 輛承修車的車輛檔案。三是規(guī)范庫(kù)存材料管理辦法，按 a、b、c 分類法，分別制訂最低、最高庫(kù)存定額，重點(diǎn)控制 b、c 類配件。四是對(duì)部分配件（a、b 類）實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)渠道、統(tǒng)一采購(gòu)計(jì)劃、統(tǒng)一價(jià)格體系。通過(guò)規(guī)范采購(gòu)程序，實(shí)現(xiàn)總廠調(diào)控，分廠協(xié)調(diào)；各司其職，資源共享。2005 年制動(dòng)蹄片采購(gòu)價(jià)比上年平均下降 30以上，玉柴發(fā)動(dòng)機(jī)配件下

7、降 20以上。2006 年在此基礎(chǔ)上修理廠繼續(xù)抓了四項(xiàng)基礎(chǔ)工作，一是車輛配置調(diào)查，調(diào)查小組歷時(shí)半年，對(duì)當(dāng)時(shí)全廠計(jì) 48 大類配置的車輛，共計(jì) 293小項(xiàng)調(diào)查內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查、記錄。二是對(duì)上年配件使用情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分 ，依據(jù) 2005 年配件消耗分類析（當(dāng)時(shí)還無(wú)法使用軟件中的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)）統(tǒng)計(jì)，逐一制定最低、最高庫(kù)存定額及建立合格供應(yīng)商目錄，持續(xù)做好統(tǒng)一采購(gòu)渠道；分析各類配件年度使用總量后，宏觀調(diào)控采購(gòu)量，持續(xù)做好統(tǒng)一采購(gòu)計(jì)劃；根據(jù)資源整合后新的采購(gòu)進(jìn)價(jià)，持續(xù)推進(jìn)統(tǒng)一價(jià)格體系。三是重新修訂統(tǒng)一配件編號(hào)，以標(biāo)準(zhǔn)化的編碼進(jìn)行庫(kù)存管理，方便總庫(kù)統(tǒng)一調(diào)撥。四是持續(xù)進(jìn)行管理軟件的升級(jí)，并從“局域網(wǎng)” 逐步升級(jí)到“廣

8、域網(wǎng)” 。 二、總體組織機(jī)制 1、明晰組織分工。通過(guò)修理廠的管理實(shí)踐，集團(tuán)公司對(duì)配件管理的總體思路及功能分工逐漸明晣。由集團(tuán)公司總經(jīng)理室進(jìn)行政策制定與戰(zhàn)略把控；由集團(tuán)公司機(jī)務(wù)處進(jìn)行宏觀協(xié)調(diào)；由修理廠履行執(zhí)行功能，具體承擔(dān)公司配件“總庫(kù)” 的職能。 2、落實(shí)具體職能。為較好完成公司“總庫(kù)” 的職能，修理廠于 2006 年成立了物資管理領(lǐng)導(dǎo)小組，并修訂了具體工作章程，由廠主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長(zhǎng)，逐步完善管理制度與工作流程，并于 2007 年 7月成立了“集中采供中心” ，對(duì)外稱“配件銷售中心”，對(duì)各種資源進(jìn)行有效整合，并于當(dāng)年開(kāi)始內(nèi)外運(yùn)作。 3、整合就是機(jī)遇。“中心” 成為管理平臺(tái)，依托名優(yōu)品牌，加速整

9、合渠道資源。2008 年先后建立了鄭州“宇通”蘇州中心庫(kù)及蘇 “宇通”庫(kù)打破了一省一庫(kù)，在省會(huì)城州金龍“海格”江蘇中心庫(kù)。市建庫(kù)的貫例，建庫(kù)后業(yè)務(wù)已逐漸覆蓋蘇南；“海格”庫(kù)通過(guò)銷售人員努力，業(yè)務(wù)已向邊遠(yuǎn)省份輻射。通過(guò)建中心庫(kù)及原有的名優(yōu)零部件產(chǎn)品的地區(qū)代理業(yè)務(wù)，加速拉動(dòng)了客車配件的專業(yè)銷售。充分利用供 “借船出?！?。以服務(wù)換市場(chǎng)，2007 年完成集團(tuán)內(nèi)應(yīng)商的市場(chǎng)資源，銷售額 135.05 萬(wàn)元，2008 年完成銷售額 335.4 萬(wàn)元，2009 年截至 “中心”派員出11 月 23 日完成銷售額 475.83 萬(wàn)元；以渠道換市場(chǎng)，席江、浙、滬三地公交系統(tǒng)配件年會(huì)，先后與南通、無(wú)錫、徐州、天津

10、等地公交建立了較為穩(wěn)定的供求關(guān)系，2007 年完成銷售額 95.87萬(wàn)元，2008 年完成銷售額 277.98 萬(wàn)元，2009 年截至 11 月 20 日完成銷售額 522.67 萬(wàn)元；以渠道換渠道，中心還對(duì)客戶進(jìn)行有效維護(hù)與深度開(kāi)發(fā)，成功實(shí)現(xiàn)了由“供方”向“需方”的“角色”轉(zhuǎn)換，擴(kuò)大了客戶的數(shù)量與銷售量，持續(xù)開(kāi)拓與發(fā)展目標(biāo)客戶。加速管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，三年中，招聘大學(xué)本科學(xué)歷五人，大專學(xué)歷三人，占員工比例32，從分庫(kù)抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干三人，形成一支以老帶新的團(tuán)隊(duì)。 4、制度化管理初見(jiàn)成效。.以修理廠材料管理工作小組章程，配件銷售中心暨材料總庫(kù)工作章程為工作標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商、計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售五項(xiàng)管理用

11、制度規(guī)范，按流程運(yùn)作。采購(gòu)渠道逐步升級(jí)，集中采購(gòu)的品種持續(xù)擴(kuò)大。 三、成效評(píng)估 1、合作平臺(tái)持續(xù)擴(kuò)大。三年中，已發(fā)展合格供應(yīng)商 52 家，其中，a 級(jí)（生產(chǎn)商）18 家，b 級(jí)（代理商）22 家。銷售客戶集團(tuán)內(nèi) 7 家，外部集團(tuán)客戶 19 家，外部配件經(jīng)營(yíng)客戶 34 家；今年，通過(guò)構(gòu)建蘇錫常通合作聯(lián)盟，搭建配件供銷合作平臺(tái)，繼完成構(gòu)建省內(nèi)公交合作圈后，開(kāi)始構(gòu)建省內(nèi)客運(yùn)企業(yè)合作圈，隨著合作平臺(tái)持續(xù)擴(kuò)大，逐部提高了與供應(yīng)商對(duì)話的“話語(yǔ)權(quán)” 。 2、制度、流程逐步完善。通過(guò)修正、完善修理廠材料管理工 ，作小組章程配件銷售中心暨材料總庫(kù)工作章程，逐步建立了供應(yīng)商管理制度、招投標(biāo)制度、采銷清廉制度、員工

12、內(nèi)部考核制度及內(nèi)供工作流程、外銷服務(wù)流程、新品試用流程、不合格信息反饋流程、應(yīng)急服務(wù)流程。 3、經(jīng)濟(jì)效益逐年提升。集團(tuán)公司對(duì)修理廠配件管理的功能定位是，既是經(jīng)濟(jì)增漲點(diǎn)，更是成本控制點(diǎn)；以薄利促多銷，以多銷促整體進(jìn)價(jià)的持續(xù)下調(diào)，使系統(tǒng)運(yùn)作步入良性循環(huán)通道。通過(guò)擴(kuò)大集中采購(gòu)范圍、持續(xù)進(jìn)行渠道升級(jí)等多種手段，有效降低了集團(tuán)的維修成本，在 2006 年統(tǒng)一價(jià)格后，三年中進(jìn)行了二次調(diào)價(jià)，通過(guò)價(jià)格下調(diào)，既下降了集團(tuán)層面的維修成本，也持續(xù)擴(kuò)大了銷售業(yè)績(jī)。銷售中心 2007年完成內(nèi)部分庫(kù)調(diào)撥 254.88 萬(wàn)元，對(duì)外完成銷售 230.92 萬(wàn)元；2008年完成內(nèi)部分庫(kù)調(diào)撥 784.13 萬(wàn)元，與上年同比增加

13、207.65，對(duì)外 ，與上年同比增加 165.62；2009 年截至 11完成銷售 613.38 萬(wàn)元，月 23 日完成內(nèi)部分庫(kù)調(diào)撥 909.30 萬(wàn)元，比上年增加 15.96，對(duì)外 ，比上年增加 62.34。銷售毛利 2007 年為完成銷售 995.75 萬(wàn)元，11.82，2008 年為 12.25，2009 年為 10.96， 第 二 部 分 運(yùn) 營(yíng) 管 理 模 式 一、材料管理概述 （一）、材料管理崗位設(shè)置 材料管理五大板塊：本次材料管理主要介紹板塊 1、供應(yīng)商管理； 2、計(jì)劃管理； 3、采購(gòu)管理； 4、倉(cāng)儲(chǔ)管理； 5、銷售管理。 圖一：材料管理崗位分紀(jì)?（二）、材料管理崗位職能（附表一

14、：材料管理崗位職能分配表） 1、供應(yīng)商管理小組主要工作內(nèi)容： 供應(yīng)商的選擇與確定、配件品牌的選擇與確定、銷售價(jià)格的修正與確認(rèn)； 供應(yīng)商的日常管理；供應(yīng)商和配件各項(xiàng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與分析； 供應(yīng)商及品牌選擇的技術(shù)管理。 市場(chǎng)信息反饋。 2、計(jì)劃管理主要工作內(nèi)容： 集中采購(gòu)物資范圍的確定與修正 每月的采購(gòu)及配送計(jì)劃的編制、修改與執(zhí)行； 銷售及分庫(kù)臨時(shí)計(jì)劃的審核； 總分庫(kù)儲(chǔ)存物資結(jié)構(gòu)平衡、動(dòng)態(tài)統(tǒng)計(jì)與分析； 呆滯物資的統(tǒng)計(jì)、分析與處理方案確定； 對(duì)分庫(kù)自購(gòu)物資渠道、價(jià)格的審核與考核管理。 3、采購(gòu)管理主要工作內(nèi)容： 按規(guī)定渠道將每月的采購(gòu)計(jì)劃及時(shí)采購(gòu)入庫(kù)； 對(duì)發(fā)生的不合格配件及呆滯物資進(jìn)行及時(shí)處置； 對(duì)渠道

15、外物資采購(gòu)進(jìn)行渠道選擇并報(bào)審。 4、倉(cāng)儲(chǔ)管理主要工作內(nèi)容： 材料出入庫(kù)流程管理； 材料賬務(wù)相符管理； 庫(kù)房貨位管理； 庫(kù)房績(jī)效考核管理。 5、銷售管理 客戶管理渠道開(kāi)發(fā)、維護(hù)； 銷售單據(jù)制定及結(jié)算； 銷售評(píng)估分析銷量及存庫(kù)。二、供應(yīng)商管理介紹（一）、供應(yīng)商管理組成及實(shí)際操作意義1、組成： 由修理廠分管副廠長(zhǎng)任組長(zhǎng)，成員有 廠物資總監(jiān)業(yè)務(wù)執(zhí)行； 廠技術(shù)總監(jiān)技術(shù)管理； 配件銷售中心以下簡(jiǎn)稱“中心”經(jīng)理兼槊厥椋? 配件銷售中心副經(jīng)理銷售主管共五人組成。 2、 實(shí)際操作意義 通過(guò)集中采購(gòu)，增強(qiáng)采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，降低我廠采購(gòu)成本； 通過(guò)定期、定量分析，不斷完成對(duì)供應(yīng)商的選擇、調(diào)整

16、與供貨渠道的級(jí)別升級(jí)； “采購(gòu)”相關(guān)崗位劃分為“供應(yīng)商管理”、“計(jì)劃管理”和“采購(gòu)管理”，三權(quán)分立，相互管控，確保采購(gòu)過(guò)程的清廉； 不斷增強(qiáng)的配件價(jià)格優(yōu)勢(shì)，為配件銷售中心的配件對(duì)外銷售奠定基礎(chǔ)。 （二）、供應(yīng)商管理職能 負(fù)責(zé)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理，包括的工作內(nèi)容有： 1、統(tǒng)計(jì)材料用量、擬定需采購(gòu)材料的品種； 2、供應(yīng)市場(chǎng)分析，潛在供應(yīng)商的評(píng)估、考察； 3、詢價(jià)對(duì)比，供應(yīng)商競(jìng)標(biāo)或議標(biāo)，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇； 4、合同簽訂、管理及履行； 5、新品試用、鑒定。 （三）、供應(yīng)商管理操作模式，即供應(yīng)商選擇流程 圖二：供應(yīng)商選擇流程 1、用量統(tǒng)計(jì)：利用軟件系統(tǒng)前期數(shù)據(jù)資源，統(tǒng)計(jì)、分析擬集中采購(gòu)的材料種

17、類、規(guī)格型號(hào)以及用量。 2、市場(chǎng)分析：首先要對(duì)擬采購(gòu)的材料分類進(jìn)行市場(chǎng)分析，了解目前市場(chǎng)的供應(yīng)商組成；分析擬采購(gòu)的材料的市場(chǎng)供應(yīng)狀況，是供大于求還是供小于求。供應(yīng)商市場(chǎng)可分為：競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)和壟斷、集中式供應(yīng)市場(chǎng)。 后者又可以表現(xiàn)為單寡頭壟斷和多寡頭壟斷。在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中，采購(gòu)的策略是保持供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性；在多寡頭壟斷市場(chǎng)中要運(yùn)用運(yùn)用動(dòng)態(tài)排序劃分采購(gòu)額；而單寡頭市場(chǎng)中，采購(gòu)方的實(shí)力是最重的砝碼。 在供應(yīng)商管理中，首先要區(qū)別一般供應(yīng)商和戰(zhàn)略型供應(yīng)商。對(duì)于戰(zhàn)略型供應(yīng)商需要細(xì)分級(jí)別、區(qū)別管理，必須要搞清楚誰(shuí)依賴誰(shuí)，以及何時(shí)/怎樣達(dá)到互相依賴。管理一般供應(yīng)商，堅(jiān)持“制度化”管理。建立諸如“不準(zhǔn)暗箱操作”和“

18、近親回避”等制度，杜絕關(guān)聯(lián)交易。而管理戰(zhàn)略供應(yīng)商時(shí)，則通常是由公司高層直接參與。 3、評(píng)價(jià)體系：以質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)等方面制訂供應(yīng)商評(píng)價(jià)原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商所供材料的來(lái)源；對(duì)所供材料生產(chǎn)的廠家，要確認(rèn)是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價(jià)格，通過(guò)對(duì)比確認(rèn)所供材料的成本優(yōu)勢(shì)；在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠庫(kù)存保障或生產(chǎn)能力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的保障能力。 4、初步篩選：利用信息資源，通過(guò)各種公開(kāi)信息和公開(kāi)的渠道尋找潛在的 4-6 家候選供應(yīng)商。選擇尋找供應(yīng)商

19、優(yōu)先程序?yàn)椋?原產(chǎn)配套件生產(chǎn)廠家、代用付廠件生產(chǎn)廠家； 生產(chǎn)廠家的一級(jí)代理商、整車生產(chǎn)廠； 整車生產(chǎn)廠中心庫(kù)、生產(chǎn)廠家的二級(jí)代理商； 整車生產(chǎn)廠特約站、市場(chǎng)其它供應(yīng)商等。 5、實(shí)地考察：對(duì)候選供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察，在考察中要及時(shí)與團(tuán)隊(duì)成員溝通，聽(tīng)取供應(yīng)商的解釋，總結(jié)供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)和不足之處。修改完善供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 6、報(bào)價(jià)分析。在供應(yīng)商初選及考察完成后，對(duì)合格供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)文件，一般包括：品各規(guī)格、批次采購(gòu)數(shù)量、采購(gòu)周期、要求交付日期等細(xì)節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報(bào)價(jià)。 7、供應(yīng)商選擇：利用招標(biāo)制、議標(biāo)制，依據(jù)供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)，做到公開(kāi)、公平、公正，選擇 a、b 兩家供應(yīng)商。 8、制

20、訂價(jià)格目標(biāo)：比較不同供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，分析 a、b 兩家供 應(yīng)商價(jià)格的合理性并對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，設(shè)定合理的目標(biāo) 價(jià)格。 9、價(jià)格談判。通過(guò)雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，保證供應(yīng)商 有合理的利潤(rùn)空間。 10、合同簽訂。對(duì)選定的供應(yīng)商，與之簽訂供應(yīng)合作協(xié)議，在該 協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)以及互惠條件。 （四）、供應(yīng)商渠道及商品分類 “商品分類”主要依據(jù)：供應(yīng)商所供配件的價(jià)格特征（基本依據(jù) 供應(yīng)商渠道及商品分類表采購(gòu)類別） “商品分類”的目的：制訂配件銷價(jià)的依據(jù) 表一：供應(yīng)商渠道及商品分類表 供應(yīng)商渠道級(jí)別 渠道屬性 價(jià)格特征 合作協(xié)議 商品分類 冠頭 生產(chǎn)商直接總成、配件生 產(chǎn)廠家指定代

21、理、經(jīng)銷或一級(jí)渠道 總代理價(jià)格 有 集中采購(gòu) a a0x編序 在價(jià)格上享受一級(jí)地區(qū)總 代理待遇 配件生產(chǎn)廠家指定的一級(jí) 二級(jí)代理價(jià)二級(jí)渠道 地區(qū)總代理，整車生產(chǎn)廠 格、中心庫(kù)價(jià) 有 集中采購(gòu) b b0x編序 已授權(quán)中心庫(kù) 格 二級(jí)代理商、整車生產(chǎn)廠家 中心庫(kù)、己進(jìn)行價(jià)格選擇三級(jí)渠道 服務(wù)站價(jià)格 有 集中采購(gòu) c c0x編序 備案的批發(fā)商、地區(qū)性單 一品牌壟斷供應(yīng)商備案 低于市場(chǎng)零四級(jí)渠道 指定供應(yīng)商 有 集中采購(gòu) d d0x編序 售價(jià)格 己進(jìn)行價(jià)格選擇備案的 無(wú) 集中采購(gòu) c c0x編序 批發(fā)商三級(jí)渠道 代理商由生產(chǎn)廠家指定的 服務(wù)站價(jià)格 一級(jí)地區(qū)總代理、己建服 無(wú) 零星采購(gòu) c c0x編序 務(wù)站的車輛生產(chǎn)廠家指定 中心庫(kù) 二級(jí)代理商、未建服務(wù)站的 低于市場(chǎng)零四級(jí)渠道 車輛生產(chǎn)廠家中心庫(kù)、地區(qū) 無(wú) 零星采購(gòu) d d0x編序 售價(jià)格 性單一品牌壟斷供應(yīng)商 市場(chǎng)零售價(jià)五級(jí)渠道 市區(qū)零售商 無(wú) 零星采購(gòu) e e0x編序 格 三、材料計(jì)劃管理介紹 （一）、采購(gòu)計(jì)劃制定 材料采購(gòu)計(jì)劃：為了保障末來(lái)生產(chǎn)或銷售的需要，預(yù)見(jiàn)性的從適 當(dāng)?shù)墓?yīng)商那里，在確保質(zhì)量的前提下，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以適當(dāng)?shù)膬r(jià) 格、購(gòu)入適數(shù)量的配件。 （二）、材料計(jì)劃制定的依據(jù) 1、采購(gòu)信息依據(jù)： 在修車輛需更換的配件 應(yīng)急采購(gòu) 未設(shè)庫(kù)存配件 采 預(yù)約更換或銷售的配件 計(jì) 購(gòu) 劃 信 采 息 預(yù)計(jì)批次更換或批