中國企業(yè)集團化發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行力提升

1、"有了珈的不是因為糟糕的戰(zhàn)略而失敗，而是因為拮糕前戰(zhàn)晦執(zhí) 行面失?。?quot;財也一 一-戰(zhàn)略執(zhí)行是如此的重要！然而我們發(fā)現(xiàn)有相當(dāng)一部分中國企業(yè)的老總重視戰(zhàn) 略決策，卻輕視戰(zhàn)略執(zhí)行的管理。他們是這樣告訴我們的：即使未來的競爭 如何激烈，我的企業(yè)只要大方向不偏離，只要有好的思路和想法，我就能在 市場上取勝。這種認識看似正確，實際卻是大錯特錯：一個失誤的戰(zhàn)略固然 會導(dǎo)致你公司在全局上的失敗，但是再好的戰(zhàn)略也需要你帶領(lǐng)你公司全體員 工去正確、有力的執(zhí)行。有好的想法和思路，有正確的戰(zhàn)略目標固然很重要， 但這不是你能在開放的國際市場上能夠獲得勝利的全部要素。正如我們每次和中國企業(yè)家交流時說的

2、那樣：在你描繪你的宏偉藍圖時，你有沒有認真地 思考過戰(zhàn)略執(zhí)行的問題呢你的偉大戰(zhàn)略決策是否得到你公司全體員工的認 同他們個人的工作目標與你公司的目標能保持協(xié)同嗎你公司的戰(zhàn)略目標是 否轉(zhuǎn)化成你公司中層經(jīng)理和每一個員工的執(zhí)行計劃，去實施、執(zhí)行而你公司又提供了多少資源去幫助他們來實現(xiàn)你的目標他們是否受到了有效的激勵并愿意主動去實現(xiàn)這些目標與計所以戰(zhàn)略管理，執(zhí)行是關(guān)鍵！1 2 2 戰(zhàn) 略 執(zhí) 行 力 提 升 解 密 戰(zhàn) 略 是 企 業(yè) 管 理 的 核 心 ， 執(zhí) 行 是 戰(zhàn) 略 管 理 的 關(guān) 鍵 ！ 這一點在通往集團帝國的道路上也不例外， 強調(diào)集團管控的真正的目的是為 了確保集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此為

3、了有益于監(jiān)控、預(yù)防、及時糾正子公司 戰(zhàn)略執(zhí)行行為，母子之間、企業(yè)群之間、分子公司內(nèi)部的管理需要實現(xiàn)理性 化和規(guī)范化，設(shè)計集團管控實際上就是設(shè)計集團戰(zhàn)略與執(zhí)行中間橋梁。 理性、 規(guī)范的集團管理能夠幫助整個集團，獲得有效戰(zhàn)略執(zhí)行及資源的保障，進而 有益于實現(xiàn)集團整體的戰(zhàn)略目標。那么如何提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力如何提升整個集團的戰(zhàn)略執(zhí)行力？佐佳咨詢公司經(jīng)過多年的觀察與研究發(fā)現(xiàn)， 眾多中國企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中表現(xiàn)出來種種現(xiàn)象，折射出中國企業(yè)現(xiàn)階段急需解決下面三個方面的管理問 題：U如何實現(xiàn)戰(zhàn)略精確制導(dǎo)”（目標與責(zé)任）？U如何提升戰(zhàn)略執(zhí)行的愿力（愿力）？U如何提升戰(zhàn)略執(zhí)行的能力（能力）？我們只有從上述三個基

4、本問題入手來談企業(yè)的母子公司戰(zhàn)略執(zhí)行力，才能確保母子公司能正確、有效的執(zhí)行自己的戰(zhàn)略，我們將中國母子型公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力描述成一個公式：戰(zhàn)略執(zhí)行力二目標與責(zé)任+愿力+能力上述公式中任何一個要素的缺乏，都可以導(dǎo)致集團整體的執(zhí)行力不佳。因此 通過提升母子公司管控來提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的解決方案，主要圍繞上述三個要素的構(gòu)建而展開：要素一、目標與責(zé)任目標與責(zé)任的明確是執(zhí)行力提升的首要問題，因為只有目標明確執(zhí)行才有意義。所謂目標就是企業(yè)要有一個明晰的戰(zhàn)略目標以及實現(xiàn)目標的關(guān)鍵舉措， 同時企業(yè)還要善于把目標與舉措轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行語言，即如何化戰(zhàn)略為行動。在集團型企業(yè)中，企業(yè)涉及三個層級的戰(zhàn)略即集團、業(yè)務(wù)與職

5、能三個 層面的戰(zhàn)略。而責(zé)任則是指當(dāng)這些目標、舉措、行動都明確后，如何能確保 它們能和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)理與員工的目標、行動保持一致，也只有保持內(nèi)部的一 致性才能確保它們在實踐中不走樣，這就涉及到責(zé)任機制的建立問題。如何確保你的公司有一個明晰的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略舉措事實上我們可以通過 戰(zhàn)略梳理來解決這個問題，戰(zhàn)略梳理包括了戰(zhàn)略分析、規(guī)劃、實施監(jiān)控等一 系列戰(zhàn)略管理的內(nèi)容；如何確保這些目標與舉措轉(zhuǎn)化為可操作的行動計劃它 可以通過經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算來實現(xiàn)， 經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算實際上是將企業(yè) 的戰(zhàn)略具體化”轉(zhuǎn)化為明確的行動指令，以計劃與預(yù)算的方式安排具體的行動計劃及資源的配置；如何確保責(zé)任機制的建立各個子公司應(yīng)當(dāng)

6、承擔(dān)什么 樣的目標與責(zé)任它可以通過戰(zhàn)略性績效管理來實現(xiàn)，而平衡計分卡則是鏈接戰(zhàn)略與績效管理的工具。就目前中國集團型企業(yè)存在的問題來看，責(zé)任機制”比戰(zhàn)略關(guān)鍵行動的 顯得化”顯得更加重要，可以說它是實現(xiàn)戰(zhàn)略 精確制 導(dǎo)”的核心。這里我們需要特別強調(diào)的是：無論是 戰(zhàn)略具體化”還是 責(zé)任機制”的建立， 在母子公司管控條件下，母子公司管控模式對其會產(chǎn)生重要的影響，同時它 還會影響流程與組織架構(gòu)的設(shè)計：在母子公司管控模式下，流程實際上就是 母子公司管控的具體運行方式，任何管控模式都需要通過流程來實現(xiàn)；而集 團的組織架構(gòu)則是落實 責(zé)任機制”的重要前提，同時也是流程實施的 載體” 如果組織架構(gòu)與流程不配套，母

7、子公司管控的流程則無法得到貫徹實施，管 控的模式也無法落地。要素二、執(zhí)行的 愿力”所謂的解決執(zhí)行的 愿力”實際上就是如何讓企業(yè)的員工愿意做事，提高他們 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標或自身目標的積極性與主動性，它是戰(zhàn)略執(zhí)行力第二個構(gòu)成要素。因為即使是明確了每個員工個人工作的目標，落實了責(zé)任”，但是員工如果缺乏實現(xiàn)目標的動力，這種 責(zé)任”事實上是打了折扣的。員工在 愿意” 與 被迫”兩個不同狀態(tài)下執(zhí)行的結(jié)果肯定會有很大的差異。因此當(dāng)我們的企 業(yè)解決戰(zhàn)略制導(dǎo)的問題后，還必須解決員工執(zhí)行 愿力”的問題。解決員工執(zhí)行 愿力”的問題的方法可以用我們中國企業(yè)一直喊了很多年的 口號來描述 將企業(yè)的利益與個人的利益掛鉤！ 它可

8、以通過與平衡計分卡 與績效管理相鏈接的薪酬管理、員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)來解決，因為個人的收入 與職業(yè)發(fā)展問題是很多員工的切身利益， 而當(dāng)這些利益與企業(yè)的目標實現(xiàn)相 對接，那么員工必然就會產(chǎn)生執(zhí)行的動力。除了尋找企業(yè)與員工個人利益共同點外，企業(yè)文化的培育也是不容忽視的。 企業(yè)文化不是企業(yè)掛在墻上的口號， 而是真正凝結(jié)在員工心中的共同的價值 觀與行為準則。我曾經(jīng)認識一個 50 年代的老工人，他告訴我 50年代的時候 他正年輕，他那時候并沒有多少收入，但是年輕的工作干勁十足，他說激發(fā) 他工作動力的源泉就是心中的價值觀。改革開放后，眾多中國企業(yè)老總創(chuàng)業(yè) 的凝聚力來自于他們的個人魅力，但是當(dāng)企業(yè)達到一定規(guī)模后

9、，這種個人的 魅力能發(fā)揮的作用與影響的范圍卻十分有限，這個時候企業(yè)就需要共同的、 積極的、向上的核心價值觀來凝聚企業(yè)的每一個人。在特定的條件下，它比 物質(zhì)激勵更加有效。要素三、執(zhí)行的 “能力我們這里所說的 “能力 ”實際上是指企業(yè)人才梯隊的執(zhí)行能力。如果你公司的 經(jīng)理和員工光有 “目標責(zé)任 ”和做事的 “愿力 ”，但是如果他們個人能力缺乏也 照樣做不好事情，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行依然無法實現(xiàn)既定的目標。很多中國企業(yè)的 老總告訴我， 企業(yè)在快速發(fā)展的時候很多員工能力提升跟不上他的企業(yè)快速 發(fā)展：以前管的是幾十個商場，現(xiàn)在管理的是整個營銷貿(mào)易公司，管的是全 國的市場在這種情況下，很多老員工自身也很苦惱甚至恐

10、慌，而企業(yè)的 老總也很苦惱：繼續(xù)用這些人，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行無法達到預(yù)期的目標；而不 用這些人，問題一是情面上說不過去，畢竟他們?yōu)槠髽I(yè)立過功勞，二是無法 尋找到合適的人，因為到底用什么樣的人算合適確實難以說的清楚。分子公司執(zhí)行 “能力”的問題，是幾乎所有中國企業(yè)在集團化成長過程中都會 遇到的人力資源管理問題。該問題的解決我們認為首先要搞清楚一個前提， 那就是我的企業(yè)到底需要用什么樣的人很多企業(yè)老總回答這個問題的時候 總是說：我心里有數(shù)！但實際上這種回答仍帶有很大的模糊性。我們認為只 有與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行要求相一致的人，才是企業(yè)需要的。那么關(guān)鍵問題是又如 何判斷這些人是否是戰(zhàn)略執(zhí)行要求相一致的呢它可以透

11、過能力素質(zhì)模型與 任職資格管理來幫助我們的企業(yè)來實現(xiàn) “用人標準 ”的建立，同時通過招聘甑 選來幫助企業(yè)識別人是否與標準相一致；應(yīng)當(dāng)注意，人是具有可塑性的，培 訓(xùn)管理的實施則可以幫助企業(yè)塑造自己需要的人才。 以上三點是提升員工乃 至企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力的不二法門！基于中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行三個要素的對策， 我們提出了中國企業(yè)集團化發(fā)展戰(zhàn) 略執(zhí)行力提升的基本理論框架：在明晰企業(yè)戰(zhàn)略、計劃，在管控模式澄清的 基礎(chǔ)上，通過整合 BSC 等工具的導(dǎo)入、企業(yè)流程的優(yōu)化、組織的澄清、人 力資源管理與企業(yè)文化的建設(shè)，來提升集團化發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。我們可以將上述對策分為五個相對獨立卻又緊密聯(lián)系的變革模塊，而在這其中,平衡計分卡等整合工具則是一個最為核心的管理工具：平筒計分卡1.5.Z.M.CE,34集團管控與1人尢資嘛與企業(yè)式叱L