領導激勵溝通

1、第四章 領導4.1領導與領導者管理小故事：鸚鵡一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價200元。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價400元。該買哪只呢?兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價800元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言?店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數(shù)呢?店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。心得這故事告訴我們，真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人

2、卻因為過于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領導人。案例：康涅狄格互助保險公司的蘇·雷諾茲蘇·雷諾茲今年22歲，即將獲哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作空缺，因此她在這里作過許多不同類型的工作。目前，她已經(jīng)接受該公司的邀請，畢業(yè)后將加入互助保險公司，成為保險單更換部主管。 康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學，公司自上而下都對員工特別信任。蘇將要承擔的工作要求她直接負

3、責25名職工。他們的工作不需要什么培訓而且具有高度的程序化，但員工的責任十分重要，因為更換通知要先送到原保險公司所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作經(jīng)驗，她們的薪金水平為每月1420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，并在保險單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作幾周，因此比較熟悉他的工作風格，并認識大多數(shù)群體成員。她預計除

4、了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險單更換部工作了10多年。而且，作為一位"老太太"，她在員工群體里很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認真考慮：一名有效的領導者應具備什么樣的素質(zhì)?問題：影響蘇成功的成為領導者的關鍵因素是什么?為了幫助蘇贏得控制麗蓮，你有何建議?4.2人性假設與領導風格案例：皮爾·卡丹的領導藝術 皮爾·卡丹既是舉世聞名的時裝設計師，又是杰出的企業(yè)家。皮爾·卡丹精力過人，設計、生產(chǎn)、經(jīng)營、人事等一切重

5、大問題都由他本人拍板定案。他從不召集會議，而是由他本人跟各主管經(jīng)理直接對話，了解情況，作出決定，然后放手讓主管經(jīng)理去執(zhí)行。 人才是企業(yè)的靈魂。一個企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的人才，而且還要考慮怎樣運用這些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之長作為標準。只要他發(fā)現(xiàn)某人在某一方面有專長，就會毫不猶豫的用其所長，完全沒有年齡及資格作為限制。卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及時糾正自己的偏差，使他能在激烈的市場競爭站穩(wěn)腳跟。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業(yè)的時候，卡丹從法國聘請了一名經(jīng)理，但由于這位經(jīng)理對中國的情況毫不了解，經(jīng)營起色不大?？ǖぐl(fā)現(xiàn)后，把他調(diào)離了北京。新經(jīng)理上任后，面貌很快大有改觀。問題：

6、請分析卡丹的領導風格。 案例：中庸的總經(jīng)理 北京彩虹天地信息技術有限公司-即原先的北京金天地軟件公司的總經(jīng)理陳龍森，1985年碩土畢業(yè)于華北電力學院，畢業(yè)后，留校當教師。1991年，到中關村下海，在創(chuàng)業(yè)前，是天地電子公司的副總經(jīng)理，主管公司的研發(fā)工作。在陳龍森成立金天地公司后，由于他自身在中關村的經(jīng)歷，目睹了一些中關村的公司企業(yè)中的不規(guī)范操作、短期行為嚴重，在公司內(nèi)部有許多不公平現(xiàn)象，員工壓力過大、流動率高，因此，他在自己親手創(chuàng)辦的公司里，努力營造平等、寬松，充滿人性化的氣氛。在最初的股份設置中，陳龍森與其他的兩個創(chuàng)業(yè)者股份都是一樣的。公司的決策活動中，尤其是重大決策，總是要通過民主討論、大家

7、統(tǒng)一認識后作決策。技術出身的陳龍森比較喜歡平實的做法。對于公司日常的經(jīng)營，陳龍森篤信誠信穩(wěn)妥的原則。在執(zhí)行公司制度上，陳龍森和員工一樣遵守，從不搞特殊化。比如，上班要求每人打卡，作為總經(jīng)理的陳龍森也一樣打卡，如果因為私事提早下班，他也一樣用紅字記錄時間，扣除相應的工資。在盯企業(yè)普遍把加班變成一種行業(yè)習慣的時候，陳龍森從來不鼓勵加班，他認為在一些企業(yè)里，員工為了加班而加班，幾乎把加班變成了一種形式。他自己首先帶頭不加班，下班時間基本-亡都是自己的私人時間。所以在他的公司里，除了有非干不可的事情，一到17：30，辦公室就全空了。陳龍森在員工福利上也挖空心思，為了吸引非本地人才，公司設立了單身宿舍；

8、為了方便員工上下班，公司特意買了兩輛面包車，作為專門的接送班車。他認為這樣可以讓員工更有歸屬感。在招聘新員工方面，公司一般會傾向于性格平和的人，這也得到了自稱屬于中庸的總經(jīng)理陳龍森的默許。相比于其他中關村的汀公司，公司的流動率一直比較低。在工作之外，陳龍森追求身體、工作與生活的平衡。首先，他自己也盡量避免加班，把工作之余的生活安排得豐富多彩。除了上mba充電，他還盡量保證時間每周去郊外游玩和鍛煉身體。陳龍森把自己的公司定位于快樂的中小公司，認為受行業(yè)、市場等環(huán)境的影響，不一定每一個企業(yè)都要做成大企業(yè)。對于自己，在不斷學習、不斷領悟之后，陳龍森并不定位于永遠做彩虹公司的總經(jīng)理，所以在公司合資不到

9、一年后，他又同意將自己持有的公司股份大部分賣出，徹底變成職業(yè)經(jīng)理人的角色。這樣，他可以尋找新的空間來發(fā)展自己、挑戰(zhàn)自己。4.3 激勵與激勵理論關于激勵企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造 性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵；要想激勵員 工，又必須了解其動機或需求。每個管理者首先要明確兩個基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。那么，主管人員能夠采用的主要激勵技術有哪些?雖然激勵是如此復雜并且因人而異，因而也不存在惟一的最佳答案，但我們還是可以總結出一些主要的激勵方式。一、 金錢

10、激勵經(jīng)濟人假設認為，人們基本上是受經(jīng)濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，企業(yè)要想提高職工的工作積極性，惟一的方法是用經(jīng)濟性報酬。雖然在知識經(jīng)濟時代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵之間的關系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權、公司支付的保險金，或在做出成績?nèi)沾缃o子獎勵。要使金錢能夠成為一種激勵因素，管理者必須記住下面幾件事。第一，金錢的價值不一。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是極端重要

11、的，而對另外一些人可從來就不那么看重。第二，金錢激勵必須公正。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。第三，金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。除非員工的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。二、 目標激勵目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕耍T發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就

12、目標等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現(xiàn)目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關注，對工作產(chǎn)生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果。 三、尊重激勵我們常聽到"公司的成績是全體員工努力的結果"之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說"我們不可以僅顧及你的利益"或者"你不想干就走，我們不愁找不到人&qu

13、ot;，這時員工就會覺得"重視員工的價值和地位"只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。四、參與激勵現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的

14、。因此，讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。 五、工作激勵工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進行"工作設計"，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。六、培訓和發(fā)展機會激勵隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現(xiàn)象日益突

15、出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要 對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。七、榮譽和提升激勵榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵雖然成本低廉，但效果很好。當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。如評優(yōu)中?quot;輪莊法"、 "抓閹

16、法"、"以官論級法"、"以錢劃檔法"、"老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先"等的"優(yōu)先法"等等，都使榮譽的"含金量"大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應將其納入"能上能下"的動態(tài)管理制度。八、負激勵激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、

17、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條 件，以否定某些不符合要求的行為。現(xiàn)代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。越是素質(zhì)高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵一般采用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經(jīng)驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。案例：西門子如何激勵員工?一、員工不滿意什么?分析各激勵因素對員工的作用，建立規(guī)范的激勵制度，從而激發(fā)員工的積極性，才能保證較高的工作績效。西門子公司對通信、電子行業(yè)中

18、銷售、研發(fā)兩個部門普通員工：進行了-次問卷調(diào)查，列舉廠與工作有關的因索和描述，讓員工首先對之進行評價，找出員工：滿意什么？不滿意什么，銷售部員工看重的15個因素：(從高到低排序)研發(fā)部員工看重的15個因素： (從高到低排序)在此基礎上，可以得出如下結論：兩部門員正共同看重的因素有，成長的機會，專業(yè)技能的培訓，員工在團隊中的重要性，個人能力得到施展的程度，工作挑戰(zhàn)性，工作的反饋程度，薪酬，福利等?？粗爻潭炔煌囊蛩刂?，銷售人員看重：良好的人際關系，個人素質(zhì)的培訓，提升的機會，薪酬分配制度，權力需要滿足程度。研發(fā)人員看重：工作興趣，工作成就感，學習新的知識，自尊需要滿足程度。一般來講，"

19、符合程度"是反映滿意度的主要指標，但實際上員工：認為各因素的"重要程度"不同，也應對滿意度的評定產(chǎn)生影響。因此滿意度應是對各因素的加權評定。銷售部員工對各因素的滿意程度按得分順序列出前后各10個，研發(fā)部員工：對各因素的滿意程度按得分順序列出前后各10個。因此，可得出以下結論：滿意程度接近的因素有：薪酬福利、保險、工作環(huán)境、企業(yè)文化、吸引力方面(發(fā)展前途，工作中能學到許多知識，工作關系融洽)等。不滿意的因素：獎勵措施、住房補貼等。滿意程度刁；同的因素有，銷售人員對個人素質(zhì)的培訓，良好的人際關系，員工參與和決策，薪酬分配制度，權力需要等的滿意程度低于研發(fā)人員。而研發(fā)人

20、員對工作成就感，：學習新的知識，自尊需要滿足程度等的滿意程度低于銷售人員。怎樣提高員工的滿意度?通過上述調(diào)查統(tǒng)計和闡述，明晰了問題所在，就能進一步設計出員工的激勵措施。二、其中員工共同的激勵措施有：富有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。與業(yè)績掛鉤并隨市場調(diào)整的薪酬。最好的業(yè)績、最突出的員工才應得到最好的報酬。如果企業(yè)不能提供有競爭力的薪酬，可以選擇其他的激勵方式。例如，企業(yè)可以向員工提供更多的晉升機會或更多的培訓?？尚刨嚨念I導。可信賴的領導應是具備技術背景又超脫于技術之外的管理者，他應當擁有敏

21、銳的商業(yè)嗅覺，在企業(yè)內(nèi)部倡導冒險和創(chuàng)新的氛圍。靈活性和信任感。企業(yè)員工希望靈活地安排自己的工作時間和地點，只要他們能完成公司的任務。企業(yè)應充分信任員工能很好地平衡個人生活和工作，授予員工自治權，尊重他們和認可他們的工作成績等。培訓和職業(yè)發(fā)展機會。培訓能使企業(yè)在行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢，并能促進企業(yè)在銷售額和利潤上的提高。企業(yè)可為員工提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務等。溝通。管理者認為他們了解員工的需要，但員工往往不這么想。企業(yè)員工希望不斷地與經(jīng)理交流 溝通，他們也希望自己的貢獻能被認可，更樂于與公司內(nèi)的其他員工打交道。愉快的工作環(huán)境。企業(yè)員工希望有愉快的工作環(huán)境，如便裝

22、、優(yōu)良的辦公設備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業(yè)也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫(yī)療保險和休假等，但允許專業(yè)技術人員從附加的福利中進行選擇。如每年他們可自主選擇參加一次專業(yè)會議，費用由公司承擔；或者更多的休假時間及向他們 發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等。三、兩部門各自的激勵措施有：銷售部員工激勵方式讓業(yè)績好的員工有出頭的機會。當發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)卓越時，立刻獎賞他們，方式有：晉升、給子激勵、額外報酬、紅利、更高頭銜等。實現(xiàn)開放溝通。與表現(xiàn)優(yōu)良的員工做正式的、一對一的溝通，這樣的討論方式

23、會讓公司員工有參與感，并受到激勵。研發(fā)部員：亡激勵方式在設計獎勵措施時，考慮到研發(fā)人員的工作性質(zhì)，更傾向于獲得更多的成長空間與機會，因此可以采取提供高級技術培訓、參加高級技術論壇的機會來獎勵。 提出激勵方案弄清影響員工積極性的方方面面的因素后，就能提出合理的激勵方案。1獎勵制度的設計。所有獎勵的基本目的都是為了提高員工的生產(chǎn)效率，從而獲得更有競爭力的優(yōu)勢。為了做到這點，獎勵手段必須以員工的需要和公司的經(jīng)營目標為中心。獎勵制度的設計要注意以下幾個方面：獎勵的價值和數(shù)量、獎勵的時間、獎勵的公平性和對獎勵的喜愛。獎勵的公平性由公平的考核制度來解決。一般來說公司對員工上一年度的出色業(yè)績應予以及時的獎勵

24、。獎勵制度設計的內(nèi)容包括晉資、獎金和福利待遇。在晉資程序設計中，根據(jù)上年度考核的績效和公司的晉資指標，確定晉資名單。福利制度設計包括健康安全類、日常服務類、帶薪休假類和住房類四類福利項目。健康安全類福利包括公司依據(jù)國家法規(guī)為員工購買的社會養(yǎng)老保險、社會醫(yī)療保險和失業(yè)保險；日常服務類福利包括法定節(jié)假日和年度休假兩部分，按其職位等級增加；住房類福利包括住房公積金、住房補貼和住房補償款(按在公司的工作年限增加)。2職位系列設計為了避免晉升途徑單一化，晉升采用行政管理職位系列和專業(yè)技術職位系列。申請行政管理職位的員工包括：高級管理人員、各級經(jīng)理、市場研究人員、銷售人員、財務人 員、物資采購人員、質(zhì)量檢

25、驗人員、行政管理及支持人員等。公司每年在年終考核結束后，根據(jù)司總體規(guī)劃和一定的比例，確定主任職員及其以下各級行政管理職位晉升比例和名額。申請專業(yè)技術職位的專業(yè)技術人員包括工程部門技術人員、研究和發(fā)展部門技術人員以及其他部門的技術人員。公司每年在年終考核后，根據(jù)公司總體戰(zhàn)略和一定的比例，確定各級技術專業(yè)職稱晉升比例和名額。公司新聘用的有工作經(jīng)驗的行政管理或?qū)I(yè)技術人員在試用期滿后，根據(jù)具體情況和參照職位標準，確定其職位級別。3員工參與管理、提出合理化建議的制度，以提出問題的方式讓員工們參與決策過程?？梢越?jīng)常組織員工會談、會議，開放式的討論問題或具體的事務。對員工提出的管理建議，由公司、部門經(jīng)理或

26、戰(zhàn)略研究中心主任直接確認并給予獎勵。要保證建議渠道暢通，每位員工都可以書面或e-mail形式直接向戰(zhàn)略研究中心提交合理化建議方案?？偨?jīng)理對上述每一個提案有追加獎勵權。對于技術（產(chǎn)品）開發(fā)類的建議，能被量化評估其價值的，公司將成立專門的創(chuàng)新評估小組，對其價值評估并實施獎勵。凡經(jīng)創(chuàng)新評估機構評估后確認可行，并付諸實施的技術（產(chǎn)品）開發(fā)方案，依其預計一年內(nèi)為公司創(chuàng)造的效益額或降低的成本額的5%10%作為給予提案人的物質(zhì)獎勵。4.4 人際間的信息溝通克服溝通障礙與促進良好溝通使用下述方法，有助于克服溝通障礙：(1)有些溝通問題可以通過使用簡單直接的語言加以解決。(2)反饋是溝通體系中的一個重要方面。提

27、供反饋或為接收者提供尋求澄清的機會，有利于增強溝通的有效性。根據(jù)信息的重要性，主管可以檢查下級是否理解了被傳送的信息，如果出現(xiàn)困難，則給予幫助。(3)公司有數(shù)條可溝通渠道使用。明智的作法是利用多渠道方法來發(fā)送和接收信息，而不是只依靠一條渠道。(4)雙向溝通是解決一些溝通問題的另一有效途徑。許多傳統(tǒng)組織依靠單向溝通，即在組織內(nèi)從上到下地傳遞信息和命令。下級無法表達自己的感覺、意見和建議。以建議系統(tǒng)或申訴系統(tǒng)為形式的上向渠道或方法對下級表達想法和感覺來說，有很大的幫助。(5)重復是改善溝通的一項有效技術。使用不同的字詞或語句對信息數(shù)次重復，可以有效地使信息被理解和接受。許多廣告都使用這種方法。(6

28、)營造一個支持性的、值得信賴的和誠實的組織氛圍，是任何改善溝通方案的前提條件。主管人員不應壓制下級的感覺，而應按照其請求行事。他必須能夠有耐心地處理下級的感覺和情緒。(7)制定共同目標的方法也許是許多上下級間消除溝通障礙的一條有效途徑。通過坐在一起為下級的行動制定目標，并定期對其進展進行考察，可以消除溝通障礙。為了提高組織的效率，我們應按照以下要求進行良好的溝通： (1)明確發(fā)送的目的、內(nèi)容和方法； (2)選擇適當?shù)拿浇?，傳送必要的信息?3)接收者善于理解發(fā)送者的信息，在可能的情況下，盡量加強反饋。下面是具體的步驟：1說明問題。必須從以下幾方面對問題進行說明：引發(fā)溝通欲望的情況，要滿足的需求

29、，所涉及的聽眾以及溝通主體與接收者的關系。2確定溝通的首要目的。不管溝通的目的僅僅是為了通知、勸說還是激發(fā)思維，它都必須得以確定。信息必須經(jīng)過良好組織。3編輯基本信息。這包括集聚有關信息，形成概念，準備并檢查草案。如果需要的話，該草案應說明怎樣才能得到反應。4裁剪信息并發(fā)給聽眾。每個接收者的興趣由于原因不同，總會有些差異。溝通主體應記住接收者是誰，他們所關心的實質(zhì)，他們對信息的關心程度，以及如果需要的話，獲得反應回復的最為簡 易的方法。5建立聯(lián)系。該步驟涉及從可利用的媒體中，選擇最為合適的媒體。一旦選定媒體，把信息輸送到媒體之中并進行溝通。6衡量結果。探知所溝通之信息的影響效果將結束這個過程。

30、溝通主體必須弄明白信息是被收到，被理解，并且是否收到預期的效果。這一最后步驟可能會幫助改善未來的溝通。對信息的否定不應被解釋成溝通的失敗。管理小故事：秀才買材有一個秀才去買材，他對賣材的人說："荷薪者過來!"賣材的人聽不懂"荷薪者"(擔材的人)三個字，但是聽得懂"過來"兩個字，于是把材擔到秀才前面。 秀才問他："其價如何?"賣材的人聽不太懂這句話，但是聽得懂"價"這個字，于是就告訴秀才價錢。秀才接著說："外實而內(nèi)虛，煙多而焰少，請損之。(你的木材外表是干的，里頭卻是濕的，燃燒起來，會濃

31、煙多而火焰小，請減些價錢吧。)"賣材的人因為聽不懂秀才的話，于是擔著材就走了。心得管理者平時最好用簡單的語言、易懂的言詞來傳達訊息，而且對于說話的對象、時機要有所掌握，有時過分的修飾反而達不到想要完成的目的。管理小故事：金人曾經(jīng)有個小國的人到中國來，進貢了三個一模一樣的金人，金碧輝煌，把皇帝高興壞了?？墒沁@小國的人不厚道，同時出一道題目：這三個金人哪個最有價值?皇帝想了許多的辦法，請來珠寶匠檢查，稱重量，看做工，都是一模一樣的。怎么辦?使者還等著回去匯報呢。泱泱大國，不會連這個小事都不懂吧?最后，有一位退位的老大臣說他有辦法。皇帝將使者請到大殿，老臣胸有成足地拿著三根稻草，插入第一個

32、金人的耳朵里，這稻草從另一邊耳朵出來了。第二個金人的稻草從嘴巴里直接掉出來，而第三個金人，稻草進去后掉進了肚子，什么響動也沒有。老臣說：第三個金人最有價值!使者默默無語，答案正確。心得這個故事告訴我們，最有價值的人，不一定是最能說的人。老天給我們兩只耳朵一個嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善于傾聽，才是成熟的人最基本的素質(zhì)。案例：張經(jīng)理的溝通經(jīng)驗某公司張經(jīng)理在實踐中深深體會到，只有運用各種現(xiàn)代科學的管理手段；充分與員工溝通，才能調(diào)動員工的積極性，才能使企業(yè)充滿活力，在競爭中立于不敗之地。幾年來，他在調(diào)查員工積極性，發(fā)揚其創(chuàng)新能力方面進行了改革。首先，張經(jīng)理直接與員工溝通，避免中間環(huán)節(jié)。他告訴員

33、工自己的電子信箱，要求員工尤其是外地員工大膽反映實際問題，積極參與企業(yè)管理，多提建議和意見。經(jīng)理本人則每天上班時先認真閱讀來信，并進行處理。他從大量的員工來信中收集到許多對決策和有用的信息。如該公司在對生產(chǎn)線進行技術改革時，一名員工通過信箱，毛遂自薦要求擔任改造工程現(xiàn)場指揮，張經(jīng)理及其他管理者在經(jīng)過調(diào)查后，認為該員工技術過硬，善于搞革新，便決定任用，結果，提前圓滿的結束任務。自從設立經(jīng)理信箱以來，先后收到員工來信500多封，這反映出員工對公司興衰的關心。為了激勵員工的這種熱情，工廠決定，凡是被采納的建議，給予鼓勵；提出帶有普遍性問題的來信，張經(jīng)理給予答復。 其次，為了建立與員工的溝通體制，公司

34、又建立了經(jīng)理公開見面會制度，定期召開，也可因重大事情臨時召開，每次會議前，員工代表都廣泛征求群眾意見，提交經(jīng)理公開見面會上解答。1998年12月，調(diào)資晉級和分房兩項工作剛開始時，員工中議論較多。公司及時召開了會議，廠長就調(diào)資和分房的原則、方法和步驟等做了解答，使部分員工的疑慮得以澄清和消除，保證了這兩項工作的順利進行。最后，張經(jīng)理還注意公司的輿論，注意對收集到的小道消息進行分析和利用。1999年，該公司面臨供電緊張、原材料漲價、市場競爭加劇的不利形式，許多員工對完成任務信心不足，一時間小道消 息漫天飛，認為該公司會裁員，也可能倒閉，人心惶惶。張經(jīng)理了解到小道消息的內(nèi)容，臨時決定召 開公開見面會

35、，給員工以提問的機會。意見集中在兩點：一是企業(yè)如何生存；二是員工的收入是否會 受影響。面對問題，張經(jīng)理結合工廠面臨的實際情況，進行溝通，如實全面向員工介紹了公司的經(jīng)營 狀況，認為該公司面臨供電緊張、原材料漲價、市場競爭加劇的不利形式等情況確實存在，可能要暫 時影響員工的收入，但公司有信心解決困難，并向員工詳細介紹了工廠的經(jīng)營方針和對策，并請員工 對這些政策、方針和對策提供意見，以便及時修改。張經(jīng)理自動提出扣除自己上半年的獎金。出人意 料的是，員工對公司的政策十分配合，部分員工自動請求減免上半年的獎金，最后大家一致同意扣除 上半年的獎金。這一舉動，使公司上下齊心，共同努力，克服了困難，渡過了難關

36、，使產(chǎn)值和利潤有了大幅度的增長。 問題：請你用本節(jié)所學的內(nèi)容，分析張經(jīng)理與員工在溝通方式上所做的選擇，這些方式有何特點?溝通的主要內(nèi)容是什么?從這個溝通案例中，分析管理者在溝通中所起的作用。 案例：迪特尼公司的企業(yè)員工意見溝通制度 迪特尼·包威斯公司，是一家擁有12000余名員工的大公司，它早在20年前就認識到員工意見 溝通的重要性，并且不斷地加以實踐。現(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當成熟和完善。特別是 在20世紀80年代，面臨全球的經(jīng)濟不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。 公司的"員工意見溝通"系統(tǒng)是建立在這樣一個基本原則之上的：個人或機構

37、一旦購買了迪特尼 公司的股票，他就有權知道公司的完整財務資料，并得到有關資料的定期報告。 本公司的員工，也有權知道并得到這些財務資料，和一些更詳盡的管理資料。迪特尼公司的員工意 見溝通系統(tǒng)主要分為兩個部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會議，二是每年舉辦的主管匯報和員工大會。 (一)員工協(xié)調(diào)會議 早在20年前，迪特尼·包威斯公司就開始試行員工協(xié)調(diào)會議，員工協(xié)調(diào)會議是每月舉行一次的公開討論會。在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關心的問題。無論在公司的總部、 各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會議。這看起來有些像法院結構，從地方到中央，逐層反映上去，以 公司總部的協(xié)調(diào)會議是標準的雙向意見溝

38、通系統(tǒng)。 在開會之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會議上把意見轉(zhuǎn)讓給管理部門，管理部門也可以利用這個機會，同時將公司政策和計劃講解給代表們聽，相互之間進行廣泛的討論。 在員工協(xié)調(diào)會議上都討論些什么呢?這里摘錄一些資料，可以看出大致情形。問：管理部門已擬工作8年后才有3個星期的休假，管理部門能否放寬規(guī)定，將限期改為5年? 答：公司的慣例是多方面作了很大的努力，諸如團體保險、員工保險、退休金福利計劃、增產(chǎn)獎 勵計劃、意見獎勵計劃和休假計劃等。我們將繼續(xù)秉承以往精神，考慮這一問題，并呈報上級，如果 批準了，將在整個公司實行。 問：可否對剛病愈的員工行個方便，使他們在

39、復原期內(nèi)，擔任一些較輕松的工作。 答：根據(jù)公司醫(yī)生的建議，給予個別對待，只要這些員工經(jīng)醫(yī)生證明，每周工作不得超過30個 小時，但最后的決定權在醫(yī)師。 問：公司有時要求員工星期六加班，是不是強迫性的?如果某位員工不愿意在星期六加班，公司 是否會算他曠工? 答：除非重新規(guī)定員工工作時間。否則，星期六加班是屬于自愿的。在銷售高峰期，如果大家都 愿加班，而少數(shù)不愿加班，應仔細了解其原因，并盡力加以解決。 要將迪特尼12000多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會議分成若干層次。實際上；公司內(nèi)共有90多個這類組織。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有滿意的答復為止。事關公司的總政策

40、，那一定要在首席代表會議上才能決定?？偛扛呒壒芾砣藛T認為意見可行，就立即采取行動，認為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。員工協(xié)調(diào)會議的開會時間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協(xié) 調(diào)會議應先開。同時，迪特尼公司也鼓勵員工參與另一種形式的意見溝通。公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時將自己的問題或意見投到意見箱里。為配合這一計劃實行，公司還特別制定了一些獎勵規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的公司將給予優(yōu)厚的獎勵。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。如果員工對這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方

41、式來面對面和管理人員交換意見。(二)主管匯報對員工來說，迪特尼公司主管匯報、員工大會的性質(zhì)，和每年的股東財務報告、股東大會相類似。公司員工每人可以接到一份詳細的公司年終報告。這份主管匯報有20多頁，包括公司發(fā)展情況、財務報表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對協(xié)調(diào)會議所提出的主要問題的解答等。公司各部門接到主管匯報后，就開始召開員工大會。 (三)員工大會員工大會都是利用上班時間召開的，每次人數(shù)不超過250人，時間大約3小時，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會議，各部門負責人參加。會議先由主席報告公司的財務狀 況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關系的問題，然后便開始問

42、答式的討論。這里有關個人問題是禁止提出的。員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個人問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會比較歡迎預先提出問題的這種方式，因為這樣可以事先充分準備，不過大會也接受臨時性的提議。下列列舉一些討論的資料：問：本公司高級管理人員的收入太少了，公司是否準備采取措施加以調(diào)整?答：選擇比較對象很重要。如果選錯了參考對象，就無法作出客觀評價，與同行業(yè)比較起來，本公司高層管理人員的薪金和紅利等收入并不少。問：本公司在目前經(jīng)濟不景氣時，有無解雇員工的計劃?答：在可預見的未來，公司并無這種計劃。問：現(xiàn)在將公司員工的退休基金投資在債務上是

43、否太危險了?答：近幾年來債券一直是一種很好的投資，雖然現(xiàn)在比較不景氣，但是立即將這些債券脫手，將會造成很大損失，為了這些投資，公司專門委托了幾位財務專家處理，他們的意見是值得我們考慮的。迪特尼公司每年在總部要先后舉行10余次的員工大會，在各部門要舉行100多次員工大會。那 么，迪特尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢?在80年代全球經(jīng)濟衰退中，迪特尼公司的生產(chǎn)率每年平均以10以上的速度遞增。公司員工的缺勤率低于3，流動率低于12，在同行業(yè)最低。許多公司經(jīng)常向迪特尼公司要一些有關意見溝通系統(tǒng)的資料，以作參考。迪特尼公司是怎樣具體實施員工溝通制度的?仔細分析迪特尼公司的總體指導原則是什么?依據(jù)是

44、什么?企業(yè)管理的獎罰原則 考核和獎罰是企業(yè)管理一個常盛不衰的話題，不僅在年終，而且在平時，都是如此。原因有兩個：一、對于企業(yè)，如何考核員工業(yè)績，獎勵誰、懲罰誰，關系到如何向員工昭示企業(yè)的價值標準，關系到企業(yè)今后的發(fā)展方向，毫無疑問至關重要；對于員工，企業(yè)如何評價自己，獎勵誰、懲罰誰，關系到每個人的切身利益，關系到自身價值是否得到充分肯定，甚至關系到自身的去留，毫無疑問也是至關重要。    二、如何客觀、公正、科學地考核和評價員工，以及對員工進行獎罰，本身是一個很難解決的問題；幾乎沒有哪個企業(yè)可以說自己已經(jīng)充分地解決好了，無須為此煩神了，中外企業(yè)，概莫能外。

45、0; 美國有一個管理專家叫米契爾·拉伯福，也許在美國、在中國都并不那么有名，然而他寫的一本小書，我讀后卻覺得比許多名家的長篇巨著還“參得透、解得透”。  米契爾·拉伯福是一個從車間里成長起來的管理者。在長期的管理實踐中，他一直感到困惑的是：當今許多企業(yè)、組織不知發(fā)生了什么毛病，無論管理者如何使出“渾身解數(shù)”，企業(yè)、組織的效率還是無法提高多少，員工、部屬還是無精打采，整個企業(yè)、組織就象一臺生銹的機器，運轉(zhuǎn)起來特別費勁。他也試圖從汗牛充棟的管理學著作中去向管理大師們討教，終于還是一頭霧水，不明所以。最后有人告訴他，最偉大的真理往往最簡單：“當你不能

46、理解一項問題時，就回頭去從最基本的來，你會發(fā)現(xiàn)一些答案的。最偉大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的”。就這樣，米契爾·拉伯?；剡^頭去再從自己的管理實踐中反復思索，最后終于悟出了一條他所說的“最簡單、最明白然而也是最偉大的管理原則”。米契爾·拉伯福的這本小書就叫做世界上最偉大的管理原則。  拉伯福認為，當今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病?！皩裉斓慕M織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離?！崩Ｕf，他所辛辛苦苦發(fā)現(xiàn)得來的這條世界上最偉大的管理原則就是：“人們會去做受到獎勵的事情?！贝笤账寡?！至哉斯理！管理的精髓確實就是這樣一條最簡單明白不過卻往往被人遺忘的道理：你想要什么，就該獎勵什么。中國古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之。楚王好細腰，國中多餓死。作為一個管理者，不論是古代的君王、官吏，還是今天的總統(tǒng)、經(jīng)理，你獎勵什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的價值標準；你的