績效管理講義

1、績效管理v一、績效、績效管理和績效管理體系架構(gòu)v二 、績效管理的理論基礎(chǔ)v三、績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計v四、績效計劃v五、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系v六、平衡記分卡v七、績效溝通v八、績效考評概述v九、績效考評主體的選擇及績效考評的原則v十、績效考評的方法 第一講第一講 績效、績效管理和績績效、績效管理和績效管理體系架構(gòu)效管理體系架構(gòu)一、績效一、績效1、績效的基本概念 “績效是一個多維建構(gòu)，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也會不同”。 1）不同視角下的績效 從不同的學(xué)科領(lǐng)域出發(fā)來認(rèn)識績效，所得到的結(jié)果也會有所差異。不同學(xué)科領(lǐng)域的績效觀v v 管理學(xué)角度：從管理學(xué)的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其

2、目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。v 組織績效是建立在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人都達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能造成個人績效的目標(biāo)偏離組織的績效目標(biāo)，從而導(dǎo)致組織的失敗。v 經(jīng)濟(jì)學(xué)角度：從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所作出的承諾。v 一個人進(jìn)入組織，必須對組織所要求的績效作出承諾，這是進(jìn)入組織的前提條件。v 當(dāng)員工完成了他對組織的承

3、諾的時候，組織就實現(xiàn)其對員工的承諾。v 這種對等承諾關(guān)系的本質(zhì)，體現(xiàn)了等價交換的原則，而這一原則正是市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的基本規(guī)則。v 社會學(xué)角度：從社會學(xué)的角度上看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。v 他的生存權(quán)利是由其他人的績效保證的，而他的績效又保障其他人的生存權(quán)利。v 因此，出色地完成他的績效是他作為社會一員的義務(wù)，他受惠于社會就必須回饋社會。 v 2）績效的定義管理大師彼得F德魯克認(rèn)為：“所有的組織都必須思考績效為何物？這在以前簡單明了，現(xiàn)在卻不復(fù)如是。策略的擬訂越來越需要對績效的新定義?！?目前對績效的界定(三種觀點(diǎn)) 一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是結(jié)果； 另一種觀

4、點(diǎn)認(rèn)為績效是行為； 還有一種觀點(diǎn)不再認(rèn)為績效是對歷史的反應(yīng)，而是強(qiáng)調(diào)員工智能與績效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展v a.績效是結(jié)果 Bernadin等（1995）認(rèn)為，“績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因為這些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意度及所投資金的關(guān)系最為密切”。Kane（1996）指出，績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨(dú)立存在”。v 從這些定義不難看出，“績效是結(jié)果”的觀點(diǎn)認(rèn)為，績效是工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個人的工作成績的記錄。v 一般用來表示績效結(jié)果的相關(guān)概念有：職責(zé)（accoun-tabilities），關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（key result areas），結(jié)果（resu

5、lts），責(zé)任、任務(wù)及事務(wù)（duties，tasks and activities），目的（objectives），目標(biāo)（goals or targets），生產(chǎn)量（outputs），關(guān)鍵成功因素（critical success factors）等等。v 對績效結(jié)果的不同界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求。對此，我們在設(shè)定績效目標(biāo)時應(yīng)注意加以區(qū)分。v b.績效是行為支持這一觀點(diǎn)的主要依據(jù)是：許多工作結(jié)果并不一定是個體行為所致，可能會受到與工作無關(guān)的其他影響因素的影響；員工沒有平等地完成工作的機(jī)會，并且在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務(wù)有關(guān)；過分關(guān)注結(jié)果會導(dǎo)致忽視重要的行為過程，而對過程

6、控制的缺乏會導(dǎo)致工作成果的不可靠性，不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)結(jié)果可能會在工作要求上誤導(dǎo)員工。認(rèn)為“績效是行為”，并不是說績效的行為定義中不能包容目標(biāo)，Murphy（1990）給績效下的定義是，“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為”。v Campbell（1990）指出，“績效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因為結(jié)果會受系統(tǒng)因素的影響”。他在1993年給績效下的定義是，“績效是行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)，而且是能觀察得到的。就定義而言，它只包括與組織目標(biāo)有關(guān)的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻(xiàn)水平）來評定等級（測量）。v 績效不是行為的后果或結(jié)果，而是行為本身績效由個體控

7、制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動的或人際的”。v Borman&Motowidlo（1993）則提出了績效的二維模型，認(rèn)為行為績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效兩方面，其中，任務(wù)績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為；關(guān)系績效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。v c高績效與員工素質(zhì)的關(guān)系隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，評價并管理知識型員工的績效也越來越顯得重要。v 由于知識性工作和知識型員工給組織績效管理帶來的新挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)將以素質(zhì)為基礎(chǔ)的員工潛能列人績效考核的范圍里，對績效的研究也不再僅僅關(guān)注于對過去的反應(yīng)，而是更加關(guān)注于員工的潛在能力，更加重

8、視素質(zhì)與高績效之間的關(guān)系。v 3）績效在實踐中的含義在實際應(yīng)用中，對績效的理解可能是以上三種認(rèn)識中的一種，也可能是對各種績效概念的綜合平衡。一般而言，人們在實踐中對績效有以下五種理解。v a .“績效”就是“完成工作任務(wù)”這一觀點(diǎn)出現(xiàn)得比較早，其主要的適用對象是一線生產(chǎn)工人或體力勞動者。v 對于一線生產(chǎn)工人或體力勞動者來說，最主要的問題一直是“這個工作怎么做”或者說“把這件事做到最好的方法是什么”，他們的績效就是“完成所分配的生產(chǎn)任務(wù)”，這個論斷直到今天仍然是適用的。v 不過，由于知識工作者的工作特點(diǎn)不同于常規(guī)的體力勞動，這一觀點(diǎn)一般不用來衡量知識工作者的工作績效。v b .“績效”就是“工作

9、結(jié)果”或“產(chǎn)出”這一界定從考核的內(nèi)容上將考核劃分為績效考核、能力考核和態(tài)度考核三種。相對于能力考核和態(tài)度考核來講，績效考核強(qiáng)調(diào)的是“結(jié)果”或“產(chǎn)出”。實際上，將績效以“產(chǎn)出結(jié)果”為導(dǎo)向的解釋在實際運(yùn)用中是最為常見的。從績效考核與管理的實踐中可以看到，許多詞被用來表示作為結(jié)果產(chǎn)出的績效，如責(zé)任、目標(biāo)、任務(wù)、績效指標(biāo)、關(guān)鍵績效指標(biāo)、關(guān)鍵成果領(lǐng)域等。v c.“績效”就是“行為”v 將績效與結(jié)果或產(chǎn)出等同起來的觀點(diǎn)在許多心理學(xué)的文獻(xiàn)中受到了質(zhì)疑，因為一部分產(chǎn)出或結(jié)果可能是由個體所不可控制的因素決定的；v 再者，過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果或產(chǎn)出，會使得管理者無法及時獲得個體活動信息，從而不能很好地進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，而且

10、可能會導(dǎo)致短期效益。v 績效作為“行為”的觀點(diǎn)正是在此基礎(chǔ)上逐漸流行了起來。v 將績效作為“行為”的觀點(diǎn)，概括起來主要基于以下事實：（1）許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的，也可能有與工作毫無關(guān)系的其他因素在起作用；（2）工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會也不平等，也并不是工作執(zhí)行者在工作時所做的每一件事都同任務(wù)有關(guān)；（3）過分重視結(jié)果會忽視重要的程序因素和人際關(guān)系因素；（4）產(chǎn)出結(jié)果的產(chǎn)生可能包括許多個體無法控制的因素，盡管行為也要受外界因素的影響，但相比而言它更是在個體直接控制之中的；（5）實際上，現(xiàn)實中沒有哪一個組織完全以“產(chǎn)出”作為衡量績效的唯一尺度。v 行為通常被認(rèn)為是工作結(jié)果產(chǎn)生的原

11、因之一，而工作結(jié)果或產(chǎn)出又是評估員工行為有效性的一種重要方法，即根據(jù)員工所取得的結(jié)果，來判定他們行為的有效性。v 盡管將“績效”界定為“行為”的觀點(diǎn)日益為人們所重視和認(rèn)可，但“行為”與“績效”一樣，同樣面臨如何界定的尷尬。v d.“績效”是“結(jié)果”與“過程（行為）”的統(tǒng)一體從實際意義上來講，將績效界定為“結(jié)果過程”是很有意義的，它不僅能更好地解釋實際現(xiàn)象，而且一個相對寬泛的界定往往使績效更容易被大家所接受，這對績效考核與管理而言是至關(guān)重要的。作為結(jié)果和過程的績效觀各有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。從實際運(yùn)用的角度來看，單純將績效界定為結(jié)果產(chǎn)出或行為過程，都是有失偏頗的。 v 一般來講，不同的企業(yè)或企業(yè)中的不同

12、的人員對“結(jié)果”和“過程”的側(cè)重點(diǎn)不同：v 高速發(fā)展的企業(yè)或行業(yè)，一般更重視“結(jié)果”；v 發(fā)展相對平穩(wěn)的企業(yè)或行業(yè)，則更重視“過程”。v 強(qiáng)調(diào)反應(yīng)速度、注重靈活、創(chuàng)新工作文化的企業(yè)，一般更強(qiáng)調(diào)“結(jié)果”；v 強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則工作文化的企業(yè)，一般更強(qiáng)調(diào)“過程”。v 具體到企業(yè)不同類別的人員、不同層次的人員，層級越高越以結(jié)果為主，層級越低越以過程或行為為主。v e績效=做了什么（實際收益）能做什么（預(yù)期收益）v 這個觀點(diǎn)更適合于知識工作者，也比較接近于績效管理的真正意圖關(guān)注未來！v 它不僅要看員工當(dāng)前做了什么，也要關(guān)注將來還能夠做什么，能給公司帶來什么價值。不同績效及優(yōu)缺點(diǎn)比較不同績效及優(yōu)缺

13、點(diǎn)比較不同的企業(yè)或企業(yè)中的不同人員對不同的企業(yè)或企業(yè)中的不同人員對“結(jié)果結(jié)果”和和“過程過程”的側(cè)重點(diǎn)或適用的側(cè)重點(diǎn)或適用性性 上表中具體到企業(yè)不同類別的人員，不同層次的人員，層級越高越以結(jié)果為主，層級越低越以過程和行為為主。 所謂： 高層要做正確的事 中層要把事做正確 基層要正確地做事 總結(jié)總結(jié) 績效定義適用情況對照表績效定義適用情況對照表工作成績工作成績工作能力工作能力工作態(tài)度工作態(tài)度工作計劃工作計劃 實際上，績效既包括工作結(jié)果，也應(yīng)包實際上，績效既包括工作結(jié)果，也應(yīng)包括工作行為?？冃Х从沉藛T工在一定時括工作行為?？冃Х从沉藛T工在一定時間內(nèi)以某種方式實現(xiàn)某種結(jié)果的過程間內(nèi)以某種方式實現(xiàn)某種

14、結(jié)果的過程全面績效觀點(diǎn)全面績效觀點(diǎn) 績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程；程； 績效的三個績效的三個“什么什么”優(yōu)秀績效能做什么如何做優(yōu)秀績效能做什么如何做 + + 做到什么做到什么 （潛能）（潛能） （行為素質(zhì)）（行為素質(zhì)） （結(jié)果）（結(jié)果）績效的績效的“三縱三橫三縱三橫”層次層次v 組織整體績效組織整體績效 v 部門與團(tuán)隊績效部門與團(tuán)隊績效v 個體績效個體績效v 素質(zhì)素質(zhì) v 行為行為v 績效績效什什 么么 是是 績績 效效 2、績效的特點(diǎn) 多因性內(nèi)內(nèi)因因技能技能激勵激勵外

15、外因因機(jī)會機(jī)會環(huán)境環(huán)境績效績效 多因性就是指員工的績效是受多種因素共同影響的，并不是哪一個單一的因素就可以決定的，績效和影響績效的因素之間的關(guān)系可以用一個公式加以表示：P=f(K,A,M,E) 在這個關(guān)系式中， P(performance)，就是績效； k (knowledge)，就是知識，指與工作相關(guān)的知識； A(ability)，就是能力，指員工自身所具備的能力； M(motivation)，就是激勵，指員工在工作過程中所受的激勵； E(environment)，就是環(huán)境，指工作的設(shè)備、工作的場所等等。 多維性:多維性就是指員工的績效往往是體現(xiàn)在多個方面的，工作結(jié)果和工作行為都屬于績效的范

16、圍。 因此，對員工的績效必須從多方面進(jìn)行考察。 當(dāng)然，不同的維度在整個績效中的重要性是不同的。 v 變動性。變動性就是指員工的績效并不是固定不變的，在主客觀條件發(fā)生變化的情況下，績效是會發(fā)生變動的。v 這種變動性就決定了績效的時限性，績效往往是針對某一特定的時期而言的。3、績效的類型 A、按實施主體分為組織績效、部門或團(tuán)隊績效、員工與管理者個人績效 B、按考核角度分為任務(wù)績效、周邊績效和管理績效任務(wù)績效任務(wù)績效周邊績效周邊績效工作數(shù)量工作數(shù)量銷售額、利潤、成本等等銷售額、利潤、成本等等工作質(zhì)量工作質(zhì)量準(zhǔn)確性、差錯性、顧客滿意度等準(zhǔn)確性、差錯性、顧客滿意度等工作時效工作時效時限、進(jìn)度調(diào)整等等時限

17、、進(jìn)度調(diào)整等等工作成本工作成本費(fèi)用控制費(fèi)用控制工作主動性工作主動性 溝通與協(xié)調(diào)溝通與協(xié)調(diào)服務(wù)意識服務(wù)意識 個人發(fā)展個人發(fā)展紀(jì)律性紀(jì)律性 關(guān)于周邊績效和組織自發(fā)性的實例 周邊績效周邊績效自愿地執(zhí)行不是工作組成部分的任自愿地執(zhí)行不是工作組成部分的任務(wù)、活動務(wù)、活動在必要時能夠表現(xiàn)出額外的積極性在必要時能夠表現(xiàn)出額外的積極性或做出額外的努力來成功的完成交付或做出額外的努力來成功的完成交付的任務(wù)的任務(wù)幫助他人，并與他人合作幫助他人，并與他人合作即使在個人感到不便時也遵循組織即使在個人感到不便時也遵循組織的規(guī)章和程序的規(guī)章和程序同意、支持并維護(hù)組織目標(biāo)同意、支持并維護(hù)組織目標(biāo)管理績效管理績效決策與授權(quán)權(quán)

18、決策與授權(quán)權(quán) 計劃與組織計劃與組織指揮與監(jiān)控指揮與監(jiān)控 人員與團(tuán)隊管理人員與團(tuán)隊管理管理就是通過他人把事情辦好 工作過程計劃、決策、指揮與監(jiān)控、授權(quán)與協(xié)調(diào) 對下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，工作過程中跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo)、提供員工工作過程中的反潰信息，化解矛盾與沖突，提高凝聚力和向心力二、績效管理二、績效管理優(yōu)秀的經(jīng)理優(yōu)秀的經(jīng)理敬業(yè)的員工敬業(yè)的員工忠實的客戶忠實的客戶持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)展如何將企業(yè)引向卓越如何將企業(yè)引向卓越為什么需要績效管理為什么需要績效管理重新重新的思考的思考企業(yè)可能碰到的典型問題企業(yè)可能碰到的典型問題我們聽到的聲音我們聽到的聲音v “流于形式，主管和員工都沒有認(rèn)真對待”企業(yè)可能碰

19、到的典型問題企業(yè)可能碰到的典型問題我們聽到的聲音我們聽到的聲音v “ 評價完全是主管的主觀判斷，沒有任何的客觀標(biāo)準(zhǔn)。即便是公司訂立的標(biāo)準(zhǔn)，也沒人認(rèn)真執(zhí)行”企業(yè)可能碰到的典型問題企業(yè)可能碰到的典型問題我們聽到的聲音我們聽到的聲音v “企業(yè)實行強(qiáng)制排序時，主管常常讓下屬員工輪流坐莊，反正誰也不得罪”企業(yè)可能碰到的典型問題企業(yè)可能碰到的典型問題我們聽到的聲音我們聽到的聲音v “過于復(fù)雜，每年都要投入大量的時間，可是好像也看不到什么效果”企業(yè)可能碰到的典型問題企業(yè)可能碰到的典型問題我們聽到的聲音我們聽到的聲音v “如何將績效結(jié)果運(yùn)用到更廣泛的領(lǐng)域，而非僅僅局限于發(fā)放獎金”現(xiàn)行的績效管理系統(tǒng)是否有效運(yùn)轉(zhuǎn)

20、？現(xiàn)行的績效管理系統(tǒng)是否有效運(yùn)轉(zhuǎn)？n來自美世美國的一項調(diào)查研究表明，只有約來自美世美國的一項調(diào)查研究表明，只有約34%的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實行的績的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實行的績效管理是有效的效管理是有效的n在那些認(rèn)為績效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個因素排在了首位：在那些認(rèn)為績效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個因素排在了首位：u高管成員沒能充分參與高管成員沒能充分參與u績效標(biāo)準(zhǔn)的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績效績效標(biāo)準(zhǔn)的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績效資料來源：資料來源：Mercer Human Resource Consulting, 2002 PM Survey (US practices

21、)v為什么員工的表現(xiàn)不盡人意v【管理名言】v成就感是人的最高需要。v問題及抱怨：“這些員工的表現(xiàn)總是不能讓我滿意，他怎么就不按照我的意愿辦事呢”？ 【案例】 公司是一家有名的培訓(xùn)公司，在研究“為什么員工表現(xiàn)不盡人意”時，強(qiáng)調(diào)不能只回答說“無動力”等字。因為，動力是比較含糊、摸不透的概念。 回答的方式比如：員工家里出問題了，他的表現(xiàn)就有可能不盡人意了；員工遇到糾紛，他的表現(xiàn)就可能不盡人意等等。將問題具體化后，部門經(jīng)理們的思路就被打開了，大家滔滔不絕說出很多種原因。調(diào)查結(jié)果出來后，公司發(fā)現(xiàn)，世界各地的部門經(jīng)理們總結(jié)出來的原因非常集中，分為兩類：一類是員工開始工作之前的原因，另一類是員工開始工作之后

22、的原因。 員工開始工作之前的原因員工開始工作之前的原因v他們不知道該做什么v他們不知道怎么做v他們不知道為什么做v他們認(rèn)為你的方法不會奏效v他們認(rèn)為他們的方法更好v他們認(rèn)為其他的事情更重要v他們預(yù)測到做這件事的負(fù)面結(jié)果v他們預(yù)測到有超出他們控制范圍的事情v私人問題v個人能力限制v也許根本沒有人能做這件事 員工開始工作之后的原因v 他們認(rèn)為他們是在做事v 做這項工作對他們沒有好處v 出現(xiàn)他們不能控制的障礙v 他們認(rèn)為其他的事情更重要v 他們認(rèn)為做了該做的事反而受到懲罰v 沒做這件事卻得到肯定v 事情做得不好也沒有負(fù)面影響v 私人問題v 個人能力限制v 什么決定了員工的積極性與忠誠什么決定了員工的

23、積極性與忠誠v 1.我知道公司對我的工作要求。v 2.我有做好我的工作所需要的資料與設(shè)備。v 3.在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事。v 4.在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)。v 5.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。v 6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。v 7.在工作中，我覺得我的意見受到尊重。v 8.公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作很重要。v 9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。v 10.我在工作單位有一個最要好的朋友。v 11.在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。v 12.過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長。 最早的績效評估是在什么時候最早的績效評估是在什么時候

24、？w福特汽車公司福特汽車公司w泰勒的科學(xué)管理泰勒的科學(xué)管理w美國的文官制度美國的文官制度w中國的科舉制度中國的科舉制度w堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前，對其進(jìn)行了績效評堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前，對其進(jìn)行了績效評估。估。1、績效管理的涵義 績效管理的認(rèn)識也存在分岐，主要觀點(diǎn)有三種： 一是績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)，核心在于決定組織戰(zhàn)略以及通過組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)事業(yè)系統(tǒng)和程序等來加以實施。 二是績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)，是組織對一個人關(guān)于其工作成績以及發(fā)展?jié)摿Φ脑u估和獎懲。 三是績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統(tǒng)。 事實上，在績效管理具體認(rèn)識過程中，第三個觀點(diǎn)比較易于被普遍接受，因此必須澄清一些錯誤觀點(diǎn)：

25、 首先，績效管理不是什么？績效管理不是： 簡單的任務(wù)管理； 評價表； 尋找員工的錯處，記員工的黑賬； 人力資源部的工作； 迫使員工更好或更努力工作的棍棒； 只在效率低下時使用； 一年一次的填表工作績效考核；對事不對人。其次，績效管理是什么？v績效管理是管理者和員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)所達(dá)成共識的過程。共識和協(xié)議對以下問題有明確的要求和規(guī)定：期望員工完成的工作目標(biāo)；員工的工作對實現(xiàn)公司目標(biāo)的影響；員工與主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量，即績效標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 指明影響績效的障礙，并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。v 績效管理的程序包括計劃（目標(biāo)）、實施（輔導(dǎo)）、考評

26、（檢查）、反饋（回報）四個環(huán)節(jié)循環(huán)。如圖：績效實績效實施與輔施與輔導(dǎo)導(dǎo)績效評績效評價價績效計績效計劃劃績效反績效反饋饋績效管理是一個完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，其最終的結(jié)績效管理是一個完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，果是員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，從而實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織整體發(fā)展的從而實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏雙贏”績效績效計劃計劃績效績效實施實施績效績效考核考核績效績效反饋反饋績效績效管理管理績效管理：績效管理：是指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過管理人員和員工持續(xù)，通過管理人員和員工持續(xù)地溝通

27、，經(jīng)過績效計劃、績地溝通，經(jīng)過績效計劃、績效實施、績效考核和績效反效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不饋四個環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績效，進(jìn)而斷地改善員工的績效，進(jìn)而提高整個企業(yè)績效的管理過提高整個企業(yè)績效的管理過程。程。企業(yè)績效企業(yè)績效不斷提升不斷提升2、績效管理與績效考核 二者相互依賴，一脈相承。 績效管理使雙方達(dá)成以下協(xié)議： 績效考核：績效管理與績效考核的區(qū)別績效管理與績效考核的區(qū)別w管理系統(tǒng)圖管理系統(tǒng)圖HR系統(tǒng)系統(tǒng)績效管理績效管理績效考評績效考評績效考核績效考核績效管理績效管理判斷式判斷式計劃式計劃式秋后算賬秋后算賬問題解決問題解決成成敗敗雙贏雙贏結(jié)果結(jié)果結(jié)果與過程

28、結(jié)果與過程人力資源程序人力資源程序管理程序管理程序關(guān)注過去績效關(guān)注過去績效關(guān)注未來績效關(guān)注未來績效只進(jìn)行績效考核會引來一系列問題，為了解決這些問題，管理者只進(jìn)行績效考核會引來一系列問題，為了解決這些問題，管理者必須重視績效考核前后應(yīng)該進(jìn)行的一系列工作，實施績效管理必須重視績效考核前后應(yīng)該進(jìn)行的一系列工作，實施績效管理工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致員工不明白對其工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致員工不明白對其工作的要求，工作中無所適從；工作的要求，工作中無所適從；員工感覺管理者的角色是裁判，考核就是要挑員工感覺管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛??；毛病；對員工績效的判斷通常是憑印象、主觀的和武對員工績效的判

29、斷通常是憑印象、主觀的和武斷的；斷的；管理者與員工之間是對立的，組織氣氛緊張；管理者與員工之間是對立的，組織氣氛緊張；績效考核只是管理人員的工作，員工完全是被績效考核只是管理人員的工作，員工完全是被動的；動的；過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，員工改善績效的動力來自于利益于獎懲制度，員工改善績效的動力來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕，考核是使員工更努力的驅(qū)使和對懲罰的懼怕，考核是使員工更努力工作的工作的“棍棒棍棒”；只是每年對員工以往的績效進(jìn)行一兩次考核，只是每年對員工以往的績效進(jìn)行一兩次考核，而忽略了對其產(chǎn)生績效行為過程的控制和督導(dǎo)而忽

30、略了對其產(chǎn)生績效行為過程的控制和督導(dǎo)；只是對員工進(jìn)行績效考評，而沒有向員工反饋只是對員工進(jìn)行績效考評，而沒有向員工反饋考評的結(jié)果，使得員工可能由于好的成績沒有考評的結(jié)果，使得員工可能由于好的成績沒有得到及時認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，也可能使缺乏工得到及時認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，也可能使缺乏工作能力和經(jīng)驗的員工難以發(fā)現(xiàn)自身的問題，而作能力和經(jīng)驗的員工難以發(fā)現(xiàn)自身的問題，而不利于其績效的改善和能力的提高；不利于其績效的改善和能力的提高；單純只進(jìn)行績效考核會出現(xiàn)的問題：單純只進(jìn)行績效考核會出現(xiàn)的問題： 績效考核的本意不是為了考核而績效考核的本意不是為了考核而考核，而是通過評價員工的績效表考核，而是通過評價員工的績

31、效表現(xiàn)來獎勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，激發(fā)員現(xiàn)來獎勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，激發(fā)員工作的積極性，進(jìn)而提高整個組織工作的積極性，進(jìn)而提高整個組織的績效水平。的績效水平。 但是如果只是孤立地進(jìn)行績效但是如果只是孤立地進(jìn)行績效考核這項工作，而忽視了績效考核考核這項工作，而忽視了績效考核之前和之后應(yīng)該做的一系列工作，之前和之后應(yīng)該做的一系列工作，必然會出現(xiàn)上述問題，使績效考核必然會出現(xiàn)上述問題，使績效考核喪失意義。喪失意義。 為了扭轉(zhuǎn)這種狀況，我們就有必要為了扭轉(zhuǎn)這種狀況，我們就有必要將目光更多地從將目光更多地從“考核考核”轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)向“績效績效”，重視績效管理，從績效考核走向績效，重視績效管理，從績效考核走向績效管理。管

32、理。v 3、現(xiàn)代績效管理的四大要素和關(guān)鍵成功要素v 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)v 業(yè)務(wù)檔案記錄v 考評體系與考評標(biāo)準(zhǔn)v 考評表與考評過程設(shè)計v業(yè)務(wù)檔案記錄 員工基本信息；員工該日接受的工作任務(wù)；工作任務(wù)的完成情況。v考評體系 績效考評目標(biāo)的設(shè)置（績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)）；績效考評周期的確定；績效考評主體的選擇。v考評過程 數(shù)據(jù)收集 填寫相關(guān)表格 加權(quán)統(tǒng)計綜合評分 分析評價，結(jié)果反饋 調(diào)整與改進(jìn) 。 n 高層管理人員的高層管理人員的參與參與n 員工的參與和自員工的參與和自我管理我管理n 清晰的信號：差清晰的信號：差的績效是不能容的績效是不能容許的許的n 持續(xù)的溝通和培持續(xù)的溝通和培訓(xùn)訓(xùn)n績效的流程與當(dāng)績效的流程與當(dāng)前

33、的業(yè)務(wù)計劃和前的業(yè)務(wù)計劃和戰(zhàn)略方向相結(jié)合戰(zhàn)略方向相結(jié)合n個人的績效要素個人的績效要素和公司的價值觀和公司的價值觀與優(yōu)先順序相結(jié)與優(yōu)先順序相結(jié)合合n側(cè)重于關(guān)鍵的結(jié)側(cè)重于關(guān)鍵的結(jié)果或行為果或行為 n側(cè)重于強(qiáng)化技能側(cè)重于強(qiáng)化技能n持續(xù)的和多方的持續(xù)的和多方的溝通溝通n與薪酬相結(jié)合與薪酬相結(jié)合n與其他的人才管理與其他的人才管理流程相結(jié)合流程相結(jié)合n將績效與業(yè)務(wù)的周將績效與業(yè)務(wù)的周期相結(jié)合期相結(jié)合n簡單的文本簡單的文本 n連續(xù)的項目連續(xù)的項目n使用技術(shù)減少行使用技術(shù)減少行政工作政工作n流程評估流程流程評估流程n漸進(jìn)的改善而不是漸進(jìn)的改善而不是完全改變完全改變n不要每年改變?nèi)坎灰磕旮淖內(nèi)績?nèi)容內(nèi)容Co

34、mmitment高度參與高度參與Alignment與戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略匹配Integration整合的整合的Simplicity易用易用ContinuousImprovement持續(xù)改善持續(xù)改善績效管理的關(guān)鍵成功要素績效管理的關(guān)鍵成功要素4、績效管理與組織戰(zhàn)略 績效管理在組織戰(zhàn)略實施過程中的作用 第一，是組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略結(jié)果戰(zhàn)略結(jié)果績效管理績效管理資源輸入資源輸入部門的職責(zé)部門的職責(zé)崗位的職責(zé)崗位的職責(zé)組織的使命組織的使命組織的發(fā)展戰(zhàn)略組織的發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)組織的目標(biāo)部門或團(tuán)隊的目標(biāo)部門或團(tuán)隊的目標(biāo)具體崗位的目標(biāo)具體崗位的目標(biāo)組織的績效組織的績效部門或團(tuán)隊的績效部門或團(tuán)

35、隊的績效個人的績效個人的績效 可見，通過為每一位員工制定有效的績效目標(biāo)，就可以使戰(zhàn)略職位與人合為一體，為圖所示：公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分公司分公司/事業(yè)部目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)自下而上的績效匯總自下而上的績效匯總自上而下的目標(biāo)分解自上而下的目標(biāo)分解第二，是企業(yè)文化落地的載體物質(zhì)文化物質(zhì)文化行為文化行為文化制度文化制度文化精神文化精神文化第三，是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)和價值創(chuàng)造的動力。第四，績效管理是人力資源管理的核心，它與人力資源的其它環(huán)節(jié)對接才能發(fā)揮應(yīng)有的作用價值分配價值分配價值評價價值評價價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)組織設(shè)計組織設(shè)計工作分析工作分析崗位評價

36、崗位評價人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃員工招聘員工招聘績效指標(biāo)的形成績效指標(biāo)的形成績效管理過程績效管理過程薪酬設(shè)計薪酬設(shè)計員工培訓(xùn)、開發(fā)與人事調(diào)整員工培訓(xùn)、開發(fā)與人事調(diào)整目標(biāo)分解目標(biāo)分解三、基于組織戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)三、基于組織戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織組織KPIS部門或團(tuán)隊的部門或團(tuán)隊的KPIS崗位的崗位的KPIS績績 效效 目目 標(biāo)標(biāo) 體體 系系績效管理的組織保證體系績效管理的組織保證體系與與績績效效管管理理相相關(guān)關(guān)的的制制度度體體系系績效實績效實施與輔施與輔導(dǎo)導(dǎo)績效評績效評價價績效計績效計劃劃績效反績效反饋饋績效管理過程體系績效管理過程體系v 1、績效目標(biāo)體系v 2

37、、績效管理過程體系v 3、與績效管理相關(guān)的制度體系v 4、績效管理的組織保證體系v 5、建立績效管理體系的步驟v高績效管理五步法四、進(jìn)行績效管理的意義四、進(jìn)行績效管理的意義實施績效管理的意義實施績效管理的意義促進(jìn)公司的促進(jìn)公司的“戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地”，保障公司戰(zhàn)略的，保障公司戰(zhàn)略的有效實施有效實施管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具促進(jìn)員工績效提升和自我發(fā)展的手段促進(jìn)員工績效提升和自我發(fā)展的手段績績 效效 管管 理理82組織為什么需要績效管理（上冊P75-77）組織的使命組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)資金資金人員人員技術(shù)

38、技術(shù)信息信息支持支持 每個職位的責(zé)任每個職位的責(zé)任個人的績效個人的績效組織的績效組織的績效團(tuán)隊的績效團(tuán)隊的績效組織目標(biāo)與績效管理組織目標(biāo)與績效管理 為什么要實行績效管理為什么要實行績效管理績效管理能夠保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)績效管理能夠保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行行個人目標(biāo)個人目標(biāo)公司目標(biāo)公司目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略部門目標(biāo)部門目標(biāo)個人業(yè)績個人業(yè)績公司業(yè)績公司業(yè)績部門業(yè)績部門業(yè)績通過績效目標(biāo)的設(shè)定和績效計劃過程，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)被通過績效目標(biāo)的設(shè)定和績效計劃過程，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)被有效地分解到各個部門和個人，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以層有效地分解到各個部門和個人，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層傳遞和落實，從而保

39、證個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致層傳遞和落實，從而保證個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致通過對員工實現(xiàn)績效目標(biāo)過程的監(jiān)控以及績效考核，組織通過對員工實現(xiàn)績效目標(biāo)過程的監(jiān)控以及績效考核，組織可以有效地了解目標(biāo)的實現(xiàn)情況，可以及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)可以有效地了解目標(biāo)的實現(xiàn)情況，可以及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實現(xiàn)實現(xiàn) 的原因并采取相應(yīng)的措施，從而能夠有效地約束、引的原因并采取相應(yīng)的措施，從而能夠有效地約束、引導(dǎo)和激勵員工行為，通過員工個體的績效持續(xù)改進(jìn)，保障導(dǎo)和激勵員工行為，通過員工個體的績效持續(xù)改進(jìn)，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和業(yè)績的不斷提升公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和業(yè)績的不斷提升企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)有效到分解給各個部門和每企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)有

40、效到分解給各個部門和每個員工，并使他們都積極為共同目標(biāo)的實現(xiàn)而努個員工，并使他們都積極為共同目標(biāo)的實現(xiàn)而努力力企業(yè)要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個環(huán)節(jié)的目標(biāo)實現(xiàn)企業(yè)要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個環(huán)節(jié)的目標(biāo)實現(xiàn)情況，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并予以解情況，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并予以解決決績效管理的作用：績效管理的作用：企業(yè)實施戰(zhàn)企業(yè)實施戰(zhàn)略的要求略的要求目目 標(biāo)標(biāo) 分分 解解績效管理是管理人員進(jìn)行日常管理的有效工績效管理是管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具具 通過績效計劃階段公司目標(biāo)的層層分通過績效計劃階段公司目標(biāo)的層層分解和同員工的充分溝通，使員工明確解和同員工的充分溝通，使員工明確了工作要求以及自己

41、工作對公司的意了工作要求以及自己工作對公司的意義，從而將組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)義，從而將組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)聯(lián)系起來，提高員工在工作執(zhí)行中的聯(lián)系起來，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性主動性和有效性 通過管理人員和員工的持續(xù)溝通，強(qiáng)通過管理人員和員工的持續(xù)溝通，強(qiáng)化員工已有的正確行為和克服員工低化員工已有的正確行為和克服員工低效率的行為，不斷提高員工的工作執(zhí)效率的行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效，也保證了管理者行能力和工作績效，也保證了管理者本人的績效不斷提高本人的績效不斷提高 通過不斷地溝通和交流，促進(jìn)員工和通過不斷地溝通和交流，促進(jìn)員工和管理者之間信任和合作關(guān)系的發(fā)展，管理者

42、之間信任和合作關(guān)系的發(fā)展，從而創(chuàng)造良好的組織氛圍從而創(chuàng)造良好的組織氛圍 為晉升、工資、獎金分配、人事調(diào)整為晉升、工資、獎金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動提供可靠的決策等人力資源管理活動提供可靠的決策依據(jù)依據(jù)實施績效管理可以達(dá)到以下目的實施績效管理可以達(dá)到以下目的管理者日常管理中的困惑管理者日常管理中的困惑 員工工作質(zhì)量低下；員工工作質(zhì)量低下； 員工們重復(fù)犯相同的錯誤；員工們重復(fù)犯相同的錯誤； 員工不明白為什么要做這些工作；員工不明白為什么要做這些工作； 員工對誰該做什么和誰該負(fù)責(zé)有異員工對誰該做什么和誰該負(fù)責(zé)有異議；議； 問題發(fā)現(xiàn)太晚，以致無法阻止它擴(kuò)問題發(fā)現(xiàn)太晚，以致無法阻止它擴(kuò)大；大；

43、考核員工時很為難，沒有明確的考考核員工時很為難，沒有明確的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 每到晉升、獎金分配、人事調(diào)整時每到晉升、獎金分配、人事調(diào)整時，組織氣氛就很緊張，組織氣氛就很緊張 提高員工的績效水平，促進(jìn)員工個人發(fā)展提高員工的績效水平，促進(jìn)員工個人發(fā)展 績效管理能夠促進(jìn)員工績效的提高和個人能績效管理能夠促進(jìn)員工績效的提高和個人能力的不斷提高力的不斷提高 在績效計劃階段，一方面明確了上級對在績效計劃階段，一方面明確了上級對自己工作的要求和期望；另一方面，上自己工作的要求和期望；另一方面，上級還會鼓勵員工制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)；級還會鼓勵員工制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)； 在績效實施期間，管理會給予員工必要在績效實

44、施期間，管理會給予員工必要的指導(dǎo)和幫助；的指導(dǎo)和幫助； 而在績效考評之后會伴隨員工績效改進(jìn)而在績效考評之后會伴隨員工績效改進(jìn)與提高的計劃和行動；與提高的計劃和行動； 如此反復(fù)循環(huán)，必然能夠不斷提高員工如此反復(fù)循環(huán)，必然能夠不斷提高員工的工作能力和改進(jìn)工作績效。的工作能力和改進(jìn)工作績效。 更為重要的是：在績效管理中，管理者的角更為重要的是：在績效管理中，管理者的角色是色是“教練教練”，它的主要目的是通過管理人，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，當(dāng)員工認(rèn)識到這一點(diǎn)時，工完成工作任務(wù)，當(dāng)員工認(rèn)識到這一點(diǎn)時，員工會更合作

45、、更坦誠。因而，在不斷進(jìn)行員工會更合作、更坦誠。因而，在不斷進(jìn)行的績效管理循環(huán)中，員工個人能夠得到不斷的績效管理循環(huán)中，員工個人能夠得到不斷地發(fā)展。地發(fā)展。促進(jìn)員工績效提升和促進(jìn)員工績效提升和自我發(fā)展的手段自我發(fā)展的手段86組織需要注意的問題v組織需要將目標(biāo)有效的分解到各個業(yè)務(wù)單元和各個員工。v組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。v組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標(biāo)。87管理者為什么需要績效管理v 組織目標(biāo)的傳達(dá)。v 組織目標(biāo)的分解。v 傳達(dá)對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。v 了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。v 及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差88不知為

46、什么干不知為什么干/ /如何干如何干/ /干什么干什么五流五流管理者管理者自己干自己干/ /下屬無事干下屬無事干四流四流管理者管理者自己干自己干/ /下屬跟著干下屬跟著干三流三流管理者管理者自己不干自己不干/ /下屬干下屬干二流二流管理者管理者自己不干自己不干/ /下屬玩命干下屬玩命干一流一流五種級別的管理者五種級別的管理者89績效管理中的角色績效管理的實施績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者各級管理者考核指標(biāo)的建立考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個職位）（細(xì)化到每個職位）HRHR及管理者及管理者共同的責(zé)任共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化考核制度的細(xì)化（根據(jù)

47、部門特色、職能特色）（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部人力資源部90人力資源部門的管理責(zé)任人力資源部門的管理責(zé)任設(shè)計、試驗、改進(jìn)和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。設(shè)計、試驗、改進(jìn)和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求

48、。的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)實施督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)實施績效管理的人員?？冃Ч芾淼娜藛T。收集反饋信息，包括存在的問題、難點(diǎn)、批評與建議，記錄和積累收集反饋信息，包括存在的問題、難點(diǎn)、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。的人力資源管理決策。911 1）明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、

49、為什么做、結(jié)果是什么）2 2）參與目標(biāo)、計劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）參與目標(biāo)、計劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）3 3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等）4 4）及時獲取評價、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離）及時獲取評價、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離）5 5）獲取解釋的機(jī)會（消除誤解、解釋原因）獲取解釋的機(jī)會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理員工為什么需要績效管理五、績效管理的三個側(cè)重點(diǎn)五、績效管理的三個側(cè)重點(diǎn)側(cè)重點(diǎn)比較側(cè)重點(diǎn)比較控制導(dǎo)向的績效管理控制導(dǎo)向的績效管理簡

50、單排序簡單排序v 完全由直接上級憑個人判斷作出排序 張三 李四 王五 趙六麻子v 適用于小公司，與人治管理相匹配v 效率高、效益差發(fā)展導(dǎo)向的績效管理發(fā)展導(dǎo)向的績效管理目標(biāo)管理目標(biāo)管理經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理KPIw要求清晰的崗位職責(zé)與工作流程要求清晰的崗位職責(zé)與工作流程w首先必須明確工作產(chǎn)出首先必須明確工作產(chǎn)出w適用于工作內(nèi)容相對單純的崗位適用于工作內(nèi)容相對單純的崗位w可結(jié)合其他考核方法可結(jié)合其他考核方法w如果你是資本家如果你是資本家w績效管理的總流程績效管理的總流程準(zhǔn)準(zhǔn) 備備 階階 段段實實 施施 階階 段段考考 評評 階階 段段總總 結(jié)結(jié) 階階 段段應(yīng)應(yīng) 用用 開開 發(fā)發(fā) 階階

51、 段段明確參與者明確參與者選擇考評方法選擇考評方法確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定時間程序確定時間程序收集信息資料收集信息資料績效溝通管理績效溝通管理提高準(zhǔn)確性提高準(zhǔn)確性保證公平性保證公平性反饋考核結(jié)果反饋考核結(jié)果再檢驗考評表格再檢驗考評表格再審核考評方法再審核考評方法績效溝通管理績效溝通管理第二講第二講 績效管理的理論基礎(chǔ)之一績效管理的理論基礎(chǔ)之一 組織公平感一、組織公平感在績效管理中的意義一、組織公平感在績效管理中的意義 組織心理學(xué)的四大里程碑： 關(guān)鍵事件技術(shù)；關(guān)鍵事件技術(shù)； 目標(biāo)管理；目標(biāo)管理； 強(qiáng)化原理強(qiáng)化原理； 組織公平感。組織公平感。亞當(dāng)斯的公平理論亞當(dāng)斯的公平理論 由美國學(xué)者亞當(dāng)斯（

52、Adams）1967年提出，主要研究社會收入公平的合理性問題。 人總愛進(jìn)行比較，并且期望得到公平的待遇。 人們比較的不僅僅是自己的報酬與別人的報酬的比較，而且會同時比較雙方得到的報酬(所得、產(chǎn)出)與付出的貢獻(xiàn)(付出、投入)的比例。報酬包括收入、晉升機(jī)會、假期、各種津貼等貢獻(xiàn)則包括時間、精力、經(jīng)驗和能力等社會公正心理與公正分配的三個原則社會公正心理與公正分配的三個原則v 公平分配按勞分配，即根據(jù)投入量及其效果進(jìn)行分配，多用于經(jīng)濟(jì)活動，以提高經(jīng)濟(jì)效益。v 平等分配無差別分配，簡便易行，能使群體獲得和諧和安定，促進(jìn)友好。v 必要性分配按需分配，有利于促進(jìn)他人的發(fā)展與幸福，符合人道主義原則。二、組織公

53、平感的理論二、組織公平感的理論 組織中的公平可以劃分為兩個層面，第一個層面就是組織公平的客觀狀態(tài)（無絕對的公平）；第二個層面就是對組織的公平感，即組織成員對組織公平的主觀感受。 1、分配公平感 員工總是將產(chǎn)出（即從組織得到的回報）與自己對組織的投入（包括個人擁有的技能、努力、教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗等)的比例，與他人的產(chǎn)出和投入比例進(jìn)行對比。當(dāng)比例相等時，個人體驗到公平；當(dāng)比例不相等時，就會產(chǎn)生不公平感。v A、公平的標(biāo)準(zhǔn)及比較結(jié)果v 橫向比：0pIpOcIc其中：v Op自己對所獲報酬的感覺v Oc自己對他人所獲報酬的感覺v Ip自己對個人所作投入的感覺v Ic自己對他人所作投入的感覺v 縱向比v

54、0pIp=0hIh 0p自己對現(xiàn)在所獲報酬的感覺 Oh自己對過去所獲報酬的感覺 Ip自己對個人現(xiàn)在投入的感覺 Ih自己對個人過去投入的感覺三種比較結(jié)果：三種比較結(jié)果：前項后項自己的報酬與貢獻(xiàn)的比例比別人高，這也是一種不公平，但自己樂于接受，但是對方就難以接受了（負(fù)疚感）v B、公平比較的對象(參照對象)他他人人系系統(tǒng)統(tǒng)自自我我參參 考考 對對 象象 的的投入投入產(chǎn)出比率產(chǎn)出比率投入投入產(chǎn)出比率產(chǎn)出比率認(rèn)知的公平性認(rèn)知的公平性調(diào)調(diào) 整整一般有三種類型：一般有三種類型：“他人他人”、“制度制度”、“自我自我”。 (1)自我內(nèi)部：員工自己在同一組織內(nèi)不同職位上的經(jīng)驗，比如今年和去年的比較。 (2)自

55、我外部：不在同一個組織中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的報酬，也就是勞動力市場上的市場價格。 (3)他人內(nèi)部：與自己在同一組織中的其他同事進(jìn)行比較。 (4)他人外部：是不在同一組織中工作的朋友、親友、同學(xué)等。v“制度制度”是指員工所在組織中的工資政策、支付報酬的程序和運(yùn)作的方式。v組織中的工資政策，不僅指文件規(guī)定的等級工資，而且還包括種種不成文的規(guī)定，隱性的報酬。v組織內(nèi)部長期形成的勞動報酬分配方式的慣例，是“制度”中主要的決定因素C C、當(dāng)員工感到不公平時，通常會采取的、當(dāng)員工感到不公平時，通常會采取的行動行動 （1）改變自己的投入（如，不再那么努力） （2）改變自

56、己的產(chǎn)出（如降低質(zhì)量只單純增加產(chǎn)量） （3）改變自我認(rèn)知（比如，原來發(fā)現(xiàn)自己做得比其他人努力多了） （4）改變對其他人的看法（如，他原來也不過如此，并不是怎么努力） （5）選擇另一個不同的參照對象（如比上不足，比下有余） （6）離開工作場所（如，辭職，掉換工作）2、程序公平感 程序公平感是指員工對用于做出報酬決策的方法（即程序）是否公平的感受。 程序公平的六條標(biāo)準(zhǔn)： 一致性規(guī)則 避免偏見規(guī)則 準(zhǔn)確性規(guī)則 可修正規(guī)則 代表性規(guī)則 道德與倫理規(guī)則3、互動公平感 互動公平有兩種：人際公平；信息公平。三、績效管理過程中影響員工公平感的主要因素三、績效管理過程中影響員工公平感的主要因素1、影響分配公平感

57、的因素基于實際績效的績效評估結(jié)果基于績效評估后員工所得的薪酬和晉升分配公平要求的評價標(biāo)準(zhǔn)受到多種因素影響2、影響程序公平感的因素l 影響人們對評估過程公平性認(rèn)識的五個過程性因素 在進(jìn)行評估之前要求得到雇員的建議，在評估過程中也要求采用雇員的建議。 評估過程中存在著雙向交流。 雇員有能力對評估過程或評估結(jié)果提出質(zhì)疑或反駁。 評估者熟悉雇員的工作。 采用的標(biāo)準(zhǔn)前后保持一致v 程序公平的“合法程序”包括三個步驟 足夠的通知 公平聆聽 基于證據(jù)的判斷。3、影響互動公平感的因素 管理者與員工之間的工作關(guān)系。四、組織公平感對企業(yè)績效管理的啟示四、組織公平感對企業(yè)績效管理的啟示1、績效考評系統(tǒng)建立的原則、績

58、效考評系統(tǒng)建立的原則公開解釋原則公開解釋原則平等對話原則平等對話原則相對穩(wěn)定原則相對穩(wěn)定原則2、績效考評系統(tǒng)公平性建立的六大機(jī)制、績效考評系統(tǒng)公平性建立的六大機(jī)制 員工參與機(jī)制 自我評定機(jī)制 反饋機(jī)制 申訴機(jī)制 監(jiān)督機(jī)制 績效信息收集機(jī)制第三講第三講 績效管理的理論基礎(chǔ)之二績效管理的理論基礎(chǔ)之二 目標(biāo)管理與工作分析目標(biāo)管理與工作分析一、目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理1、目標(biāo)與目標(biāo)管理2、目標(biāo)管理的哲學(xué)基礎(chǔ) 專業(yè)化分工 人性論假設(shè)目標(biāo)體系目標(biāo)體系 目標(biāo)責(zé)任體系目標(biāo)責(zé)任體系 目標(biāo)測評體系目標(biāo)測評體系從上至下進(jìn)行目標(biāo)分解從上至下進(jìn)行目標(biāo)分解:企業(yè)或組織企業(yè)或組織 部門或部門或團(tuán)隊團(tuán)隊 個人個人 3、目標(biāo)管理理

59、論v 目標(biāo)管理的產(chǎn)生與發(fā)展：目標(biāo)管理是20世紀(jì)50年代由美國管理學(xué)家德魯克等人創(chuàng)立的。v 德魯克認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，各級管理者通過目標(biāo)對下級進(jìn)行有效管理，并根據(jù)目標(biāo)完成情況衡量員工的貢獻(xiàn)，這樣才能保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。4、目標(biāo)管理的推行步驟、目標(biāo)管理的推行步驟1 、 績 效績 效目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定2、確定目標(biāo)、確定目標(biāo)達(dá) 成 的 時 間達(dá) 成 的 時 間框架框架3、實際績效、實際績效水 平 與 績 效水 平 與 績 效目標(biāo)相比較目標(biāo)相比較4、設(shè)定新、設(shè)定新的績效目標(biāo)的績效目標(biāo)明 確 組 織 戰(zhàn)明 確 組 織 戰(zhàn)略略,自上至下逐自上至下逐級分解組織目級分解組織目標(biāo)標(biāo)上下級共同上下

60、級共同確定各層次績確定各層次績效目標(biāo)效目標(biāo)上下級就績上下級就績效標(biāo)準(zhǔn)及如何效標(biāo)準(zhǔn)及如何測量達(dá)到共識測量達(dá)到共識確 定 各 項 績確 定 各 項 績效目標(biāo)的重要效目標(biāo)的重要程度程度確定各項績確定各項績效指標(biāo)的重要效指標(biāo)的重要程度程度上下級就績上下級就績效目標(biāo)完成的效目標(biāo)完成的時間期限進(jìn)行時間期限進(jìn)行溝通并確認(rèn)溝通并確認(rèn)發(fā) 現(xiàn) 異 常 的發(fā) 現(xiàn) 異 常 的績效水平并分績效水平并分析產(chǎn)生原因析產(chǎn)生原因上下級就績上下級就績效改進(jìn)達(dá)到共效改進(jìn)達(dá)到共識識制定解決辦制定解決辦法和矯正方案法和矯正方案為目標(biāo)修正為目標(biāo)修正提供反饋信息提供反饋信息根據(jù)組織戰(zhàn)略根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果，調(diào)及考核結(jié)果，調(diào)整績效目標(biāo)整績效目標(biāo)為