價值鏈成本管理

1、價值鏈成本管理指導(dǎo)手冊（理念篇）前言成本優(yōu)勢是企業(yè)獲取持續(xù)競爭力的關(guān)鍵因素之一。傳統(tǒng)成本管理通常將成本管理的范圍和內(nèi)容僅限于生產(chǎn)領(lǐng)域和制造成本，成本控制一般是事后控制，只注重投產(chǎn)后的成本控制，忽視了投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本控制，忽視了企業(yè)規(guī)模、地理位置等一些長期投資決策對成本高低產(chǎn)生決定性影響的結(jié)構(gòu)性成本動因，導(dǎo)致成本控制手段單一、成本控制效果不明顯，成本優(yōu)勢難以形成，產(chǎn)品市場競爭力不足。本手冊介紹了價值鏈管理和戰(zhàn)略成本管理等理念，要求企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度來考慮企業(yè)的成本，并深入到戰(zhàn)略層面尋找影響企業(yè)成本高低的深層次原因，對戰(zhàn)略成本動因進行分析、管理和控制，形成企業(yè)成本的長期競爭

2、優(yōu)勢。手冊著重講解了價值鏈成本管理框架，指導(dǎo)企業(yè)確定成本競爭戰(zhàn)略、開展成本管理現(xiàn)狀分析、確立價值鏈成本觀念、識別企業(yè)成本價值鏈和開展戰(zhàn)略性成本動因分析，并以此為基礎(chǔ)開展全價值鏈成本管理，實現(xiàn)總成本最優(yōu)，提升企業(yè)長期競爭優(yōu)勢。希望各成員單位以本指導(dǎo)手冊為指南，轉(zhuǎn)變成本管理觀念、拓寬成本管理內(nèi)容、改進成本管理方法、重構(gòu)成本管理模式，以構(gòu)建成本領(lǐng)先的長效機制，獲取成本競爭優(yōu)勢，提高經(jīng)濟效益、增強價值創(chuàng)造能力和提升核心競爭能力。目 錄前言1第一章 價值鏈成本管理概述31.1價值鏈成本管理概念31.2價值鏈成本管理內(nèi)涵31.3價值鏈成本管理的特點3第二章 價值鏈成本管理框架52.1價值鏈成本管理框架52

3、.2確立成本競爭戰(zhàn)略52.3成本管理現(xiàn)狀分析72.4價值鏈成本觀念確立82.5企業(yè)成本價值鏈識別92.6成本動因分析112.7價值鏈成本管理實施12第三章 成本動因分析123.1概述123.2成本動因分類133.3戰(zhàn)略成本動因識別、分析與管理14第一章 價值鏈成本管理概述1.1價值鏈成本管理概念價值鏈成本管理是以價值鏈管理和戰(zhàn)略成本管理等理念為先導(dǎo)，以價值鏈分析和成本動因分析為手段，全面收集、分析和利用價值鏈上各環(huán)節(jié)的成本信息，通過推行和實施全價值鏈成本管理工具和方法，優(yōu)化企業(yè)價值鏈，降低企業(yè)價值鏈上各環(huán)節(jié)成本，實現(xiàn)總成本最優(yōu)，提升企業(yè)長期競爭優(yōu)勢。1.2價值鏈成本管理內(nèi)涵價值鏈成本管理有兩層

4、含義：一是企業(yè)的成本管理要圍繞企業(yè)的競爭戰(zhàn)略來開展，站在戰(zhàn)略的高度來考慮企業(yè)的成本，并深入到戰(zhàn)略層面尋找影響企業(yè)成本高低的深層次原因，對戰(zhàn)略成本動因進行分析、管理和控制，形成企業(yè)成本的長期競爭優(yōu)勢；二是企業(yè)的成本管理要有利于價值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化，不僅要考慮企業(yè)自身的利益，還要關(guān)注企業(yè)與價值鏈相關(guān)企業(yè)之間的鏈接關(guān)系，如供應(yīng)商、經(jīng)銷商等，通過合作實現(xiàn)共贏。1.3價值鏈成本管理的特點價值鏈成本管理首先拓展了成本管理的時間范圍，向前擴展到研究和產(chǎn)品設(shè)計階段，向后擴展到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)以及顧客使用階段。其次，價值鏈成本管理拓寬了成本管理的空間范圍，從企業(yè)內(nèi)部擴展到整個價值鏈，關(guān)注價值鏈上供應(yīng)商、銷售商、

5、顧客及競爭對手情況，從而制定相應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)在價值鏈中占據(jù)優(yōu)勢地位。最后，價值鏈成本管理既站在戰(zhàn)略的高度考慮企業(yè)的成本，又深入作業(yè)層次，進行成本動因分析，消除不增值作業(yè)來降低成本，贏得競爭優(yōu)勢。第二章 價值鏈成本管理框架2.1價值鏈成本管理框架 2.2確立成本競爭戰(zhàn)略1.概述確立企業(yè)競爭戰(zhàn)略是價值鏈成本管理的起點和首要環(huán)節(jié)，企業(yè)的成本管理行為要圍繞競爭戰(zhàn)略來開展，而不是以追求成本降低為唯一目標。只有明確了目標市場，選擇了競爭戰(zhàn)略，才能有針對性地進行成本管理，使企業(yè)成本管理方法、管理重點與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相配合，以獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略地位。企業(yè)應(yīng)在對企業(yè)所處行業(yè)競爭環(huán)

6、境和自身優(yōu)劣勢進行分析的基礎(chǔ)上，選擇和確立適合企業(yè)所處行業(yè)特征和自身特點的競爭戰(zhàn)略，進而確定企業(yè)成本競爭戰(zhàn)略，指導(dǎo)開展成本管理工作。2.幾種基本競爭戰(zhàn)略的比較企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略主要有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略。（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指在市場定位、產(chǎn)品開發(fā)、規(guī)模生產(chǎn)、售后服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略體現(xiàn)相對于競爭對手的低價格，以成本優(yōu)勢獲得競爭優(yōu)勢。（2）差異化戰(zhàn)略是指通過提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，這些特色可以給產(chǎn)品帶來額外加價。如果產(chǎn)品或服務(wù)的附加值超過因其獨特性所增加的成本，那么擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。（3）目標聚集戰(zhàn)略

7、分為成本領(lǐng)先聚集戰(zhàn)略和差異化聚集戰(zhàn)略兩種形式。成本領(lǐng)先聚集戰(zhàn)略是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求其目標市場上的成本優(yōu)勢，實質(zhì)上是一種低成本戰(zhàn)略；而差異化聚集戰(zhàn)略則是開發(fā)細分市場上客戶的特殊需要，追求其目標市場上的差異化優(yōu)勢。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的區(qū)別如下圖： 3.各種競爭戰(zhàn)略的選擇企業(yè)應(yīng)綜合分析自身戰(zhàn)略目標、所處的行業(yè)特點和競爭態(tài)勢、產(chǎn)品競爭力以及自身的優(yōu)劣勢等，確立和選擇一種競爭戰(zhàn)略。企業(yè)一旦確立和選擇了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，說明企業(yè)贏得市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于低成本，此時企業(yè)應(yīng)通過價值鏈成本管理的各種技術(shù)、工具和方法努力實現(xiàn)總成本最優(yōu)。如果企業(yè)確立和選擇了差異化戰(zhàn)略，說明企業(yè)具備贏得市場競爭

8、的核心技術(shù)和特色產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)首先確保產(chǎn)品差異占領(lǐng)市場，并盡量能夠以較低的成本維持產(chǎn)品差異性。2.3成本管理現(xiàn)狀分析成本管理現(xiàn)狀分析是實施價值鏈成本管理的一項基礎(chǔ)性工作，目的是按照價值鏈成本管理的要求，通過調(diào)研訪談、對比對標、評價評估等方法，摸清企業(yè)成本管理現(xiàn)狀、員工素質(zhì)、企業(yè)基礎(chǔ)管理水平等，分析企業(yè)成本管理水平，找出差距和問題，提出努力的方向和措施。成本管理現(xiàn)狀分析一般以企業(yè)自我評價分析為主，如有必要，可以請一些專業(yè)人士或機構(gòu)對企業(yè)成本管理現(xiàn)狀進行分析和診斷。2.4價值鏈成本觀念確立價值鏈成本管理作為現(xiàn)代成本管理模式，與企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理模式有著本質(zhì)區(qū)別，要求企業(yè)管理者和各層級員工在成本管理理

9、念、觀念上及時轉(zhuǎn)變和更新，確立價值鏈成本管理相關(guān)觀念。（1）成本效益觀念傳統(tǒng)成本管理通常以降低成本為唯一目標，價值鏈成本管理強調(diào)成本管理效益。企業(yè)應(yīng)樹立成本效益觀念，成本管理要從“投入（成本）”與“產(chǎn)出（效益）”的對比分析來考察“投入”的必要性、合理性。在成本效益觀念下，成本并非越低越好，關(guān)鍵看一項成本發(fā)生產(chǎn)生的效益（收入或引起的總成本的節(jié)?。┦欠翊笥谠擁棾杀局С?。（2）戰(zhàn)略導(dǎo)向觀念戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)長期目標、增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的基本策略方法。價值鏈成本管理要以正確的戰(zhàn)略為指導(dǎo)，要與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，符合戰(zhàn)略管理的要求，根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略，采取不同的成本管理模式與方法。因此，企業(yè)應(yīng)樹立戰(zhàn)略導(dǎo)向觀念，做

10、好正確的戰(zhàn)略定位，采取與之相應(yīng)的成本管理方法。（3）成本動因控制觀念成本管理不能就成本論成本，而應(yīng)當從成本出發(fā)，追溯成本發(fā)生和變動的原因，通過成本動因的分析、控制和管理，實現(xiàn)成本管理的目標。成本動因有兩個層次：微觀層次的成本動因（經(jīng)營性成本動因）與戰(zhàn)略層次的成本動因，研究證明，戰(zhàn)略成本動因?qū)ζ髽I(yè)成本影響的比重高達85%，而經(jīng)營性成本動因?qū)Τ杀居绊懙谋戎刂徽?5%。（4）全價值鏈成本管理觀念傳統(tǒng)成本管理僅重視生產(chǎn)制造過程的成本管理，價值鏈成本管理要求放眼于企業(yè)的整個價值鏈，樹立全價值鏈成本管理觀念，既要關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)全過程，還應(yīng)關(guān)注企業(yè)研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售等價值鏈全過程，關(guān)注行業(yè)上下游價值

11、鏈和競爭對手價值鏈，實現(xiàn)企業(yè)總成本最優(yōu)。（5）全生命周期成本管理觀念傳統(tǒng)的成本管理重視企業(yè)內(nèi)部成本的控制特別是生產(chǎn)制造成本的控制，但是從顧客的角度，其衡量產(chǎn)品價值時，既要考慮取得產(chǎn)品付出的成本，也要考慮使用、維修保養(yǎng)、廢棄處置成本。因此，企業(yè)要贏得顧客，取得競爭優(yōu)勢，應(yīng)樹立全生命周期成本管理觀念。（6）產(chǎn)品優(yōu)生觀念研究表明，產(chǎn)品成本的80%以上是由該產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計階段決定的，生產(chǎn)過程成本管理只能影響產(chǎn)品成本總額中百分之十幾的部分。因此，企業(yè)應(yīng)樹立產(chǎn)品優(yōu)生觀念，即重視產(chǎn)品研究開發(fā)設(shè)計階段（產(chǎn)品出生前）的成本管理，通過該階段以成本為導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計方案的反復(fù)優(yōu)化，使推出的新產(chǎn)品既符合市場需要，又具有

12、成本競爭優(yōu)勢。2.5企業(yè)成本價值鏈識別要識別企業(yè)價值鏈就要對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部物流轉(zhuǎn)換過程及職能分工進行了解，然后關(guān)注具備以下特征的項目：在成本中占有較大比重或增長迅速的活動。另外，把價值鏈成本管理的范圍從時間和空間范圍加以擴展，時間上包括投產(chǎn)前、投產(chǎn)中和投產(chǎn)后的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，具體包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)等環(huán)節(jié)；空間上包括縱向價值鏈、橫向價值鏈和內(nèi)部價值鏈，具體包括企業(yè)、供應(yīng)商、銷售商及顧客。下圖是典型民品制造企業(yè)的成本價值鏈圖，包括對企業(yè)內(nèi)部價值鏈、行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）的成本管理。由于每個企業(yè)所從事的行業(yè)、開展的業(yè)務(wù)不同，各企業(yè)的成本價值

13、鏈有所不同，如汽車制造企業(yè)與軍品生產(chǎn)企業(yè)的成本價值鏈就有所不同，汽車制造企業(yè)除設(shè)計、采購、生產(chǎn)等成本價值鏈環(huán)節(jié)外，營銷、售后服務(wù)和下游價值鏈的經(jīng)銷商和顧客等也是成本價值鏈的重要組成部分，但在軍品生產(chǎn)企業(yè)這些價值鏈環(huán)節(jié)所占成本比重較小。因此，各企業(yè)應(yīng)對自身的成本價值鏈進行識別與分析，找出對企業(yè)成本產(chǎn)生重大影響的價值鏈環(huán)節(jié)，繪制本企業(yè)成本價值鏈圖。2.6成本動因分析成本動因即成本發(fā)生和變動的原因與推動力或成本的驅(qū)動因素，成本動因分析是控制成本的前提和關(guān)鍵。企業(yè)要控制成本、實現(xiàn)降本增效目標，首先必須找到成本發(fā)生和影響成本高低的原因，即識別成本動因；然后通過成本動因分析，識別成本動因與成本的聯(lián)系，找到

14、影響成本高低的問題，找到控制和降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不斷改進和反饋。成本動因分析的重點在戰(zhàn)略成本動因分析，它是決定企業(yè)成本高低的根本因素，對企業(yè)成本的影響更長期、更持久、更深遠，形成和改變均較為困難。企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略成本動因的角度進行成本管理，尋找和分析對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的潛在因素，從整體、長遠角度、更高層次對成本動因進行管理和控制，形成企業(yè)成本長期競爭優(yōu)勢。2.7價值鏈成本管理實施價值鏈成本管理實施主要通過推行和應(yīng)用一些價值鏈成本管理工具和方法，對價值鏈各環(huán)節(jié)成本進行管理和控制，使企業(yè)總成本最優(yōu)，實現(xiàn)成本管理目標，獲得和保持競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。價值鏈成本管理包括對企業(yè)內(nèi)部價值鏈、外部價值鏈

15、（縱向價值鏈和橫向價值鏈）的成本管理。企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本管理以“設(shè)計采購生產(chǎn)銷售”四個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)為核心，形成包括設(shè)計成本管理、采購成本管理、生產(chǎn)成本管理和銷售成本管理為主的成本管理。企業(yè)外部價值鏈成本管理包括縱向價值鏈和橫向價值鏈?？v向價值鏈將成本管理對外延伸到供應(yīng)商、經(jīng)銷商和顧客，實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的成本管理，重點實施供應(yīng)商管理、客戶應(yīng)收賬款管理、客戶盈利能力管理等成本管理工具和方法。橫向價值鏈主要關(guān)注競爭對手的成本水平和產(chǎn)品競爭力，主要實施標桿價值鏈管理，通過對標管理提升自身的成本優(yōu)勢和產(chǎn)品競爭力。待添加的隱藏文字內(nèi)容2第三章 成本動因分析3.1概述成本動因即成本發(fā)生和變動的原因與推動力或成本的驅(qū)

16、動因素，成本動因分析是控制成本的前提和關(guān)鍵。企業(yè)要控制成本、實現(xiàn)降本增效目標，首先必須找到成本發(fā)生和影響成本高低的原因，即識別成本動因；然后通過成本動因分析，識別成本動因與成本的聯(lián)系，找到影響成本高低的原因，找出控制和降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不斷改進和反饋。傳統(tǒng)成本管理主要關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)過程中成本的驅(qū)動因素，將產(chǎn)量或與產(chǎn)量高度相關(guān)的因素如生產(chǎn)數(shù)量、直接人工小時、機器小時等認為是引起成本發(fā)生的唯一原因，這些成本動因又稱經(jīng)營性成本動因。價值鏈成本管理認為企業(yè)成本產(chǎn)生的驅(qū)動因素是多方面、多層次的，特別是企業(yè)規(guī)模、廠址選擇、生產(chǎn)環(huán)節(jié)安排和設(shè)置、生產(chǎn)技術(shù)水平等戰(zhàn)略層次的成本驅(qū)動因素，稱之為戰(zhàn)略成本動因，這些成

17、本驅(qū)動因素對企業(yè)成本的影響更長期、更持久、更深遠，形成和改變均較為困難。研究表明，戰(zhàn)略成本動因?qū)ζ髽I(yè)成本影響的比重高達85%，而經(jīng)營性成本動因?qū)Τ杀居绊懙谋戎刂徽?5%。因此，從戰(zhàn)略成本動因的角度進行成本管理，可以有效地發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動中的大量潛在的成本問題，從企業(yè)整體、長遠角度、更高層次對成本動因進行考慮、管理和控制，實現(xiàn)長期成本競爭優(yōu)勢。本手冊重點關(guān)注戰(zhàn)略成本動因分析，經(jīng)營性成本動因分析在作業(yè)成本法指導(dǎo)手冊介紹。3.2成本動因分類 成本動因通常可分為戰(zhàn)略成本動因和經(jīng)營性成本動因。戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。具有以下特點：（1）與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密相連，且通常是無形的

18、，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等；（2）對成本的影響比重比較大；（3）對產(chǎn)品成本的影響更長期、更持久、更深遠；（4）這種動因的形成需要較長時間且改變較為困難。 戰(zhàn)略成本動因分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因主要是解決決策問題，要求進行戰(zhàn)略性選擇解決怎樣才是“最優(yōu)”的問題；而執(zhí)行性成本動因是在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)既定的情況下，提高各種生產(chǎn)執(zhí)行性因素的能動性及優(yōu)化它們之間的組合，從而降低價值鏈總成本，要求開展戰(zhàn)略性強化達到“最佳”的效果目標。前者解決資源分配問題，是前提；后者解決績效提高問題，是其持續(xù)。經(jīng)營性成本動因是企業(yè)具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因，大多是有形的、可量化的，如產(chǎn)量、生產(chǎn)準備次

19、數(shù)、客戶訂貨單數(shù)量、物品搬運次數(shù)和生產(chǎn)工時數(shù)等。3.3戰(zhàn)略成本動因識別、分析與管理戰(zhàn)略成本動因是隱藏在成本之后的驅(qū)動因素，往往與成本發(fā)生不直接相關(guān)，一般不易直接識別。企業(yè)應(yīng)進行深入分析，將隱藏在成本之后的關(guān)鍵驅(qū)動因素識別出來，揭示成本高低的根本原因，在生產(chǎn)作業(yè)開始之前，從企業(yè)整體、長遠角度、更高層次對成本動因進行考慮、管理和控制，實現(xiàn)長期成本競爭優(yōu)勢。1.結(jié)構(gòu)性成本動因結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的長期投資決策等相關(guān)的成本動因，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，其形成常需要較長時間，但一經(jīng)確定往往很難變動，其支出常常是資本性支出，不僅決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，而且應(yīng)會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力

20、資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。通常包括：（1）企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模是一項重要的結(jié)構(gòu)性成本動因，企業(yè)的成本常常受制于規(guī)模經(jīng)濟或規(guī)模不經(jīng)濟，所謂規(guī)模經(jīng)濟是指當規(guī)模擴大時可以使固定成本分攤在較大規(guī)模的業(yè)務(wù)量之上，從而降低單位成本，獲得成本競爭優(yōu)勢；但企業(yè)規(guī)模也不能過大，當企業(yè)實際規(guī)模擴張超過某一臨界點時，固定成本的增加又會超過業(yè)務(wù)規(guī)模的增加，因為隨著規(guī)模擴大，協(xié)調(diào)復(fù)雜性和成本的不斷增加，可能導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟，這時，單位成本會出現(xiàn)升高的趨勢。企業(yè)規(guī)模對成本的影響主要體現(xiàn)在固定資產(chǎn)折舊、為維持已有規(guī)模的必要開支等等。不同的企業(yè)，對其最有利的規(guī)模是不同的，因此，企業(yè)應(yīng)決定合理的企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模

21、經(jīng)濟達到成本最優(yōu)。（2）業(yè)務(wù)范圍（整合）業(yè)務(wù)范圍指企業(yè)經(jīng)營活動涵蓋多大的業(yè)務(wù)范圍，通常擴大業(yè)務(wù)范圍可通過業(yè)務(wù)新建和業(yè)務(wù)整合來實現(xiàn)。業(yè)務(wù)整合包括縱向整合和橫向整合，縱向整合將企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍相后擴展到供應(yīng)商或向前擴展到客戶，橫向整合主要是充分利用資源，擴大生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，實行多元化經(jīng)營。企業(yè)通過整合可以帶來效率的提高和成本的降低，既可以避免額外成本如采購成本和銷售成本，又可以降低企業(yè)對供應(yīng)商的依賴程度。然而，整合并非總是帶來成本的降低，在許多情況下結(jié)果可能正好相反，因為整合需要大量資金投入，應(yīng)將資金成本、管理成本與節(jié)省的外購成本等進行比較。企業(yè)在并購整合決策時應(yīng)充分考慮整合對于企業(yè)產(chǎn)品成本產(chǎn)生的長期

22、影響。（3）地點（廠址選擇）企業(yè)的地理位置能影響成本，廠址選擇將會對企業(yè)的成本造成重要影響。交通是否便利，原材料購買是否有較近的渠道，地區(qū)的人工成本、能源成本和稅率是否相對偏高等因素都會對企業(yè)成本產(chǎn)生重大影響。而且，廠址一旦選定，許多成本便成了沉沒成本，難以降低也難以改變了，企業(yè)必須慎重決策。（4）學(xué)習(xí)和經(jīng)驗效應(yīng)通過學(xué)習(xí)改進生產(chǎn)技術(shù)和工藝流程、提高勞動效率，從而使成本下降，企業(yè)應(yīng)保持較快的學(xué)習(xí)速度和堅持專業(yè)的學(xué)習(xí)，然而學(xué)習(xí)并不是自動會發(fā)生的，是管理層和員工共同努力的結(jié)果，企業(yè)應(yīng)形成良好的學(xué)習(xí)機制和氛圍，企業(yè)開始在學(xué)習(xí)上的大量投入可能收效甚微，當學(xué)習(xí)投入達到一定程度時，學(xué)習(xí)的作用會大量迸發(fā)。經(jīng)驗

23、積累，即熟練程度的提高，不僅帶來效率提高，人力成本下降，同時還可降低物耗、減少損失。經(jīng)驗積累程度越高，操作越熟練，成本降低的機會就越多，企業(yè)應(yīng)注重對經(jīng)驗的不斷積累和發(fā)揮，以形成成本競爭優(yōu)勢。（5）技術(shù)技術(shù)是決定成本高低的關(guān)鍵因素之一，借助先進的技術(shù)手段對企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)流程、管理方式等進行改造，可以有效地持續(xù)降低成本，并使得這種降低呈現(xiàn)出連動的態(tài)勢。新技術(shù)也可能會提高成本，首先，技術(shù)的開發(fā)或引用本身需支付較高的成本；其次，技術(shù)領(lǐng)先者為維持領(lǐng)先優(yōu)勢需不斷進行技術(shù)革新，需付出成本，也可能帶來較大的風險。針對技術(shù)這一成本動因，企業(yè)的戰(zhàn)略主要涉及兩大問題：1）采用何技術(shù)？企業(yè)應(yīng)對采用該技術(shù)帶來的收

24、益與付出的成本進行計算和比較后作出選擇。2）在所采用的技術(shù)中尋求領(lǐng)導(dǎo)地位，還是采取技術(shù)追隨的戰(zhàn)略？領(lǐng)先者得到的收益多，但贏得和維持領(lǐng)先地位所付出的成本也大，企業(yè)應(yīng)進行權(quán)衡后作出選擇。2.執(zhí)行性成本動因執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本動因，它在結(jié)構(gòu)性成本動因之后發(fā)生，指企業(yè)業(yè)務(wù)和管理決策如何有效運用資源去達到企業(yè)戰(zhàn)略目標，如提高產(chǎn)能利用率降低成本、推行全面質(zhì)量管理提高產(chǎn)品質(zhì)量降低成本等等，執(zhí)行性成本動因多屬非量化的成本動因，這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。（1）全面質(zhì)量管理質(zhì)量與成本密切相關(guān)，全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量，全面質(zhì)量管理能降低企業(yè)成本。企業(yè)應(yīng)大力推行全面質(zhì)量管理，實行全過程全員質(zhì)量控制，樹立強烈的質(zhì)量意識，在企業(yè)的整