生產(chǎn)安排技巧

1、生產(chǎn)安排技巧 人力資源部 2002/08/15 生產(chǎn)管理系統(tǒng)圖生產(chǎn)管理產(chǎn)品、客戶、設(shè)備、人力分類生產(chǎn)計劃基準(zhǔn)建立工時產(chǎn)能途程負(fù)荷管理機(jī)械負(fù)荷人力負(fù)荷大日程計劃（三個月）采購物料需求中日程計劃采購備料小日程計劃生產(chǎn)進(jìn)料生產(chǎn)控制生產(chǎn)計劃生產(chǎn)管理生產(chǎn)控制備料數(shù)量管制異常處理差異處理交期控制出貨發(fā)料單生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)用量品質(zhì)待料設(shè)備日報表入庫單出庫單制造企業(yè)生產(chǎn)面臨的特點(diǎn)n產(chǎn)品品種多數(shù)量少產(chǎn)品品種多數(shù)量少n前置期短、不能提供長期的預(yù)計（周生前置期短、不能提供長期的預(yù)計（周生 產(chǎn)計劃）產(chǎn)計劃）n生產(chǎn)量變化起伏大生產(chǎn)量變化起伏大n仕樣變化快仕樣變化快n材料到著情況不定材料到著情況不定n納期緊納期緊 生產(chǎn)計劃的方式

2、n年生產(chǎn)計劃n季度生產(chǎn)計劃n月生產(chǎn)計劃n周生產(chǎn)計劃n日生產(chǎn)計劃影響生產(chǎn)計劃的因素1、出荷日程-生管出荷計劃日程表2、材料狀況-采購/資財材料信息（在庫/ 途中等信息）3、生產(chǎn)能力-設(shè)備能力、人員能力（“人 員增減計算集計表） -工時計算/工作量計算/基準(zhǔn) 計算/負(fù)荷計算（RT分/機(jī)器負(fù)荷/瓶 勁工位）案例1：錫膏印刷機(jī)產(chǎn)能分析研究n錫膏印刷機(jī)每分鐘印制8PCS；寬裕時間15%，求其產(chǎn)能是多少？生產(chǎn)計劃編排遵循的原則n 1、四大原則：交貨期原則、客戶原則、瓶頸原則、n 工序原則n2、考慮方式：1）產(chǎn)品別與訂單之間-出荷的順序；n 訂單的大小；客戶的等級. n 2）一般原則-A、 先到先做（最常用

3、）n B、生產(chǎn)時間最短的先做（能縮短平均 滯留時間）； n C、納期寬裕時間最少的先做（使延遲n 機(jī)率最?。籲 D、后工程加工時間最長的先做（減少n 延誤）； n E、后續(xù)工程越多的先做（減少制程干n 擾）生產(chǎn)計劃安排應(yīng)注意的事項n1、生產(chǎn)周期原則n2、供料及儲存n3、學(xué)習(xí)效率n4、換線時間n5、機(jī)器設(shè)備、工夾具調(diào)整與作業(yè)條件設(shè)定n6、個別設(shè)備負(fù)荷與維護(hù)n7、加工先后順序生產(chǎn)計劃實施流程1、接受定單，分析、了解2、做成“人員增減計算表”，確定所需人員數(shù)3、做成“生產(chǎn)計劃日程表”、“出荷日程表”4、召開生產(chǎn)計劃討論會（人員/加班狀況/設(shè)備/品質(zhì)/材料/納期/安全/5S等/部門聯(lián)絡(luò)5、生產(chǎn)計劃、

4、出荷計劃的發(fā)行6、計劃實施，異常聯(lián)絡(luò)、修訂7、生產(chǎn)實績管理（看板管理/生產(chǎn)出荷實績表、STE小組日報表、訂單管理與實績表日常組別生產(chǎn)安排流程1、日生產(chǎn)計劃分解-落實組別/線別（生 產(chǎn)主管/生產(chǎn)整體組長）2、信息傳遞-時間性（提前1日）/全面性 生、品、技、資材等）3、工作計劃-可行性/人、機(jī)、物、環(huán)、 法。4、計劃實施-目標(biāo)設(shè)定/進(jìn)度跟催/異常處 置。（目標(biāo)管理卡的管理/ 交接班的管理）案例案例1 1：不清楚生產(chǎn)安排而全線等待：不清楚生產(chǎn)安排而全線等待n10月20日A管理員早上8:10左右,巡視生產(chǎn)線時發(fā)現(xiàn)插入線的員工無事可做,生產(chǎn)組長也不在現(xiàn)場。經(jīng)事后調(diào)查為生產(chǎn)管理昨日忘記安排生產(chǎn)了,組長不

5、知道應(yīng)生產(chǎn)什么,已經(jīng)去問管理員了。事后才匆忙換線,投入生產(chǎn),總共耽誤了1個半小時才恢復(fù)正常。案例2：生產(chǎn)計劃跟蹤不到位n2002/7/18，制造一部1班聯(lián)合部品加工處，擔(dān)當(dāng)組長未按2班所開的材料申領(lǐng)單及發(fā)放材料安排生產(chǎn)，只將2班所發(fā)放的材料加工了一部分，當(dāng)天晚上未安排加班，造成第二天2班部分線別停工。生產(chǎn)數(shù)管理（1/2）1、生產(chǎn)數(shù)的確定方法-生產(chǎn)計劃/不良數(shù)/ 報廢數(shù)等2、投入數(shù)的管理-易量化部品/貴價部品 （如：基板/IC/外殼/散熱板/端 座等）（為何材料損耗這么 高？）3、材料發(fā)放管理（實裝生產(chǎn)事故）4、通用材料的管理（多摩川生產(chǎn)事故）5、全新產(chǎn)品材料的管理（材料的受入檢查實物/試樣書、

6、數(shù)量管理、不良實物處理、數(shù)據(jù)記錄管理、異常處理記錄）生產(chǎn)數(shù)管理（2/2）6、成品數(shù)的管理-同機(jī)種多線別/控制的 時間性/半成品的管理/不良的管 理/ 終止產(chǎn)品的管理7、 自動流水線生產(chǎn)注意事項 非正常作業(yè)(如線外修理品)不可拿到生產(chǎn)線上做。 員工離開工位,拿取材料或半成品是不可以的（多能人員的協(xié)助）。 流水線的速度要適當(dāng)。不可過快過慢,應(yīng)用秒表測 試,使速度與節(jié)拍一致。 員工離位必須頂位。 白夜班單位必須為下一班做好生產(chǎn)準(zhǔn)備工作。工具、文具等必須放于生產(chǎn)線上不可收走、據(jù)為專用。 案例案例3:3:多摩川通用電子部品未管制多摩川通用電子部品未管制影響出荷影響出荷n制造3部6班多摩川產(chǎn)品AU5581

7、、AU5582兩個基板半成品所使用的電子部品與AU5618基板半成品相同，因7月度多生產(chǎn)了AU5581、AU5582兩個基板半成品400多套，致使不能滿足8月份AU5618產(chǎn)品的出荷。案例4：材料不知去向，出荷不能滿足n2001/10/19，制造1部愛峰現(xiàn)場捆包人員發(fā)現(xiàn)KB-3MRD.SL隔板少50個,因第二天出荷急需,故大至急聯(lián)絡(luò)補(bǔ)料,原因為:材料員前一天發(fā)料時未進(jìn)行實物清點(diǎn),現(xiàn)場組長也未確認(rèn)(未當(dāng)面交接),致使第二天才發(fā)現(xiàn)異常,但無法再證明是來料少還是現(xiàn)場丟失了. 生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤及異常處理方法生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤及異常處理方法生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤機(jī)制1、“目標(biāo)管理表” 的管理（10%-異常信息）2、生產(chǎn)進(jìn)度

8、進(jìn)行跟蹤-生產(chǎn)主管/整體組長至少4H對，當(dāng)出荷緊張時，每2H對生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤3、報表管理-生產(chǎn)倉入實績表、STE小組報表確認(rèn)、半成品的確認(rèn)建立半成品管制基準(zhǔn)（夜班可能無生產(chǎn)主管或整體組長跟蹤），當(dāng)生產(chǎn)實際落后計劃20%以上，必須立即對策，并協(xié)調(diào)生產(chǎn)，不可調(diào)整時應(yīng)及時聯(lián)絡(luò)部負(fù)責(zé)人。4、出荷海外的產(chǎn)品的特別管理。5、新人能力予估（40%/60%/80%/90%/100%）5、異常及時處置。生產(chǎn)控制n確保有效傳達(dá)生產(chǎn)計劃n充分的生產(chǎn)準(zhǔn)備（人、機(jī)、料、表單、各類標(biāo)準(zhǔn)、工作場所及布置、緊急應(yīng)變措施n過程控制（數(shù)量、交期、品質(zhì)、成本）n異常處置（緊急處理、短期治標(biāo)、長期治本） 防止超計劃生產(chǎn)管理方法（1/2）n生產(chǎn)數(shù)的管理-前月盤點(diǎn)數(shù)（含不良數(shù)）、前月計劃余數(shù)、當(dāng)月計劃數(shù)n計劃發(fā)料-生