《領導力循環(huán)》

1、領導力循環(huán)諾埃爾蒂奇書 名：領導力循環(huán)作 者：美諾埃爾蒂奇譯 者：楊斌出 版：浙江人民出版社定 價：64.90元頁 數(shù)：263頁開 本：16開ISBN：9787213059834出版日期：2014-03p基本信息諾埃爾蒂奇密歇根商學院教授及該院全球領導力項目主任，通用電氣克羅頓維爾領導力培訓中心前任主席。對領導力變革有獨到見解，提出“企業(yè)DNA”等創(chuàng)新觀念，曾被商業(yè)周刊譽為“世界最有才華的十位管理大師之一”，他花了數(shù)十年的時間來研究和講授領導力，并曾為通用電氣的杰克韋爾奇以及星巴克的霍華德舒爾茨等杰出首席執(zhí)行官提供建議。p作者簡介本書向讀者展示成功企業(yè)的核心品質(zhì)：良性教導循環(huán)。作者通過之前的學

2、術研究、實際操作和意在改變世界的“領導力之旅”，為那些想要為繼任者留下財富、幫助其他領導者運作“領導者發(fā)展領導者”項目的領導者提供指南。本書，針對如何采用良性教導循環(huán)，提供了豐富的案例，包括向讀者展示通用電氣如何建立一個涵蓋30萬多人的指導設施；百勝又是如何讓75萬人相互學習、相互指導的。同時為了滿足各類組織中不同級別的讀者，涉及多樣化的組織，包括“焦點：希望”這樣的組織，也有民權組織、美國海豹突擊隊和全球各類商業(yè)組織。p內(nèi)容簡介p該書目錄第一章 新的制勝 DNA 良性教導循環(huán)第二章 制勝的兩大途徑 超高速轉型和快速發(fā)展第三章 建立教導型組織 通過良性教導循環(huán)創(chuàng)造知識第四章 從可喻之義入手第五

3、章 如何提煉可喻之義 第六章 權力的悖論 克服來自高層團隊的阻力第七章 建立導師型領導者的補給線 培養(yǎng)未來的領導者第八章 擴大教導型組織 全體參與第九章 建立良性教導循環(huán) 運營機制第十章 “麥樂琪大學” 新員工訓練營和知識創(chuàng)新第十一章 數(shù)字化的教導型組織 新科技改善領導力第十二章 全球公民的未來 充滿機遇的世界結語 良性教導循環(huán)的挑戰(zhàn)第一章 新的制勝DNAp內(nèi)容摘要p 新的制勝DNA 良性教導循環(huán)組織內(nèi)部每個層級的“教導員”和“學習者”都在互相教導和學習，由此形成了良性教導循環(huán)。知識產(chǎn)出和激發(fā)凝聚力是良性教導循環(huán)的關鍵。建立良性循環(huán)，需要領導者意志堅定且訓練有素。無論組織規(guī)模大小，衡量一個領導

4、成功與否的標準，就是他是否能使其任內(nèi)的企業(yè)資產(chǎn)增值。在不斷變化的角逐中，最值得爭取的“資產(chǎn)”，是充滿智慧的人才。制勝的關鍵在于領導者是否有能力提升全體成員的集體智慧，并使成員們有使命感、精力充沛并致力于取悅客戶。教導型組織在教導型組織中，每個人既是教導者又是學生，他們將這種教學相長的機制滲透到組織日常生活中的方方面面。一個真正的教導性組織是情感外露的工作場所。在教導型組織中，各層級的學習者同樣也是教導者，這樣就創(chuàng)立了一個良性教導循環(huán)，一種自我加強的教學相長進程，使得組織持續(xù)學習不斷進步。 凝聚力領導者如何創(chuàng)建和維護團隊，作者提出一個新的關鍵理念：創(chuàng)建一個員工與時俱進并富有凝聚力的組織，需要互動

5、式的教導/學習流程。營造一個教導型組織的過程，是將很多元素微妙而復雜地組合起來的過程。高層管理者必須意識到教導/傳授是一種核心競爭力。教導型組織的復雜性并不在于它所用零件特別復雜，而是因為太多的干擾和障礙使得領導者無法順利實現(xiàn)既定目標。領導者在處理手頭實務的同時，必須考慮到將來，也就是說，領導者要確保把正確的東西植入處于萌芽期的組織的DNA中，以便它在日后穩(wěn)定發(fā)展。當企業(yè)正力爭達到或者保持市場領先地位并形成一定規(guī)模時，只有培養(yǎng)一支由最優(yōu)秀的員工緊密配合、協(xié)調(diào)分工、表現(xiàn)卓越的團隊，才能使企業(yè)順利通關。從長遠來看，能否吸引、培養(yǎng)并有效利用人才，是企業(yè)成與敗的分水嶺。p新的制勝DNAp新的制勝DNA

6、公司公司領導領導可借鑒之處可借鑒之處埃森哲埃森哲瑪麗托蘭 公司能源部知識的大規(guī)模創(chuàng)新積極學習的模范思科思科約翰錢伯斯 CEO 通過網(wǎng)絡學院在雇員和社區(qū)范圍內(nèi)建立良性教導循環(huán)戴爾戴爾邁克爾戴爾 CEO創(chuàng)始人是可喻之義的首席講師通用電氣通用電氣杰克韋爾奇 CEO杰夫伊梅爾特 CEO世界上最完整的教導型組織，重新定義了21世紀的領導藝術3M詹姆斯麥克納尼 CEO將老式企業(yè)轉變?yōu)榻虒徒M織家得寶家得寶鮑勃納德利 CEO將創(chuàng)始人轉變?yōu)榻⒘司扌徒虒W設施的領導者兼講師諾基亞諾基亞約翰奧利拉 CEO建立自上而下的全球型教導組織高層的教學行動百勝百勝大衛(wèi)諾瓦克 CEO對員工進行表揚并傳授公司文化培養(yǎng)各個層級的

7、領導者西南航空西南航空赫伯凱萊赫 創(chuàng)始人用樂趣和積極情緒作為動力促進教學泰樂琪泰樂琪喬利曼特 CEO將通用電氣的概念用到公司中實現(xiàn)數(shù)字化良性教導循環(huán)教導型組織公司案例p 內(nèi)容摘要 第二章 制勝的兩大途徑p 制勝的兩大途徑領導者面臨的最棘手的問題：要持續(xù)創(chuàng)造價值，組織必須要有大的規(guī)模和較高的發(fā)展速度。一個公司要想成功，速度和規(guī)模缺一不可。而要達到這一目的，關鍵在于建立良性教導循環(huán)。 在知識經(jīng)濟時代，搜集原始數(shù)據(jù)，使之轉化為寶貴知識并加以應用，必須建立在持續(xù)累計的基礎之 上。因此領導者面臨的挑戰(zhàn)，就是設計并建立一個能使事情每天都變得更好，人人都日益聰敏的組織。 領導者的基本工作創(chuàng)造和傳播知識與市場

8、和客戶相關的知識公司運營方面的知識p 制勝的兩大途徑 在數(shù)字化時代，加速行業(yè)交叉競爭有兩個因素：速度和科技。其中速度是最關鍵的。最“好”的解決方案并不一定是最“完美”的，但卻能在最短時間內(nèi)解決問題?？萍际橇硪粋€因素，它打破障礙、拓寬競爭，使得各類試驗變得容易。 傳統(tǒng)經(jīng)濟超高速轉型飛速發(fā)展 通用汽車 寶潔思科泰樂琪良性教導循環(huán)睿智精力充沛團結一致 規(guī)模 速度利潤增長持續(xù)創(chuàng)造價值集中 新經(jīng)濟員工組織結果制勝的兩大途徑p 制勝的兩大途徑對于老牌公司，現(xiàn)有文化、流程和官僚體制是轉型的最大障礙。傳統(tǒng)企業(yè)所面臨的基本挑戰(zhàn)，是如何將自身從“老式”的機器時代型企業(yè)轉型為“新式”的信息時代知識型企業(yè)。 新興企業(yè)

9、最致命的兩個問題，是不尊重客戶和領導力低下。傲慢無禮和蔑視客戶會引起嚴重情緒反彈，很多網(wǎng)絡公司因此覆滅。老牌公司老牌公司新型企業(yè)新型企業(yè)個人動機權力/安全感快速致富組織結構僵化混亂領導力風格官僚主義無政府主義、毫無章法團隊風格等級森嚴實用主義對客戶的態(tài)度老客戶總會再來的客戶都是傻子，我們更在行資本市場我們一直在這兒，理所當然會生存下去我們是“新經(jīng)濟”，理所當然會贏老牌公司與新型企業(yè)態(tài)度問題p 制勝的兩大途徑領導力不是公司的受歡迎程度比賽。要想喚醒組織，領導者不能心軟，不怕得罪人，創(chuàng)造性地毀滅和重塑一家已建立的機構，確實需要承受“混蛋”罵名的勇氣。領導者必須勾勒出一個未來的愿景，并將自己的愿景對

10、人們生動地表達出來，以此激發(fā)大家對轉型的渴望。所有“革命”意識的領導都知道，成功與否取決于能否繞過舊的控制鏈，得到被控制方的擁護。阻礙新愿景的陳舊結構和流程必須被鏟除，促生新愿景的結構則必須被建立起來。除此以外，組織內(nèi)部必須建立新的文化價值和新型的工作關系，這是一個需要領導者持續(xù)關注的龐大工程。轉型的三幕式話劇 第三章 建立教導性組織p內(nèi)容摘要 良性教導循環(huán)良性教導循環(huán)的每個環(huán)節(jié)都見證了學習者與教導者的知識和能力，鞭策他們繼續(xù)分享自己的學習成果，這就形成了教導和學習的大環(huán)境。教導型組織比非教導型組織反映更快，對資產(chǎn)的利用也更有效，這是因為它們的領導者更多、也更優(yōu)秀。領導者更多，是因為他們有意識

11、地培養(yǎng)員工的領導意識；領導者更優(yōu)秀，是因為為了便于傳授，領導們既要先思考知己的理念并提煉出來，又要培養(yǎng)人與溝通、傳授知識的能力，這對他們自身也是一種領導能力的提高。p 建立教導性組織有志于培養(yǎng)自己的可喻之義有自信進行教導和學習擁有可喻之義有學習欲望建立互動過程良性教導循環(huán)p建立教導性組織良性教導循環(huán)良性教導循環(huán)惡性教導循環(huán)惡性教導循環(huán)各個層級都有領導力自上而下地領導傳授與互動命令與控制開放式溝通防衛(wèi)式溝通團隊協(xié)作消極進攻行為增強自信心削弱自信心各個層級都有可喻之義死板、自上而下的可喻之義各個層級都有集體知識上層領導才有智慧人人都貢獻才華上班不需要動腦筋組織的知識得到增長組織的知識被削弱熱情高漲

12、士氣低落無邊界組織組織邊界明晰，劃分勢力范圍互相尊重敬畏上級價值標準多樣化思想單一良性教導循環(huán)與惡性非教導循環(huán)的特征 教導型組織 教導性組織的思想意識：相關信條，第一，公司積極推動知識和經(jīng)驗分享，能夠幫助員工變得更聰敏，也為公司贏得了競爭優(yōu)勢；第二，教導是領導者最有效的方式；第三，教導有助于領導者的培養(yǎng)、公司優(yōu)秀的領導者越多，就越能獲得成功；第四，領導者的職責是增加組織的資產(chǎn)價值，而增加人力資產(chǎn)價值的方法就是教導下屬成為更聰明、更有效、更優(yōu)秀的領導者。樹立領導者學習的思想意識：偉大的領導者同時也是偉大的學習者。珍視知識的人既會花時間和精力與他人交流，也同樣重視自我汲取知識。他們渴望教導一樣渴望

13、學習，把遇到每個人都當作潛在的老師，把經(jīng)歷的每個情景都當作學習的機會。公司源源不斷地培養(yǎng)一批批涌有可喻之義并用它指導工作的領導者，是組織長期成功的基礎。良性教導循環(huán)的建立，使得這一模式能夠持續(xù)提高個人的能力和技能，并通過增添新鮮血液使組織進步、成長。教導融入日常組織中：教導型組織營造了一個鼓勵探索而不是一味推銷想法的文化環(huán)境。它促使員工不把視野局限于公司的業(yè)務范圍之內(nèi)，所以，教導型組織里的員工比傳統(tǒng)公司的員工更愿意傾聽客戶、觀察對手、尋求供應商的意見，并從其他行業(yè)借鑒意見。p 建立教導性組織良性教導循環(huán)的4大關鍵因素p 建立教導性組織學習深度參與者的決心和理解程度 教導 領導者教導員 工開發(fā)自

14、己的可喻之義，形成了共同學習的風氣，使得員工行動更加自信。 推銷 領導者提供可教導觀點，并說服追隨者認同。也可以設計假性參與。提供幾種有限的選項員工選擇。 告知領導者為下屬提出的可喻之義，下屬應當采納。 命令領導者給下屬下達命令或指令，下屬接受命令和控制。所需時間持續(xù)產(chǎn)生領導者的能力低高低高高低低 高 教導型組織的基礎設施：領導者只有得到一手的消息，盡快傳達公司的計劃和戰(zhàn)略變化，才能保證反應和行動的效率性。領導者也需要深入組織內(nèi)部傳達消息，以保證組織中每個人都接收到同樣的消息。良性教導循環(huán)使得教導和學習持續(xù)發(fā)生。它不僅要求公司內(nèi)部樹立教學相長的思想意識，還要求教導以一種互動的形式存在。教導者和

15、學習者貢獻知識、相互學習。教與學的雙向性是教導型組織的主要特點。只有當教導者尊重學習者，并且樹立了向對方學習的意識時，才會產(chǎn)生互動式的教導。教導者認為學習者可能在某些方面比自己知道得多，而學習者則認為自己有教導者可能感興趣的東西。只有在一個開放、非正式的環(huán)境中，大家對他人的知識和能力有信心，也對自己有信心時，這些才能夠實現(xiàn)。p 建立教導性組織 第四章 從可喻之義入手 p內(nèi)容摘要可喻之義是一組凝聚在一起的想法和理念，可以讓教導者清晰地將它傳達給他人?？捎髦x向學習者傳授了新的世界觀，指明了新的目標，并為達成目標提供動力，規(guī)定組織紀律，引導學習者分享知識且互相教導。擁有可喻之義是建立良性教導循環(huán)的

16、關鍵?？捎髦x要素思想偉大的公司都有自己的核心思想。通過向員工傳達核心思想，教導員工如何提出新創(chuàng)意，領導者可以帶領公司走向成功。商業(yè)領袖需要在公司培養(yǎng)和傳授的主要思想，是如何盈利并贏得市場。領導者的中心思想或商業(yè)理論展現(xiàn)了他對組織成功的看法，這些看法顯示出領導者對于公司盈利問題的思想?？捎髦x要素價值觀正確的價值觀能使公司發(fā)生根本改變，所以，領導者同樣關注價值觀的構建及其對定義的闡明。優(yōu)秀的領導者高度關注且極度推崇“運作價值”，它與公司業(yè)務和市場息息相關，支撐著公司核心業(yè)務思想的貫徹執(zhí)行。當誠實和正直不同，這類價值并非是一成不變的，它會隨著業(yè)務模式的變化而改變。p從可喻之義入手可喻之義的作用可

17、喻之義要素情感能量領導者創(chuàng)造積極能量的可喻之義，包括如何激勵員工。小公司的領導者可以在非正式的會議和個人接觸中達到此目的，而大公司則需要啟動正式的項目來確保每個人都受到重視。員工積極性和產(chǎn)出調(diào)動至最高點的5個條件 * 組織里的每個人都要有明晰的緊迫感 * 鼓舞人心且值得奮斗的使命 * 鍛煉員工能力的目標 * 團隊精神 * 樹立自信心和合理預期，保證團隊成員可以達成目標?？捎髦x要素魄力魄力是做決斷的能力以及對決斷過程和想法作出解釋的能力。領導者可以通過自己的可喻之義，讓員工了解決策的思想過程，這樣有助于他人認同自己的決定，并激發(fā)士氣。決斷是領導者最艱難的任務，這需要勇氣。這種勇氣來源于清晰的理

18、念和價值觀，以及對兩者的忠誠信仰。有魄力的領導者會堅定地搖頭并采取行動，而缺乏魄力的領導者則會想辦法避免沖突。p從可喻之義入手p從可喻之義入手高績效低 價值高低第1類領導者第2類領導者第3類領導者第4類領導者第1類領導者：能達成財務或者其他層面的任務，并認同公司的價值觀，他們有光明的前途，處于上升態(tài)勢。第2類領導者：即無法完成任務，又不認同公司的價值觀。讓他們走人可能不會愉快，但是不算困難。第3類領導者：未能完成任務，卻認同公司價值觀。如果換個環(huán)境，他們通常還有機會。第4類領導者：最難應付，他們工作能力強，但是跟公司的價值觀格格不入。在大多數(shù)情況下，公司會因為他們的績效表現(xiàn)而容忍這類人。管理者

19、的四大類型 第五章 如何提煉可喻之義p內(nèi)容摘要提煉可喻之義 第一步：有提煉可喻之義的意志力領導者首先要理清思路，而這需要在智力、情感和勇氣上全身心投入。在智力層面，審查你腦海里所有想法，找出哪些是重要的，然后以一種他人接受和回應的方式，清晰地表達出來。在情感層面，全面完成工作你需要付出極大的心血和精力，同時還要應付工作過程中難以避免的出乎意料的感受和經(jīng)歷。在勇氣層面，需要你坦誠，敞開自己的內(nèi)心，讓別人看到你所擁有或者缺乏的一切。第二步：運用你的切身經(jīng)歷一個人的價值觀和信仰根植于個人的經(jīng)歷，所以直接審查自己的個人經(jīng)歷是思考自身的價值觀和信仰的最佳起點。第三步：重新審視組織經(jīng)歷 審視過去的經(jīng)營教訓

20、，不能局限于你個人，也包括你所處的環(huán)境。這就意味著你要正視組織中出現(xiàn)的各種問題，無論是有形的經(jīng)營問題，還是無形的人事、文化等問題。p 如何提煉可喻之義 培養(yǎng)有關價值觀的可喻之義公司的價值觀是商業(yè)模式成功的支架，思考如何讓員工行為與商業(yè)模式相匹配是價值觀的精髓。領導者創(chuàng)造、調(diào)整，重塑公司文化。他們有意識地開發(fā)關于價值觀的可喻之義，并致力于把它傳授給員工。成功的領導者講述的故事可以分為三大類：第一類是“我是誰”，這類故事以領導者的個人經(jīng)歷為主線，講述了他的可喻之義是如何塑造出來的。這種故事增加了可喻之義的說服力，也有利于提高互信度，增進情感。第二類是“我們是誰”，不僅清楚地闡述自己的可喻之義，還借

21、此與員工形成了情感紐帶。第三類是“我們?nèi)ハ蚝翁帯标U述的是組織目標和途徑的可喻之義。p 如何提煉可喻之義 第六章 權力的悖論p內(nèi)容摘要團結高層團隊成功轉型最大的絆腳石通常是高層領導班子不能團結一心。領導者太專斷會招致抵制，并壓制活力與創(chuàng)意。領導者的接班人在關鍵時刻不愿或者不能行使權力來控制局面，就不可能實現(xiàn)長期轉型。公司轉型失敗或者無法建立成功的教導型組織，往往是因為領導則不能恰當?shù)匦惺箼嗔?。并不是他們不聰明，而是他們沒能妥善運用好權力并施展影響力，導致了其政治上的失敗。打造教導型組織是自上而下的連鎖反應。首先CEO必須提出他個人對于組織如何制勝的可喻之義， 然后通過良性教導循環(huán)與高層領導班子進

22、行分享和改進， 最后這些領導班子再逐級往下傳播這個改進后的可喻之義。p 權力的悖論 第一步第二步第三步第四步第五步概念：包括商業(yè)構想、價值觀、情感動力和魄力標桿：把其他領導者的案列作為標桿，引導大家提出自己的標桿案列個人總結：讓班子成員獨立思考，寫出自己想法，為討論開闊思路小組分享和討論：領導者讓每個人把之前寫下的想法與大家分享，進行頭腦風暴。確定可喻之義：這是領導者運用權力做決斷的時刻。 良性教導循環(huán)團隊研討會的原則權力運用權力運用失敗有兩個極端：一個是獨裁專制的領導者；有一套自己的可喻之義，卻不聽取別人的反饋意見，執(zhí)意將自己的想法強加給團隊；另一個是碌碌無為的領導者：權力過分下放，任憑大家

23、七嘴八舌，該決斷時不決斷。領導者的挑戰(zhàn)在于權力的組合運用：一方面使大家行動起來、嚴守紀律，為了共同目標努力奮斗；另一方面領導者必須對各種權力的形式有清晰的可喻之義。這也包括關于魄力的可喻之義，領導者在何時、如何做出是與非是艱難抉擇，來支持自己的價值觀和想法。 p權力的悖論第七章 建立導師型領導者的補給線p內(nèi)容摘要導師型領導者的補給線公司要想在市場競爭中取勝，就必須要有能夠快速理解和實現(xiàn)客戶需求的領導者。為了將成功維持并延續(xù)下去，這些領導者需要不斷教導他人成為領導者。這意味著要擴大教導的范圍，讓組織的每個層級、每個人都提升自己的領導能力，打造高層管理團隊領導者的補給線，這種補給線對企業(yè)長青來說不

24、可或缺。設計培養(yǎng)導師型領導力補給線是CEO的戰(zhàn)略責任。這不是一次性的，也不能委托給下屬或者顧問，這是公司健康發(fā)展的關鍵，是領導者的首要任務。為了建立導師型領導者的補給線，大多數(shù)領導者需要自己先建立一套新的思維模式和技巧。成功的領導者始終把教導和培養(yǎng)人才作為他們工作的一部分，但是當時間有限時，這部分常常是首先被擠掉的。設計良性教導循環(huán)補給線 設計原則：80/20法則80%來自工作和生活經(jīng)驗，正規(guī)培訓只能提供20%知識和所需能力 尋找教導時機調(diào)控發(fā)展的關鍵，是找到那些能最大限度吸收新知的觀點。 課程確立標準的職業(yè)進階課程，每個階段有不同的可喻之義，這些課程有針對性地 培養(yǎng)所需的相關能力。 p建立導

25、師型領導者的補給線 培養(yǎng)領導力四大課程培養(yǎng)領導力五個基本框架 p建立導師型領導者的補給線修補受損的補給線 老牌公司都有自己的領導力補給線。對這類公司而言，問題不在于打造全新的領導力補給線，而在于對現(xiàn)行的補給線進行轉型，使之成為一個導師型領導力補給線。這就意味著要弄清楚哪些需要保留，哪些需要舍棄，哪些需要增加進來。要想使領導力補給線實現(xiàn)預期目標，關鍵是建立良性教導循環(huán)。教導要與實際環(huán)境結合起來，激發(fā)學習者的興趣，才能真正學以致用。 p建立導師型領導者的補給線第八章 擴大教導型組織p內(nèi)容摘要 在建立教導型組織時，特別強調(diào)速度和規(guī)模。企業(yè)不僅要建立能讓組織內(nèi)所有人都能參與的項目體系，還要快速行動，漸

26、進主義是行不通的。建立教導型組織，需要領導者全身心投入其中，快速而全面展開行動。行動期限最長不要超過6個月。要想組織生機勃勃，每個員工都需要盡快參與良性教導循環(huán)。p擴大教導型組織案例p擴大教導型組織 通用電氣規(guī)模和速度 埃森哲擴大組織規(guī)模 百勝集團的教導性組織 百勝的所有領導力培訓項目，都由公司內(nèi)部的領導者進行傳授，建立在公司可喻之義的基礎上。& 我們的熱情：在同一系統(tǒng)下運作一致，讓全世界每個客戶的臉上都露出滿意的表情。& 我們的成功模式：個人能力至上，其次是客戶滿意度和盈利情況& 我們?nèi)绾晤I導& 我們?nèi)绾稳賞擴大教導型組織 全球最佳實踐荷蘭皇家殼牌 p擴大教

27、導型組織經(jīng)驗：需要重新構建領導角色，使高層領導轉化為導師領導，教導意味著要坦誠相待，虛心學習，這與官僚主義緊抓權力的習氣完全相悖。有些領導認同教導的重要性，但是卻沒能擠出時間發(fā)展自己的可喻之義。多位領導傳達的信息彼此矛盾或沖突，會導致組織內(nèi)部迅速出現(xiàn)無政府沖突教導必須建立在良性教導循環(huán)之中，教導者必須有勇氣開放心胸虛心文學，同時動用權力要求全員參與。 第九章 建立良性教導循環(huán)p內(nèi)容摘要每個組織都有用以調(diào)控正常業(yè)務運營的日常程序。這些運營機制保證組織日復一日、年復一日地正常運作。通過運營機制，領導者可以調(diào)整和控制組織。運營機制具有重復性，并且涉及企業(yè)運作的各個重要領域，這種機制對企業(yè)運作方式和產(chǎn)

28、生的效果有著巨大的影響。當這種機制符合良性教導循環(huán)，那么它不僅能提供優(yōu)秀的策略，還能令員工都越來越聰敏并富有活力。通用電氣的運營機制通用電氣的運營機制稱為通用電氣業(yè)務管理系統(tǒng)，通用電氣管理系統(tǒng)的關鍵，在于其中各個運營機制相互交織的程度。各個機制的教與學都充實了并影響了其他機制。公司主管會議貫穿全年，建立在其他機制上，是通用電氣最有力、最特別的運營機制。會議有35名于會者，包括各業(yè)務部主管與公司的高層領導。這些企業(yè)精英每年召開4次會議，努力解決經(jīng)營問題，幫助CEO領導企業(yè)。策略計劃：通用將200人策略計劃制定團隊精減到6人，業(yè)務部主管策略會議和人力資源會議在每年6月召開，與會者將在領導者的圓桌旁

29、進行非正式的互動性會議。會議是非正式的，沒有人需要上臺報告，使人們可以互相教導、學習。了。p 建立良性教導循環(huán)預算程序：改進預算會議進行的方式，只有關鍵人員才需要參加，只討論業(yè)務做法、財務運作情況。改變支持預算的財務組織中的人員安排。設計財務計劃和預算編制的程序，這種程序關注競爭者和市場的情況。繼任計劃：人力資源會議是通用電氣各個運營機制中最為重要的一個，關乎集團跟蹤領導層能力的方法、培養(yǎng)人才的方法，以及職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展步驟，。會議是非正式的，但與會者再次暢所欲言，分享在崗位晉升、開除員工和發(fā)展任務等方面的最新想法。所有公司的目標都是建立一套運營機制系統(tǒng)。系統(tǒng)中的各個機制都是良性教導循環(huán)，并且能

30、夠相互支持。通用電氣展示的是一個高度一體化的機制，也是一個覆蓋了數(shù)以千計員工的龐大機制。家得寶的運營機制 家得寶在建立之初便建立一項極為重要的運營機制：門店訪問。每星期至少訪問一次，董事會成員 每季度必須訪問門店5次，訪問過程中，訪問人/領導者必須和隨行人員一樣，穿上橘色圍裙走進門 店，他們需要和同事見面、等待客戶，掌握現(xiàn)實情況的大致輪廓。 建立有效的運營機制，關鍵之一是對各種機制進行不斷的調(diào)整和改進。有3個步驟在建立運營機制時 至關重要：首先，準備；其次、面對面的會議或快速市場信息電話會議；最后、后續(xù)工作。p建立良性教導循環(huán)策略計劃：公司需要更加“包容外人”，要在作出決策的時候考慮客戶與競爭

31、者。同時，要求團隊成員深入安裝等服務環(huán)節(jié)，與專業(yè)承包商合作，以此尋找到新的增長點。策略運營和資源計劃既是一個教學機會，也是一個向區(qū)域總裁學習的機會。繼任計劃：也被稱為“資源計劃”，采用類似通用電氣的機制。領導人和區(qū)域領導者進行會面，了解這些未來領導者所思所想，讓他們了解自己的成功之處，還可以象征性地表示他們的重要性和價值。運營機制是領導者手中最為有力的工具之一，這些機制保證公司每一天、每一年的正常運作。公司中的每個人每天都受其影響，都是其中的一員。成功的領導者知道自己是社會架構師，他們有意識地將教與學融入公司業(yè)務運作日常程序中。正是這種做法讓公司中的每個人都更有智慧和活力，最終成為了勝利者。p

32、建立良性教導循環(huán)p內(nèi)容摘要第十章 泰樂琪大學在新世紀，領導力力歸根結底就是知識創(chuàng)新活動。領導者的首要任務就是激勵組織成員每天都變得更加聰敏。在全新的知識經(jīng)濟時代，人力資本的最大化才是制勝的關鍵。思想和知識已經(jīng)取代有形物品，成為全球市場中最有價值的商品。人力資本的主要構成：智力、能量和才干，已經(jīng)取代作為物質(zhì)資本的工廠和設備，成為價值創(chuàng)造的主要來源?！疤风鞔髮W”的秘訣p泰樂琪大學 “泰樂琪大學”的流程概要p泰樂琪大學主題主題內(nèi)容內(nèi)容負責人負責人第一個月第一個月技能價值觀人際網(wǎng)絡會被評分的個人作業(yè)以小組為單位，討論公司的價值觀特邀演講嘉賓，“利曼特演講”向心力活動，包括分享情感經(jīng)歷以及晚間市區(qū)活動

33、小組長CEO和各事業(yè)部門領導人來自全公司各部門的明星員工第二個月第二個月創(chuàng)新性愿景創(chuàng)意展覽會，選拔最佳創(chuàng)意“泰樂琪大學”項目：1-4人為一組，用3星期時間進行項目開發(fā)，然后向高層領導者做匯報拉斯維加斯冒險之旅在小組長和利曼特的協(xié)助下，由學員負責第三個月第三個月定位以“泰樂琪大學”為后盾，開始結業(yè)項目，與各部門進行合作推動項目進行小組長和有潛力的未來經(jīng)理們接下來：完成任務正式開始日常工作電子郵件聯(lián)絡，經(jīng)常與大家聚會全體學員小組長是大家終生的導師、朋友和職業(yè)顧問“泰樂琪大學”的啟示 在每個行業(yè)，公司要想脫穎而出，所面臨的挑戰(zhàn)本質(zhì)上都是一樣的，這些挑戰(zhàn)包括： p泰樂琪大學 啟示p內(nèi)容摘要 第十一章 數(shù)字化的教導型組織領導力網(wǎng)站領導力網(wǎng)站利用互聯(lián)網(wǎng)技術，在組織內(nèi)部實現(xiàn)了互相交流和信息共享，而寬帶技術的發(fā)展，使得異地的視頻交流成為現(xiàn)實，領導者對領導者交流（L2L）也因此取得了突破性的進展，代表