某咨詢公司哈爾濱啤酒ERP管理咨詢項目投標書(doc 135)

1、第 1 頁 共 144 頁 投 標 函 黑龍江 x 招標局： 授權(quán) 張后啟 （全權(quán)代表姓名） 董事長（法人代表） 、首席顧問 為全權(quán)代表，參加貴方組織的招標編號為：hmetb00130 的 哈爾濱啤酒有限公司（erp）資源優(yōu)化系統(tǒng)項目 招標的有關(guān)活動，并對 erp 系統(tǒng)、bpr 及 erp 實施咨詢 貨物進行投標。為此：1、提供投標須知規(guī)定的全部投標文件：a.投標書正本 1 份，副本 3 份；b.資格證明文件各 2 份。2、投標貨物的總投標價為（大寫）： 肆佰捌拾玖萬壹仟柒佰伍拾陸圓人民幣。3、保證遵守招標文件中的有關(guān)規(guī)定和收費標準。4、保證忠實地執(zhí)行甲乙雙方所簽的經(jīng)濟合同，并承擔合同規(guī)定的責

2、任義務(wù)。5、愿意向貴方提供任何與該項投標有關(guān)的數(shù)據(jù)、情況和技術(shù)資料。6、本投標自開標之日起 90 天內(nèi)有效。7、與本投標有關(guān)的一切往來通訊請寄：地址： 郵編： 電話： 傳真： 投標單位（蓋章）： 北京管理咨詢有限公司 第 2 頁 共 144 頁 全權(quán)代表（簽字）： 日 期： 2000 年 10 月 24 日第 3 頁 共 144 頁開標一覽表 投標項目名稱：哈爾濱啤酒有限公司（erp）資源優(yōu)化系統(tǒng)項目 招標編號 ： hmetb-00130 序號投標內(nèi)容實施周期投標報價（人民幣萬元）備注1erp 軟件系統(tǒng)278.35562bpr 咨詢服務(wù)140 人天46.483erp 實施服務(wù)660 人天164

3、.34合 計489.1756 萬元投標單位全稱（蓋章）： 全權(quán)代表（簽字）：第 4 頁 共 144 頁投標分項價格表投標方名稱： 北京管理咨詢有限公司 招標編號： hmetb-00130 貨幣單位： 人民幣元分項報價項目名稱總報價軟件費實施費(含培訓(xùn)費)售后支 持費培訓(xùn)費其它備注1企業(yè)管理結(jié)構(gòu)重組99600099600002企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組3652000365200003財務(wù)會計44820004銷售管理24900005管理會計19920006生產(chǎn)制造管理39840007質(zhì)量管理3728156 196610649800417450/年08瓶箱管理99600099600009科研技術(shù)管理99600

4、0996000010企業(yè)戰(zhàn)略管理149800100000498000011人力資源管理349800300000498000合計4,891,756 元第 5 頁 共 144 頁投標方代表簽名： 貨物簡要說明一覽表投標方名稱： 北京管理咨詢有限公司 序號貨物名稱型號規(guī)格及主要技術(shù)參數(shù)數(shù)量性能說明備注1oracle erp 系統(tǒng)oracle application r11i1 套見投標書附件70 用戶2bpr140 人天見投標書附件3erp 系統(tǒng)實施660 人天見投標書附件第 6 頁 共 144 頁 投標方代表簽字： 第 7 頁 共 144 頁規(guī)格、技術(shù)參數(shù)偏離表投標方名稱： 北京管理咨詢有限公司

5、序號貨物名稱規(guī)格條目號招標規(guī)格投標規(guī)格偏離說明無投標方代表簽字： 第 8 頁 共 144 頁投標方推薦的選擇清單格式：1、 設(shè)備序號和名稱：2、 商標、規(guī)格型號：3、 推薦的選件內(nèi)容：序號貨物名稱規(guī)格型號制造國和廠商單價數(shù)量1平臺unix 或 nt2服務(wù)器sun solaris或 ibm aix美國 sun 公司美國 ibm 公司3網(wǎng)絡(luò)tcp/ip4存儲系統(tǒng)raid、磁帶機、磁帶機5不間斷電源ups6機房設(shè)備空調(diào)、防靜電設(shè)備第 9 頁 共 144 頁4、 推薦的理由：根據(jù)哈啤的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與 oracle erp 系統(tǒng)運行的要求。5、 注：具體規(guī)格、數(shù)量、單價，將由哈啤公司采購時確定，公司負責網(wǎng)絡(luò)

6、建設(shè)方案的審定，并輔助哈啤選擇集成商。投標方代表簽字： 第 10 頁 共 144 頁面向電子商務(wù)時代，建立數(shù)字化企業(yè)哈爾濱啤酒有限公司哈爾濱啤酒有限公司erperp 系統(tǒng)實施應(yīng)用系統(tǒng)實施應(yīng)用投標書附件投標書附件北京管理咨詢有限公司北京管理咨詢有限公司二二 000 年十月年十月第 11 頁 共 144 頁目目 錄錄前言 -10一 對哈啤有限公司 erp 系統(tǒng)項目的理解 -101.1 哈啤有限公司 erp 系統(tǒng)基本需求-101.2 哈啤有限公司管理現(xiàn)狀分析-101.2.1 銷售流程-101.2.2 采購和庫存管理流程-101.2.3 生產(chǎn)流程-101.2.4 財務(wù)管理流程-101.2.5 其他業(yè)務(wù)

7、流程-101.2.6 決策信息分析-101.3 改善管理，理順流程，支持哈啤發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑-10二 哈啤有限公司 erp 系統(tǒng)解決方案 -102.1 哈啤有限公司 erp 系統(tǒng)總體思路-102.2 哈啤有限公司管理模式分析與設(shè)計-102.2.1“科層制”管理的產(chǎn)生與發(fā)展-102.2.2“科層制”管理的兩種模式-102.2.2.1“直線式”管理模式-102.2.2.2“矩陣式”管理模式-102.2.3“科層制”管理面臨的挑戰(zhàn)-102.2.4“業(yè)務(wù)流程重組”革命-102.2.5 二種新的管理模式 -102.2.5.1“整合集中化”管理模式-102.2.5.2“分業(yè)”管理模式-102.2.6 哈

8、啤集團目標管理模式設(shè)計 -102.2.6.1 目標管理模式選擇-102.2.6.2 目標管理模式設(shè)計原則-102.2.6.3 目標管理模式中的組織機構(gòu)-102.3 業(yè)務(wù)流程重組及哈啤有限公司管理白皮書的制定-102.3.1 重組準備-102.3.2 業(yè)務(wù)流程描述-102.3.3 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計-102.3.4 哈啤有限公司管理白皮書的制定-102.3.5 變革管理-102.4 哈啤有限公司 erp 系統(tǒng)實施與績效監(jiān)控系統(tǒng)的建立-102.4.1 哈啤有限公司 erp 系統(tǒng)設(shè)計-102.4.1.1 總體解決方案設(shè)計-102.4.1.2 戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程解決方案-102.4.1.3 管理層業(yè)務(wù)流程解

9、決方案-102.4.1.4 經(jīng)營層業(yè)務(wù)流程解決方案-102.4.1.5 哈啤有限公司 erp 系統(tǒng)模塊配置-102.4.2 基于 bpr 的 erp 實施方法論 -10第 12 頁 共 144 頁2.4.3 哈啤有限公司 erp 系統(tǒng)實施策略-102.4.3.1 實施關(guān)鍵-102.4.3.2 驗收方法-102.4.4 哈啤有限公司 erp 項目管理-102.4.4.1 工作計劃管理-102.4.4.2 工作計劃控制-102.4.4.3 提交文檔的審核和批準-102.4.4.4 顧問實施時間控制-102.4.4.5 報告和決策機制-102.4.4.6 問題的書面記錄-102.4.4.7 報告機制

10、-102.4.4.8 定期和不定期會議-102.4.4.9 實施范圍控制-102.4.4.10 范圍改變文檔內(nèi)容 -102.4.4.11 批準程序 -102.4.4.12 跟蹤執(zhí)行 -102.4.5 哈啤有限公司 erp 項目質(zhì)量管理-102.4.5.1 質(zhì)量審查-102.4.5.2 測試管理-102.4.5.3 文檔管理-102.4.6 哈啤有限公司 erp 項目風險控制及變革管理-102.4.6.1 阻止項目成功的因素-102.4.6.2 有效地處理對變革的抵制-102.4.7 oracle 公司 pjm/aim 實施方法 -102.4.7.1 pjm項目管理方法論 -102.4.7.2

11、aim應(yīng)用系統(tǒng)實施方法論-102.5 全面實現(xiàn)電子商務(wù)，顯著提升企業(yè)競爭力-102.5.1 哈啤有限公司電子商務(wù)總體設(shè)計方案-102.5.2 oracle crm 系統(tǒng)主要功能 -102.5.3 全新的哈啤有限公司網(wǎng)絡(luò)營銷與客戶服務(wù)商業(yè)模式-102.5.4 oracle iprocurement 系統(tǒng)主要功能-10三 oracle erp 系統(tǒng)對哈啤有限公司需求的支持功能-103.1 哈啤有限公司 erp 系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)-103.2 哈啤有限公司 erp 系統(tǒng)的特點及優(yōu)勢-103.3 哈啤有限公司 erp 核心系統(tǒng)詳細解決方案-103.3.1 哈啤有限公司財務(wù)與決策解決方案-103.3.1.1

12、哈啤有限公司財務(wù)管理項目范圍-103.3.1.2 oracle 財務(wù)系統(tǒng)方案簡介 -103.3.1.3 oracle 財務(wù)管理戰(zhàn)略優(yōu)勢及商業(yè)智能-103.3.2 哈啤有限公司采購管理解決方案-10第 13 頁 共 144 頁3.3.2.1 對哈啤有限公司采購管理需求的理解-103.3.2.1 哈啤有限公司采購管理解決方案-103.3.3 哈啤有限公司庫存管理解決方案-103.3.3.1 對哈啤有限公司庫存管理需求的理解-103.3.3.2 哈啤有限公司庫存管理解決方案-103.3.4 哈啤有限公司計劃管理解決方案-103.3.4.1 對哈啤有限公司計劃管理需求的理解-103.3.4.2 哈啤有

13、限公司計劃管理解決方案-103.3.6 哈啤有限公司成本管理系統(tǒng)-103.3.6.1 對哈啤有限公司成本管理需求的理解-103.3.6.2 哈啤有限公司成本管理解決方案-103.3.7 哈啤有限公司銷售管理解決方案-103.3.7.1 對哈啤有限公司銷售管理需求的理解-103.3.7.2 哈啤有限公司銷售管理解決方案-103.3.8 哈啤有限公司質(zhì)量管理系統(tǒng)-103.3.8.1 對哈啤有限公司質(zhì)量管理需求的理解-103.3.8.2 哈啤有限公司質(zhì)量管理解決方案-103.3.9 哈啤有限公司 erp 系統(tǒng)特殊管理解決方案-103.3.9.1 哈啤有限公司特殊管理需求-103.3.9.2 哈啤有限

14、公司特殊需求管理解決方案-103.3.10 哈啤有限公司 erp 系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)解決方案 -103.3.11 哈啤有限公司 erp 系統(tǒng)硬件及網(wǎng)絡(luò)配置要求 -103.3.11.1 哈啤有限公司 erp 系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu) -103.3.11.2 哈啤有限公司 erp 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)配置建議 -10四 哈啤有限公司 erp 項目計劃與費用明細 -104.1 哈啤有限公司 erp 項目實施計劃-104.1.1 項目階段劃分-104.1.2 各階段工作內(nèi)容與成果-104.2 哈啤有限公司 erp 項目實施階段甲方、乙方工作內(nèi)容-104.3 哈啤有限公司 erp 培訓(xùn)計劃-104.4 哈啤有限公司 erp 項

15、目組織-104.5 哈啤有限公司 erp 項目費用明細-104.5.1 oracle erp 軟件系統(tǒng)許可證報價 -104.5.2 oracle 服務(wù)支持報價及詳細內(nèi)容-104.5.3 實施報價及其說明-104.5.4 最終產(chǎn)品報價及實施費用總表-104.5.4 哈啤有限公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)預(yù)算-10五 投標單位及業(yè)績 -105.1 oracle 公司簡介及業(yè)績-105.1.1 oracle 的技術(shù)發(fā)展歷程-105.1.2 oracle 的市場領(lǐng)先地位-105.1.3 oracle 中國公司-10第 14 頁 共 144 頁5.1.4 oracle 公司的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變-105.1.5 oracle er

16、p 在中國的成功客戶群 -105.2 管理咨詢公司簡介及業(yè)績-105.2.1 發(fā)展歷程-105.2.2 公司業(yè)務(wù)優(yōu)勢與特點-105.2.3 咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域-105.2.5 公司對國情及大型國營企業(yè)管理咨詢與 oracle erp 應(yīng)用的優(yōu)勢-105.2.6 公司典型用戶-10六 技術(shù)轉(zhuǎn)移方式 -10七 服務(wù)承諾 -10八 公司哈啤有限公司項目組主要顧問簡歷 -10第 15 頁 共 144 頁前言前言隨著 internet 技術(shù)的發(fā)展與廣泛應(yīng)用，人類社會已從“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟時代進入到以“客戶”導(dǎo)向的“電子商務(wù)”時代，大規(guī)模生產(chǎn)（mass production）模式將被迫轉(zhuǎn)向以快速響應(yīng)客戶個性

17、化需求的大規(guī)模定制（mass customization）模式轉(zhuǎn)變。在工業(yè)經(jīng)濟時代， “質(zhì)量”和“成本”是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要手段，但在當前“電子商務(wù)”時代， “持續(xù)創(chuàng)新”則是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要手段， “客戶滿意度”則是企業(yè)管理最重要的績效指標；另一方面，中國加入 wto 在即，全球經(jīng)濟一體化進程不可逆轉(zhuǎn)，市場競爭環(huán)境正在發(fā)生巨大變化，企業(yè)將不得不面對以“客戶” 、 “競爭”和“變化”為特征的時代背景。啤酒行業(yè)作為大眾消費品行業(yè)，正面臨著前所未有的競爭局面，哈啤有限公司作為百年品牌，積極參與市場競爭，按市場機制運作，靠先進的管理理念，全新的經(jīng)營模式和國際化管理團隊在中國的啤酒市場打下了一

18、片天，1999 年在中國的同類市場中，行業(yè)排名第 5 位。國外品牌的不斷涌入，國內(nèi)企業(yè)的兼并擴張，更加劇市場競爭。前不久青島啤酒收購上海嘉士伯、北京五星啤酒就是一個明顯的訊號，隨著 wto 的加入，這種競爭必將加劇，作為民族產(chǎn)業(yè)的代表與旗手哈啤有限公司的高層領(lǐng)導(dǎo)進行了深刻的思考，審時度勢，提出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，并決定引用 erp（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)，對企業(yè)管理模式與管理手段進行一個根本的改造與重塑，以適應(yīng)全球化的市場競爭，提高質(zhì)量和降低成本，快速響應(yīng)市場的變化、實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新，實施客戶關(guān)懷并提高客戶滿意度，增強哈啤有限公司的持續(xù)競爭力。針對哈啤有限公司的這種需求，充分結(jié)合公司的管理咨詢優(yōu)勢與 o

19、racle 公司全球 erp解決方案優(yōu)勢，我們參與了本次投標，提出了哈啤有限公司 erp 系統(tǒng)全面解決方案。在本解決方案中，我們將按照“三分軟件，七分實施，十二分管理三分軟件，七分實施，十二分管理”的 erp 系統(tǒng)應(yīng)用理念來規(guī)劃與設(shè)計的。并從管理、軟件和實施等角度闡述為確保哈啤有限公司 erp 系統(tǒng)應(yīng)用取得成功，咨詢公司從企業(yè)管理思想的革命（revolution） 、管理模式的重組（reengineering） 、管理手段的改造（reform）等方面所采取的保障措施與保障手段。解決方案旨在幫助哈啤有限公司： 建立一套決策-執(zhí)行-控制-反饋的風險管理機制，避免投資、決策失誤對企業(yè)造成重大打擊。

20、一個科學(xué)的哈啤有限公司管理模式，以貫徹和落實集團公司高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖和先進的管理理念，將哈啤特色的管理經(jīng)驗固化為具體的工作規(guī)范和流程，同時充分吸收國外先進的管理思想和管理成果，建立一套規(guī)范化的管理模式。該套管理模式要包括，組織構(gòu)架、財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、倉庫、采購等重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理模式。而且對業(yè)務(wù)流程需要分析與重新定義優(yōu)化，崗位職責要規(guī)范，以形成一套可操作的規(guī)范，并建立一套績效考核指標體系 。 采用有效的管理手段，對采購和分銷體系進行規(guī)劃、計劃和有效控制；建立完整的成本核算手段和控制體系；財務(wù)管理從核算型轉(zhuǎn)向成本費用管理控制型，達到管理型財務(wù)，使資金隨著物流過程進行控制。充分運用帳齡分析手段，

21、降低應(yīng)收帳款，使企業(yè)資金運作和抗風險的能力增強； 運用 it 技術(shù)手段，建立有效的支撐與集成。一一 對哈啤有限公司對哈啤有限公司 erp 系統(tǒng)項目的理解系統(tǒng)項目的理解1.1 哈啤有限公司哈啤有限公司 erp 系統(tǒng)基本需求系統(tǒng)基本需求哈爾濱啤酒有限公司建于 1900 年，是中國啤酒第一家，1994 年公司經(jīng)過艱辛的努力后步入了迅第 16 頁 共 144 頁猛發(fā)展的高速增長期；1993 年公司產(chǎn)量 8 萬噸，利潤 550 萬元，1999 年底哈啤公司產(chǎn)銷量已達 42 萬噸，利潤 6000 萬元，成為具有哈爾濱啤酒有限公司、哈爾濱啤酒（海倫）公司、哈爾濱啤酒（松江）有限公司、哈爾濱啤酒（鶴崗）有限公

22、司、吉林哈爾濱啤酒有限公司的哈爾濱啤酒公司集團，生產(chǎn)經(jīng)營瓶裝啤酒、聽裝啤酒、扎啤、生酒及酒糟等副產(chǎn)品；1999 年進入國家啤酒前五強。由于中國的企業(yè)剛剛進入市場經(jīng)濟，市場的激烈競爭、產(chǎn)品的優(yōu)勝劣汰與企業(yè)的購并整合，對企業(yè)的集團化、規(guī)范化、標準化、信息化的要求越來越強，企業(yè)生存的目標就是“使企業(yè)的效益最大化” ，效率、效益是衡量企業(yè)價值的關(guān)鍵，管理的變革是一次人性的改造。erp的實施不僅僅是管理制度的創(chuàng)新，更是企業(yè)文化的創(chuàng)新。統(tǒng)一規(guī)范化、信息集成化、商務(wù)電子化了的業(yè)務(wù)流程，將促進公司的管理扁平化，大大降低企業(yè)的運行的成本，提高企業(yè)整體的運營效率。為了增強企業(yè)市場競爭能力，完善與提高企業(yè)的防范、控

23、制經(jīng)營風險的綜合實力，實現(xiàn)科學(xué)化、現(xiàn)代化、集團化的管理，公司決定實施 erp 資源計劃系統(tǒng)，并對 erp 系統(tǒng)的軟件和 erp系統(tǒng)的實施進行項目招標。1.2 哈啤有限公司管理現(xiàn)狀分析哈啤有限公司管理現(xiàn)狀分析根據(jù)我們與哈啤有限公司管理層人員的初步交流，對其中存在的一些問題簡述如下：1.2.1 銷售流程銷售流程一個完整的銷售流程應(yīng)包括市場研究、銷售計劃、市場推廣、渠道與銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、銷售定單處理、客戶服務(wù)、售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)。然而哈啤有限公司公司的銷售流程卻缺乏科學(xué)性，從而導(dǎo)致銷售業(yè)務(wù)處理效率較低，銷售成本過高。具體表現(xiàn)在以下一些方面：1.市場信息、競爭對手信息反饋不夠及時，以致銷售策略、市場開

24、拓跟不上市場發(fā)展。2.客戶檔案、資信管理薄弱，產(chǎn)品銷售渠道不規(guī)范，應(yīng)收帳款與銷售發(fā)貨等制度難以徹底執(zhí)行。3.訂單處理流程不暢，緊急訂單、客戶個性化需求訂單不能快速響應(yīng)（流程涉及銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)等部門） 。4.經(jīng)銷鏈上的庫存并未得到實時掌握和很好控制，導(dǎo)致成本加大并存在潛在的經(jīng)營風險。5.售后服務(wù)體系不統(tǒng)一，資源不能共享，客戶反饋信息不能得到有效收集與處理，缺乏客戶關(guān)懷。1.2.2 采購和庫存管理流程采購和庫存管理流程國內(nèi)企業(yè)采購模式發(fā)展過程一般分為四個階段：計劃采購、競爭采購、優(yōu)化采購和戰(zhàn)略采購。哈啤有限公司采購模式上基本上仍停留在計劃采購階段?？傮w來看供應(yīng)商存在質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面的

25、問題。1、 缺乏完善供應(yīng)商管理體系（包括供應(yīng)商認證、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤評估等） ，缺乏競爭與優(yōu)化。2、 如何真正優(yōu)化采購計劃，降低采購成本，加快資金流動仍是流程改變的重點。3、 庫存管理在庫存結(jié)構(gòu)、動態(tài)性、時效性和準確性方面存在一定的問題，而且對于物料清單bom 的維護也不具有即時性和統(tǒng)一性，從而有關(guān)各方不能即時準確地掌握庫存變動和采購信息，有礙于生產(chǎn)的有效組織和即時交付，并由此而影響到銷售的實現(xiàn)。第 17 頁 共 144 頁1.2.3 生產(chǎn)流程生產(chǎn)流程隨著我們從過去“生產(chǎn)導(dǎo)向型”時代進入到“客戶導(dǎo)向型”時代，商品短缺時代以規(guī)模化組織生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本并取得競爭優(yōu)勢的生產(chǎn)方式已一去不復(fù)返了，取而代之

26、的是根據(jù)客戶需求組織個性化生產(chǎn)。在這種情況下，沒有計算機管理系統(tǒng)支撐的生產(chǎn)組織便不能實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)，體現(xiàn)出對混合制造模式的不適應(yīng)性。1.計劃的準確度與一致性不完全統(tǒng)一，缺乏統(tǒng)一管理，對車間生產(chǎn)與采購帶來較大的難度。2.適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)流程不暢。3.設(shè)備維護包括備品備件的管理是存在的一個較大的問題，特別是費用控制方面的問題。4.可以預(yù)計隨著銷售量的擴大，生產(chǎn)能力緊張的時候，會暴露出更多問題，從而可能會對公司帶來更多的損失。1.2.4 財務(wù)管理流程財務(wù)管理流程由于我國長時間實行的是計劃體制，企業(yè)基本沒有自主經(jīng)營權(quán)，企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心盈利。體現(xiàn)在財務(wù)會計上，只要求把已發(fā)生的業(yè)務(wù)核算清楚即可，

27、而對預(yù)算、控制等要求不高。市場經(jīng)濟體制改革以來，隨著財務(wù)會計與國際逐步接軌，我國企業(yè)普遍引進了西方先進的財務(wù)管理思想，但實際應(yīng)用情況遠遠落后于理念?？v觀國內(nèi)大部分企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財務(wù)部的員工大部分時間就是和憑證、賬簿及報表打交道。財務(wù)部門僅僅起到事后核算的作用。這在哈啤有限公司也不能例外。一些其他國內(nèi)企業(yè)財務(wù)管理常常存在的問題，在哈啤有限公司也得到了體現(xiàn)，如財務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性；如財務(wù)管理與生產(chǎn)、采購、銷售脫節(jié)；如財務(wù)信息不準確，財務(wù)數(shù)據(jù)時效性較差，從而使經(jīng)營風險無法有效控制等。值得一提的是雖然各分公司財務(wù)人員統(tǒng)一歸財務(wù)部管理，但并未在崗位設(shè)置的層次上實

28、現(xiàn)集中，各廠和銷售公司仍然分別設(shè)置獨立的財務(wù)崗位?？梢栽O(shè)想，如果實施嚴格意義上的財務(wù)集中管理，可以有效減少重復(fù)勞動、提高整體工作效率、改善財務(wù)預(yù)算和分析能力并提高財務(wù)控制的有效性。成本中心、利潤中心、管理中心的劃分不明確；應(yīng)付帳款管理不規(guī)范等?？偠灾?，哈啤有限公司務(wù)管理存在的問題是流程、模式和具體管理手段方面的問題，要解決這些問題，就要考慮提升財務(wù)管理理念，優(yōu)化財務(wù)管理流程，建立整合集中的財務(wù)管理模式，并配合以具有先進財務(wù)管理思想的信息系統(tǒng)。1.2.5 其他業(yè)務(wù)流程其他業(yè)務(wù)流程1.研發(fā)環(huán)節(jié)（包括適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)）啤酒行業(yè)的競爭并不僅僅是停留在價格（成本）方面的競爭， “持續(xù)創(chuàng)新”可能是企業(yè)取得

29、競爭優(yōu)勢另外一個重要的手段。如何加快適應(yīng)性產(chǎn)品的開發(fā)，以快速響應(yīng)客戶的個性化需求，如何縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，及時適應(yīng)市場的變化，是當前哈啤有限公司提升核心競爭力的主要手段之一。2.公司缺乏完整的績效指標監(jiān)控體系公司缺乏完整的績效指標、評價與監(jiān)控體系。完整的指標體系，不僅包括財務(wù)指標，還要包括非財務(wù)指標，不光包括靜態(tài)指標，還要能反映出公司未來發(fā)展趨勢、利于控制潛在風險的第 18 頁 共 144 頁動態(tài)指標?？茖W(xué)的指標體系應(yīng)該是基于流程，并為實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率不斷提高服務(wù)。3.相對的成本劣勢通過訪談?wù)莆盏某醪劫Y料我們可以發(fā)現(xiàn)，公司在與國內(nèi)競爭對手比較時，成本不占優(yōu)勢。從基于活動的成本理念來看，公司降低

30、成本的因素包括多方面，如控制物料與生產(chǎn)成本、控制產(chǎn)品研發(fā)成本、控制銷售與服務(wù)的成本、控制質(zhì)量成本，以及控制一些其他的間接成本等。公司存在經(jīng)濟規(guī)模（固定投資較大）問題，但并不僅僅只是這些?？梢韵胂?，這里存在的巨大改進空間和改進機會。1.2.6 決策信息分析決策信息分析在信息的完整性、有效性與即時性方面，哈啤有限公司存在不少問題。如總經(jīng)理不知道有多少庫存，總部不知道二級單位資金具體運行狀況等，從而造成物流、資金流、信息流的不統(tǒng)一，使管理者對貨物的在儲、運輸情況不能明晰地了解，直接導(dǎo)致物資與資金的不安全。管理決策者缺乏相關(guān)適時統(tǒng)計信息，以輔助正確的決策。1.3 改善管理，理順流程，支持哈啤發(fā)展戰(zhàn)略的

31、有效途徑改善管理，理順流程，支持哈啤發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑哈啤有限公司現(xiàn)有的問題是發(fā)展中必然會遇到的，在以前企業(yè)規(guī)模較小，面臨的市場競爭不很殘酷的時候，尚不構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的瓶頸，但隨著國際國內(nèi)市場競爭的加劇，尤其是中國進入 wto 之后，啤酒行業(yè)將受到?jīng)_擊，不可避免地將面臨前所未有的競爭格局。此時流程的優(yōu)化與否，管理模式的適應(yīng)與否，就必將構(gòu)成哈啤有限公司發(fā)展戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的重要制約因素，因此我們必須對現(xiàn)有的管理模式與管理流程進行全方位的審視與優(yōu)化，我們只有：從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，才能提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。才能

32、真正贏得市場，從而贏得發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)；盡可能實現(xiàn)最大化增值，減少無效的或不增值的活動，實現(xiàn)整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，消除本位主義和利益分散主義，才能保持有效工作并保持集團優(yōu)勢；建立建立“扁平化”的新型組織，降低管理費用和成本，更重要的是要提高組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。提高業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)與團隊合作精神，同時構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機制的有機組織，這樣才能發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)，避免隨著規(guī)模擴大，反而運作效率與效益降低的不應(yīng)有的結(jié)果；建立科學(xué)的哈啤有限公司管理模式，以貫徹和落實集團公司高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖和先進的管理理念，將哈啤特色的管理經(jīng)驗固化為具體的工作規(guī)范和流程，同時充分吸收國

33、外先進的管理思想和管理成果。該套管理模式要包括，組織構(gòu)架、財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、倉庫、采購等重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理模式。而且有一套績效考核指標體系作保證。同時我們也只有充分利用現(xiàn)代化的計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，運用先進的、有效的計算機管理系統(tǒng)等手段，對采購和分銷體系進行規(guī)劃、計劃和有效控制；建立完整的成本核算手段和控制體系；財務(wù)管理從核算型轉(zhuǎn)向成本費用管理控制型，達到管理型財務(wù)，使資金隨著物流過程進行控制。充分運用帳齡分析手段，降低應(yīng)收帳款，使企業(yè)資金運作和抗風險的能力增強，從而實現(xiàn)對管理模式與優(yōu)化后的管理流程的有效的支撐與集成。這就是 bpr（業(yè)務(wù)流程重組）管理咨詢與 erp（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)的核心價

34、值所在，以及改善管理，理順流程，支持哈啤發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑。業(yè)務(wù)流程重組的核心思想就是要對企業(yè)長期習(xí)慣的業(yè)務(wù)處理方式進行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終突破“科層制”官僚組織體系的運轉(zhuǎn)慣性，實現(xiàn)企業(yè)對市場的快速反應(yīng)。bpr 的主要原則包括：第 19 頁 共 144 頁要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。bpr 強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設(shè)計和

35、優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；bpr 要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；bpr 要求先設(shè)計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)” ，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團隊合作精神，同時構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機制的有機組織；bpr 要求在建立新型“扁平化”組織運行模式時，需要重視

36、現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。流程重組有兩個重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范基礎(chǔ)管理。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程同時，明確崗位職責和部門設(shè)置、建立相應(yīng)的績效考核指標和測評監(jiān)控體系，制定哈啤有限公司公司管理白皮書 。新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)處理通暢地進行，具有高效率、低成本并對市場客戶需求變化能夠作出快速反應(yīng)。erp 系統(tǒng)是對企業(yè)物流與資金流進行一體化管理和集成化運行的計算機管理軟件系統(tǒng)。erp 系統(tǒng)的應(yīng)用要涉及到企業(yè)的財務(wù)管理部門、物流管理部門、銷售部門、生產(chǎn)部門以及人力資源管理部門等，它強調(diào)系統(tǒng)運行的整體集成性、數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)一致性控制機制。er

37、p 系統(tǒng)的功能及其結(jié)構(gòu)流程如下：總帳應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款采購原料庫生產(chǎn)成品庫銷售成本固定資產(chǎn)人力資源財務(wù)分析績效監(jiān)控系統(tǒng)（商業(yè)智能）資金流物流第 20 頁 共 144 頁erp 系統(tǒng)的功能可以組合成不同的業(yè)務(wù)處理流程，以適應(yīng)不同行業(yè)業(yè)務(wù)處理模式上的變化，它是管理模式與管理流程的有效支撐，因而 bpr 與 erp 的結(jié)合是一個企業(yè)變革管理、實施計算機管理系統(tǒng)的必由之路，本方案就是按照這個思路來展開與設(shè)計的。為簡單起見，我們?nèi)詫⒃擁椖亢喎Q erp 系統(tǒng)，或 erp 項目。二二 哈啤有限公司哈啤有限公司 erp 系統(tǒng)解決方案系統(tǒng)解決方案2.1 哈啤有限公司哈啤有限公司 erp 系統(tǒng)總體思路系統(tǒng)總體思路對

38、哈啤有限公司 erp 系統(tǒng)解決方案，我們按照“三分軟件，七分實施，十二分管理三分軟件，七分實施，十二分管理”的erp 系統(tǒng)應(yīng)用理念來規(guī)劃與設(shè)計。并從管理、軟件和實施等角度闡述為確保哈啤有限公司 erp系統(tǒng)應(yīng)用取得成功，咨詢公司從企業(yè)管理思想的革命（企業(yè)管理思想的革命（revolution） 、管理模式的重組、管理模式的重組（reengineering） 、管理手段的改造（、管理手段的改造（reform）等方面所采取的保障措施與保障手段。該 erp 系統(tǒng)解決方案思路的體系結(jié)構(gòu)為：2.2 哈啤有限公司管理模式分析與設(shè)計哈啤有限公司管理模式分析與設(shè)計2.2.1“科層制科層制”管理的產(chǎn)生與發(fā)展管理的產(chǎn)

39、生與發(fā)展自從亞當斯密在國民財富的性質(zhì)和原因的分析 （即國富論 ）中首次提出勞動分工原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運行與發(fā)展長達兩個多世紀。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利福特（henry ford）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（mass production）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆(alfred sloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞oracle application業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化bpr技術(shù)手段的支持技術(shù)手段的支持it組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)bar第 21 頁 共 144

40、 頁動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，建立了面向“職能分工”的管理，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)” 。 此后，現(xiàn)代科學(xué)管理之父泰勒進一步將職能分工管理科學(xué)地進行細化，建立了按職能管理層層分解和精確細化的管理模式，即

41、在整個工業(yè)經(jīng)濟時代主宰整個西方的“科層制”管理模式。即按“管理職能”進行管理人員分工，建立“層層分解”不斷細化的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)?！翱茖又啤惫芾砟Ｊ降慕ⅲ髟琢苏麄€工業(yè)經(jīng)濟時代兩個多世紀之久。2.2.2“科層制科層制”管理的兩種模式管理的兩種模式“科層制”管理主要有二種模式：一是“直線式”管理模式；二是“矩陣式”管理模式。2.2.2.1“直線式直線式”管理模式管理模式“直線式”管理模式，可以用下圖描述：“直線式”管理模式示意圖“直線式”管理具有很強的控制力，但在“直線型”管理模式中，由于直線領(lǐng)導(dǎo)，各分子公司之間缺乏協(xié)調(diào)，集團不具有整體性。總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理部門1部門n

42、分公司1分公司n子公司1子公司n科室1科室n科室1科室n第 22 頁 共 144 頁2.2.2.2“矩陣式矩陣式”管理模式管理模式由于“直線型”管理存在的問題非常明顯，集團管理通常選擇第二種管理模式，即“矩陣式”管理。集團總部設(shè)置各職能部門，各分子公司也設(shè)置相應(yīng)的職能部門，各分子公司的職能部門直接受本公司管理，與此同時，分子公司的各職能部門還要受集團對應(yīng)職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以加強橫向協(xié)調(diào)，從而形成條條塊塊的“矩陣式”管理模式。如下圖所示：“矩陣式”管理模式示意圖集團“矩陣式”管理雖然在整體協(xié)調(diào)方面有所改進，并使管理更趨規(guī)范化，但“矩陣式”管理確存在著一個致命的缺陷：集團隨規(guī)模增大邊際收益遞減。

43、這就是當前全球所有大型集團企業(yè)利潤率極低（幾乎在 0 利潤率上下波動）的一個主要原因。簡化分析如下：假設(shè)一個標準規(guī)模公司的收入為 1，成本費用為 0.8，則利潤率為 20%。在一個企業(yè)發(fā)展并成立第二家同樣規(guī)模的公司時，建立矩陣式管理，此時，每個標準規(guī)模公司的收入仍為 1，但由于設(shè)立了純管理性質(zhì)的集團總部，單個公司的管理費用上升同時集團純管理費用分攤到二個公司頭上，會使每個公司的成本與費用上升到 0.81，每個公司或集團整體的利潤率則下降到19%。同樣原因，在集團發(fā)展成立第三家標準規(guī)模的公司時，每個公司的成本與管理費用會上升至 0.82，此時集團整體合并的利潤率是 18%。依此類推，集團企業(yè)隨其

44、規(guī)模的不斷增大，邊際利潤率不斷下降。雖然這種邊際收益遞減的現(xiàn)象并不一定在集團發(fā)展前期成立數(shù)家公司的情況下發(fā)生，但卻一定在具有一定數(shù)量公司的規(guī)模發(fā)展情況下出現(xiàn)，這即是經(jīng)濟學(xué)中所謂的“規(guī)模經(jīng)濟轉(zhuǎn)折點” 。人們通常所說的“事業(yè)部”制管理本質(zhì)上仍然是一種“矩陣式”管理，即在集團下設(shè)多個事業(yè)部，每個事業(yè)部再下設(shè)職能部門，對口指導(dǎo)各分子公司相應(yīng)的職能部門。集團總部（純管理中心）財務(wù)營銷采購制造人事信息分子公司 1分子公司 2分公司 n.第 23 頁 共 144 頁2.2.3“科層制科層制”管理面臨的挑戰(zhàn)管理面臨的挑戰(zhàn)雖然“科層制”管理模式易于集中專門領(lǐng)域管理專家力量，取得按職能分工管理的效率；易于關(guān)注專門

45、領(lǐng)域管理，促進專門領(lǐng)域的最佳運作；易于企業(yè)組織管理者在手工管理方式下實現(xiàn)對組織運轉(zhuǎn)的控制，也是工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)在手工管理方式下管理模式的必然選擇。時至本世紀九十年代，人類社會發(fā)展到工業(yè)經(jīng)濟時代末期，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化，主要表現(xiàn)為：顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭地域空間日益加大、競爭領(lǐng)域日益細分、競爭激烈程度日益加劇，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客（customer） 、競爭（competition）和變化（change） （簡稱“3c” ） 。企業(yè)不能適應(yīng)客戶“個性化”需求、不能在激烈競爭的市場中保持持續(xù)“競爭優(yōu)勢” ，不能快速響應(yīng)

46、市場變化，企業(yè)便不能生存與發(fā)展。而傳統(tǒng)的“科層制”管理模式中卻存在如下難以克服的缺陷性：“科層制”管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且組織以上一級“老板”為導(dǎo)向，難以實現(xiàn)以“客戶”為導(dǎo)向；“科層制”組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導(dǎo)致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應(yīng)；“科層制”組織中工作環(huán)節(jié)和無效勞動增多，組織運轉(zhuǎn)效率低下，不利于對市場作出快速反應(yīng)；“科層制”組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；“科層制”管理易產(chǎn)生利益“本位主義”和利益

47、“分散主義” ，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。等等。隨著企業(yè)規(guī)模不斷增大，其組織層次不斷增加，組織機構(gòu)日漸龐大，組織的運轉(zhuǎn)效率日益下降并形成日益失去控制的強大組織慣性，而且企業(yè)規(guī)模愈大， “科層制”管理模式暴露出的問題也就愈多，并已演變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的無形障礙。眾多規(guī)模化大企業(yè)在新的競爭環(huán)境下效益不斷下降并日漸喪失市場競爭力， “科層制”管理對以“顧客、競爭和變化”為特征的競爭環(huán)境的不適應(yīng)性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發(fā)了一場以“業(yè)務(wù)流程重組”（business process reengineering，簡稱 bpr）為核心并風靡全球的管理模式革命。2.2.4“業(yè)務(wù)流程重組業(yè)

48、務(wù)流程重組”革命革命bpr 是在 1990 年最先由美國前 mit 教授 michael hammer 在“重組工作：不要自動化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來 michael hammer 與 csc index 的首席執(zhí)行官 james champy于 1993 年發(fā)表了公司重組：企業(yè)革命的宣言 。此后，bpr 作為一種新的管理思想，象一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風靡世界之勢。根據(jù) hammer 與 champy 的定義， “bpr 就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（process）進行根本性（fundamental）再思考和徹底性（radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、

49、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（dramatic）改善” 。在這個定義中， “根本性” 、 “徹底性” 、 “戲劇性”和“流程”是 bpr 的四個核心內(nèi)容，其核心思想就是要對企業(yè)長期習(xí)慣的工作內(nèi)容與工作方式進行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終實現(xiàn)企業(yè)運營突破“科層制”官僚組織體系的束縛。bpr 的核心思想和主要原則包括：第 24 頁 共 144 頁要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。bpr 強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡

50、可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；bpr 要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；bpr 要求先設(shè)計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)” ，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團隊合作精神，同時構(gòu)建

51、具有自學(xué)習(xí)機制的有機組織；bpr 要求在建立新型“扁平化”組織運行模式時，需要重視現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用下圖示意：流程 1 流程 2流程 n“扁平化”管理示意圖2.2.5 二種新的管理模式二種新的管理模式為了解決“科層制”管理存在的問題，人們提出了兩種新的管理模式。一是“整合集中化”管理，二是“分業(yè)”管理。2.2.5.1“整合集中化整合集中化”管理模式管理模式企業(yè)的運轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個層次。我們首先將經(jīng)營人員在一個集團內(nèi)部進行整合，將集團內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營活動的人員在整個集團內(nèi)進行專業(yè)化分工

52、，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營活動，如產(chǎn)品營銷、物料采購等活動，而是為集團所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會化”經(jīng)營活動，從而提高專業(yè)化經(jīng)營分工的效益；最高管理層崗位1崗位m流程經(jīng)理1崗位1崗位m流程經(jīng)理1崗位1崗位m流程經(jīng)理1第 25 頁 共 144 頁將管理視同為經(jīng)營提供“服務(wù)” ，我們進一步將管理人員在一個集團內(nèi)進行整合，將集團內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營”提供“服務(wù)“的人員在整個集團內(nèi)進行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營服務(wù)，如財務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護等，而是為集團所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益；人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對集團內(nèi)部管理人員進行

53、人力資源的整合與重新配置，通過“管理分工”提供集團內(nèi)部“專業(yè)化”服務(wù)，便可以達到“管理類人力資源”的有效配置；在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動力，借助 it 技術(shù)特別是最新發(fā)展的 internet 技術(shù)可以增強人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。這就是 “整合集中化”管理模式，用下圖示意：“整合集中化”管理模式示意圖由于經(jīng)營與管理人員的專業(yè)化分工，以及整合營銷、集團采購等活動得以實現(xiàn)，不難分析，“整合集中化”管理模式可以解

54、決“矩陣式“管理中存在的企業(yè)規(guī)模發(fā)展邊際效益遞減”的缺陷，并達到企業(yè)規(guī)模化發(fā)展邊際效益遞增的效果。集團管理模式的運行要求：需要基于 internet 技術(shù)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的支撐。沒有基于 internet 技術(shù)的信息系統(tǒng)支撐，企業(yè)將無法消除跨地域經(jīng)營中的地理空間距離，同時也無法突破在手工管理方式下人的管理能力局限性；集團總部管理人員需要具備較高的經(jīng)營管理素質(zhì)。由于大多數(shù)經(jīng)營與管理人員脫離了原有組織機構(gòu)，進入集團總部，并成為專業(yè)為所有企業(yè)從事公共經(jīng)營活動或提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，這就需要這些人具備“專業(yè)化”水準和良好的經(jīng)營管理素質(zhì)。高層管理者應(yīng)具有絕對的權(quán)威性。在“整合集中化”管理模式中，對應(yīng)

55、“扁平化”組織的建立，業(yè)務(wù)活動在業(yè)務(wù)處理流程中得以分散化高效率地完成，集團管理則需要依集團總部（純管理中心）財務(wù)中心營銷中心采購中心制造中心統(tǒng)一人事集中信息工廠 2工廠 m工廠 n工廠 1公共分銷網(wǎng)絡(luò)平臺集中統(tǒng)一化網(wǎng)絡(luò)財務(wù)集團統(tǒng)一采購與加工管理集團統(tǒng)一人事管理集團統(tǒng)一信息系統(tǒng)管理第 26 頁 共 144 頁據(jù)集中、準確和完善的信息，實現(xiàn)對分散業(yè)務(wù)活動的監(jiān)控并適時作出集中統(tǒng)一化決策，這需要集團高層管理者應(yīng)在整個集團范圍內(nèi)具有相當高的權(quán)威性。2.2.5.2“分業(yè)分業(yè)”管理模式管理模式“整合集中化”管理模式要求集團所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)具有相近的市場營銷特性，如果集團產(chǎn)品線不具有這樣的特性，則可以對

56、集團產(chǎn)品線按市場營銷特性進行分類，將同類產(chǎn)品線的公司整合到一起組成“行業(yè)”總公司，這樣在集團下屬便存在多個總公司，各總公司按產(chǎn)品特點分別進行運作管理。在總公司層可以應(yīng)用“整合集中化”管理。將“分業(yè)”管理示意如下：“分業(yè)”管理模式經(jīng)常用在“多元化”經(jīng)營的企業(yè)集團。2.2.6 哈啤集團目標管理模式設(shè)計哈啤集團目標管理模式設(shè)計2.2.6.1 目標管理模式選擇目標管理模式選擇“整合集中化”管理模式的建立基于以下前提條件是成立的：集團所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，在市場推廣、品牌形象、銷售渠道、銷售對象、售后服務(wù)等方面應(yīng)具有相近的市場營銷特性；集團所屬各公司的供應(yīng)商大多數(shù)是重合的；集團各公司財務(wù)核算與財務(wù)管理特

57、點相近。在“整合集中化”管理模式中，各公司的主要管理職能上交總部進行垂直管理，管理機構(gòu)被“消腫” 。各公司以生產(chǎn)管理為主要內(nèi)容，成為名符其實的“成本中心” ?！胺謽I(yè)”管理模式則主要考慮到以下因素的存在而建立的：集團所屬各公司因產(chǎn)品市場營銷特性差異較大，只能分行業(yè)歸類組建立“總公司” ；為消除純粹的管理費用，在集團總部基本上不設(shè)置實質(zhì)性職能機構(gòu)，集團對外只是一種形象代表。集團高層管理由各總公司的總經(jīng)理組成并進行相關(guān)協(xié)調(diào)工作。在“分業(yè)”管理模式中，各公司可以是單一公司，也可以是由多個同業(yè)公司組集團（形象）總公司 1總公司 2總公司 n整合管理整合管理整合管理第 27 頁 共 144 頁成按“整合集

58、中化”進行管理。每個總公司均是一個“利潤中心” ?？紤]到哈啤集團所屬各分子公司的產(chǎn)品都是啤酒，具備了建立“整合集中化”管理模式的前提條件。為此建議目標管理模式主要考慮“整合集中化”管理。管理架構(gòu)示意如下：2.2.6.2 目標管理模式設(shè)計原則目標管理模式設(shè)計原則我們將根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則以及“整合集中化”管理模式的思想，并基于以下八項原則設(shè)計目標管理模式并重塑新的組織機構(gòu)：實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運行；從集團整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實現(xiàn)完全“專業(yè)化”的服務(wù)與管理，以取得“專業(yè)化”分工的效率與效益；從“流程”出發(fā)設(shè)置

59、面向單一流程管理的子組織機構(gòu)， “流程”與“流程”之間盡量實現(xiàn)單點結(jié)觸；明晰集團業(yè)務(wù)處理的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程明晰集團核算的三個層次：成本中心、利潤中心和管理中心；明晰集團管理的三個層次：經(jīng)營層、管理層和決策層；明晰集團控制的三個層次：事先計劃、事中監(jiān)控和事后分析。2.2.6.3 目標管理模式中的組織機構(gòu)目標管理模式中的組織機構(gòu)集團高級管理層：由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)和各廠廠長組成。集團總部設(shè)置 10 個部，各部門主要職責如下：發(fā)展部：主要負責制定集團發(fā)展規(guī)劃、年度計劃與預(yù)算（財務(wù)部配合） 、投資研究分析。哈啤集團總部哈啤集團總部發(fā)展部、研發(fā)部、企管部、采購部、生產(chǎn)部、營銷公

60、司、人力資源部、財務(wù)部、信息中心、行政部某啤酒廠某啤酒廠廠辦生產(chǎn)計劃工程技術(shù)車間設(shè)備管理輔助生產(chǎn).某啤酒廠某啤酒廠廠辦生產(chǎn)計劃工程技術(shù)車間設(shè)備管理輔助生產(chǎn)某啤酒廠某啤酒廠廠辦生產(chǎn)計劃工程技術(shù)車間設(shè)備管理輔助生產(chǎn)第 28 頁 共 144 頁研發(fā)部：主要根據(jù)市場需求變化組織新產(chǎn)品研究與產(chǎn)品技術(shù)標準。企管部：業(yè)務(wù)流程、制度體系、績效監(jiān)控、成本監(jiān)控。采購部：采購計劃、供應(yīng)商評價、采購業(yè)務(wù)、倉儲管理（對各廠外派倉儲人員管理分庫） 。生產(chǎn)部：生產(chǎn)計劃、設(shè)備管理（不包括具體維護） 、質(zhì)量管理（下屬檢測中心或化驗室。對各廠派駐質(zhì)量管理員，對生產(chǎn)過程各質(zhì)量點進行全面質(zhì)量管理） 。營銷公司：市場推廣、渠道建設(shè)、銷