第二講戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)學(xué)生版

1、1人力資源管理人力資源管理基于戰(zhàn)略的人力資源管理基于戰(zhàn)略的人力資源管理（本科）（本科）彭劍鋒23o 完成基于戰(zhàn)略的人力資源管理的系統(tǒng)思考，構(gòu)建人力資源管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路。o 在實(shí)踐操作中，掌握基于戰(zhàn)略漸進(jìn)式系統(tǒng)推進(jìn)的程序與方法。451、企業(yè)的戰(zhàn)略思維與解讀。、企業(yè)的戰(zhàn)略思維與解讀。人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)要以企業(yè)戰(zhàn)略需求為依人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)要以企業(yè)戰(zhàn)略需求為依據(jù)，要反映企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力的訴求。據(jù)，要反映企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力的訴求。2、人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)的價(jià)值取向。、人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)的價(jià)值取向。人力資源的系統(tǒng)設(shè)計(jì)要以企業(yè)的核心價(jià)值觀為人力資源的系統(tǒng)設(shè)計(jì)要以企業(yè)的核心價(jià)值觀為導(dǎo)向。人力資源管

2、理的管理哲學(xué)的基本假設(shè)：人性導(dǎo)向。人力資源管理的管理哲學(xué)的基本假設(shè)：人性的假設(shè)、人與自然關(guān)系的假設(shè)、組織與人的關(guān)系的的假設(shè)、人與自然關(guān)系的假設(shè)、組織與人的關(guān)系的假設(shè)、人際關(guān)系的假設(shè)、貨幣資本與人力資本關(guān)系假設(shè)、人際關(guān)系的假設(shè)、貨幣資本與人力資本關(guān)系的假設(shè)。的假設(shè)。63、基于組織的治理結(jié)構(gòu)與運(yùn)營(yíng)模式。、基于組織的治理結(jié)構(gòu)與運(yùn)營(yíng)模式。o 企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與人力資源管理（集團(tuán)管控模式與企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與人力資源管理（集團(tuán)管控模式與人力資源管理模式選擇，企業(yè)決策機(jī)制與人力資源人力資源管理模式選擇，企業(yè)決策機(jī)制與人力資源權(quán)利分配，貨幣資本與人力資本的關(guān)系）權(quán)利分配，貨幣資本與人力資本的關(guān)系）o 企業(yè)的組織運(yùn)

3、營(yíng)模式與人力資源管理（分權(quán)組織模企業(yè)的組織運(yùn)營(yíng)模式與人力資源管理（分權(quán)組織模式與集權(quán)組織模式下的人力資源模式選擇，跨團(tuán)隊(duì)、式與集權(quán)組織模式下的人力資源模式選擇，跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的人力資源組織模式，網(wǎng)絡(luò)性組織與人力資跨職能的人力資源組織模式，網(wǎng)絡(luò)性組織與人力資源模式，矩陣組織與人力資源模式）源模式，矩陣組織與人力資源模式）7、企業(yè)的人力資源特性與人力資源管理、企業(yè)的人力資源特性與人力資源管理o 知識(shí)勞動(dòng)密集型企業(yè)與體力勞動(dòng)密集型企業(yè)的人知識(shí)勞動(dòng)密集型企業(yè)與體力勞動(dòng)密集型企業(yè)的人力資源模式力資源模式o 知識(shí)型組織人力資源管理知識(shí)型組織人力資源管理8、企業(yè)的性質(zhì)與人力資源系統(tǒng)。、企業(yè)的性質(zhì)與人力資源系

4、統(tǒng)。o 企業(yè)的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)與人力資源系統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)與人力資源系統(tǒng)o 企業(yè)的所有制性質(zhì)與人力資源系統(tǒng)企業(yè)的所有制性質(zhì)與人力資源系統(tǒng)、企業(yè)的生命周期與人力資源管理系統(tǒng)。、企業(yè)的生命周期與人力資源管理系統(tǒng)。o 企業(yè)的成長(zhǎng)速度、規(guī)模與人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)的成長(zhǎng)速度、規(guī)模與人力資源管理系統(tǒng)o 不同企業(yè)發(fā)展階段的人力資源管理系統(tǒng)不同企業(yè)發(fā)展階段的人力資源管理系統(tǒng)9o人與組織的矛盾是人力資源管理的基本矛盾，如何正確處理組織與人之間的矛盾關(guān)系并平衡相互之間的利益與價(jià)值，是人力資源管理研究中一個(gè)古老而嶄新的課題。10o在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織所面臨的環(huán)境越來(lái)越不確定，客戶的需在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織所面臨的環(huán)境越來(lái)越不確定

5、，客戶的需求呈現(xiàn)多樣化、個(gè)性化的特點(diǎn)，組織的模式以及員工的工作求呈現(xiàn)多樣化、個(gè)性化的特點(diǎn)，組織的模式以及員工的工作模式要適應(yīng)客戶需求的變化而不斷變革。組織變革與創(chuàng)新成模式要適應(yīng)客戶需求的變化而不斷變革。組織變革與創(chuàng)新成為一種常態(tài)，這使得職位關(guān)系日趨復(fù)雜，職責(zé)越來(lái)越模糊，為一種常態(tài)，這使得職位關(guān)系日趨復(fù)雜，職責(zé)越來(lái)越模糊，職位分析缺乏對(duì)戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應(yīng)能力。這就導(dǎo)職位分析缺乏對(duì)戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應(yīng)能力。這就導(dǎo)致了職位的不確定性，組織中的工作或職位不再像過(guò)去那樣致了職位的不確定性，組織中的工作或職位不再像過(guò)去那樣是穩(wěn)態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)的。組織和組織中的工作出現(xiàn)的新特點(diǎn)是穩(wěn)態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)

6、的。組織和組織中的工作出現(xiàn)的新特點(diǎn)具體表現(xiàn)在以下這些方面：具體表現(xiàn)在以下這些方面：11o第一，組織設(shè)計(jì)的基點(diǎn)發(fā)生了變化，過(guò)去組織設(shè)計(jì)是基于目標(biāo)和功第一，組織設(shè)計(jì)的基點(diǎn)發(fā)生了變化，過(guò)去組織設(shè)計(jì)是基于目標(biāo)和功能的，現(xiàn)在則是基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的需求和客戶發(fā)展導(dǎo)向?？蛻粜枘艿?，現(xiàn)在則是基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的需求和客戶發(fā)展導(dǎo)向?？蛻粜枨笫遣粩嘧兓模乙彩嵌鄻踊?、個(gè)性化的。組織要基于客戶求是不斷變化的，而且也是多樣化的、個(gè)性化的。組織要基于客戶價(jià)值和客戶需求，就需要不斷的進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變化。一方面，價(jià)值和客戶需求，就需要不斷的進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變化。一方面，組織要適應(yīng)快速的變化，對(duì)客戶需求作出快速的響應(yīng)，

7、就需要不斷組織要適應(yīng)快速的變化，對(duì)客戶需求作出快速的響應(yīng)，就需要不斷的縮短流程。但另一方面，由于組織制衡的要求，有些流程不是要的縮短流程。但另一方面，由于組織制衡的要求，有些流程不是要縮短，而是要延長(zhǎng)的。在過(guò)去以生產(chǎn)為核心的專業(yè)化分工體系下，縮短，而是要延長(zhǎng)的。在過(guò)去以生產(chǎn)為核心的專業(yè)化分工體系下，組織的制衡機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制是通過(guò)兩個(gè)要素來(lái)實(shí)現(xiàn)的，一是通過(guò)部組織的制衡機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制是通過(guò)兩個(gè)要素來(lái)實(shí)現(xiàn)的，一是通過(guò)部門分工進(jìn)行制衡和監(jiān)督，一是通過(guò)權(quán)力來(lái)協(xié)調(diào)。現(xiàn)在提出建立客戶門分工進(jìn)行制衡和監(jiān)督，一是通過(guò)權(quán)力來(lái)協(xié)調(diào)。現(xiàn)在提出建立客戶價(jià)值導(dǎo)向的組織，很重要的一條就是基于流程來(lái)進(jìn)行制衡，就是所價(jià)值導(dǎo)向的

8、組織，很重要的一條就是基于流程來(lái)進(jìn)行制衡，就是所謂建立責(zé)任與流程體系，通過(guò)流程結(jié)點(diǎn)相互之間進(jìn)行制衡，通過(guò)流謂建立責(zé)任與流程體系，通過(guò)流程結(jié)點(diǎn)相互之間進(jìn)行制衡，通過(guò)流程來(lái)建立基于客戶價(jià)值的責(zé)任體系。因此，在組織扁平化的條件下，程來(lái)建立基于客戶價(jià)值的責(zé)任體系。因此，在組織扁平化的條件下，流程成為主要的制衡機(jī)制，流程并不是越短越好的，有些流程是需流程成為主要的制衡機(jī)制，流程并不是越短越好的，有些流程是需要延長(zhǎng)的。要延長(zhǎng)的。12o第二，在傳統(tǒng)的組織中，職位是穩(wěn)定的，工作是確定的，職第二，在傳統(tǒng)的組織中，職位是穩(wěn)定的，工作是確定的，職責(zé)是清楚的；現(xiàn)在工作越來(lái)越不確定，職責(zé)也變得不清楚。責(zé)是清楚的；現(xiàn)在工

9、作越來(lái)越不確定，職責(zé)也變得不清楚。因?yàn)榻M織不斷在變，流程不斷在變，原有的職位可能會(huì)消失，因?yàn)榻M織不斷在變，流程不斷在變，原有的職位可能會(huì)消失，職位是完全動(dòng)態(tài)的。職位是完全動(dòng)態(tài)的。o第三，過(guò)去的工作是重復(fù)性的、可復(fù)制的；現(xiàn)在的工作是創(chuàng)第三，過(guò)去的工作是重復(fù)性的、可復(fù)制的；現(xiàn)在的工作是創(chuàng)新性的、難以復(fù)制的，有很多例外的工作內(nèi)容。新性的、難以復(fù)制的，有很多例外的工作內(nèi)容。o第四，過(guò)去的組織部門之間以及各崗位之間的邊界是清晰的，第四，過(guò)去的組織部門之間以及各崗位之間的邊界是清晰的，分工是明確的；而現(xiàn)在的組織當(dāng)中，崗位之間的邊界并不清分工是明確的；而現(xiàn)在的組織當(dāng)中，崗位之間的邊界并不清楚，職責(zé)劃分并不明

10、確，尤其是在網(wǎng)絡(luò)型組織和矩陣型組織楚，職責(zé)劃分并不明確，尤其是在網(wǎng)絡(luò)型組織和矩陣型組織中，一切以市場(chǎng)和客戶為核心，崗位之間的邊界是模糊的，中，一切以市場(chǎng)和客戶為核心，崗位之間的邊界是模糊的，甚至是重疊在一起的。甚至是重疊在一起的。13o第五，過(guò)去的工作是按照直線職能制進(jìn)行專業(yè)化分工的個(gè)人第五，過(guò)去的工作是按照直線職能制進(jìn)行專業(yè)化分工的個(gè)人工作模式，追求個(gè)人的專業(yè)化；現(xiàn)在更多的是圍繞一項(xiàng)目標(biāo)工作模式，追求個(gè)人的專業(yè)化；現(xiàn)在更多的是圍繞一項(xiàng)目標(biāo)或任務(wù)進(jìn)行人才的組合，采用項(xiàng)目性和跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的團(tuán)或任務(wù)進(jìn)行人才的組合，采用項(xiàng)目性和跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的團(tuán)隊(duì)工作模式，追求人才組合的協(xié)同性。隊(duì)工作模式，追求人

11、才組合的協(xié)同性。o第六，對(duì)員工來(lái)講，過(guò)去強(qiáng)調(diào)的更多是單一技術(shù)要求；現(xiàn)在第六，對(duì)員工來(lái)講，過(guò)去強(qiáng)調(diào)的更多是單一技術(shù)要求；現(xiàn)在則是多種技能的綜合要求。則是多種技能的綜合要求。o第七，過(guò)去在組織中處理組織與人之間的矛盾，協(xié)同各個(gè)部第七，過(guò)去在組織中處理組織與人之間的矛盾，協(xié)同各個(gè)部門之間的關(guān)系，最基本的準(zhǔn)則是權(quán)力法則，是來(lái)自于更高層門之間的關(guān)系，最基本的準(zhǔn)則是權(quán)力法則，是來(lái)自于更高層級(jí)的協(xié)調(diào)?，F(xiàn)在處理組織和人的矛盾則是基于顧客和市場(chǎng)的級(jí)的協(xié)調(diào)?，F(xiàn)在處理組織和人的矛盾則是基于顧客和市場(chǎng)的需求，更多的強(qiáng)調(diào)責(zé)任和能力，各部門之間也是基于市場(chǎng)與需求，更多的強(qiáng)調(diào)責(zé)任和能力，各部門之間也是基于市場(chǎng)與客戶需求同級(jí)

12、自動(dòng)協(xié)調(diào)?？蛻粜枨笸?jí)自動(dòng)協(xié)調(diào)。14o 在組織和工作發(fā)生巨大變化的同時(shí)，組織中的人在組織和工作發(fā)生巨大變化的同時(shí)，組織中的人也發(fā)生了很大的變化。知識(shí)型員工已經(jīng)成為員工也發(fā)生了很大的變化。知識(shí)型員工已經(jīng)成為員工隊(duì)伍的主體，員工的能力成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。隊(duì)伍的主體，員工的能力成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。組織中人的變化主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：組織中人的變化主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：o 第一，知識(shí)型員工更具有工作自主性，有自我尊第一，知識(shí)型員工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，個(gè)性自我張揚(yáng)。人對(duì)工作自主性的要重的需求，個(gè)性自我張揚(yáng)。人對(duì)工作自主性的要求、自我實(shí)現(xiàn)的需求，以及對(duì)個(gè)性的訴求，比以求、自我實(shí)現(xiàn)的

13、需求，以及對(duì)個(gè)性的訴求，比以往任何一個(gè)社會(huì)都得到更多的重視。往任何一個(gè)社會(huì)都得到更多的重視。15o 第二，人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)要素變得越來(lái)越復(fù)雜，第二，人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)要素變得越來(lái)越復(fù)雜，既有冰山之上的顯性素質(zhì)要素，又有冰山既有冰山之上的顯性素質(zhì)要素，又有冰山之下的隱性素質(zhì)要素。決定成功績(jī)效的能之下的隱性素質(zhì)要素。決定成功績(jī)效的能力要素既包括一個(gè)人所具有的專業(yè)知識(shí)和力要素既包括一個(gè)人所具有的專業(yè)知識(shí)和行為方式等表層的因素，也包括個(gè)性、品行為方式等表層的因素，也包括個(gè)性、品質(zhì)、價(jià)值觀和內(nèi)驅(qū)力等深層次的素質(zhì)要素。質(zhì)、價(jià)值觀和內(nèi)驅(qū)力等深層次的素質(zhì)要素。組織對(duì)人的個(gè)性、價(jià)值觀等深層次的素質(zhì)組織對(duì)人的個(gè)性、價(jià)值觀等

14、深層次的素質(zhì)要素需求越來(lái)越強(qiáng)烈。人的素質(zhì)的內(nèi)涵變要素需求越來(lái)越強(qiáng)烈。人的素質(zhì)的內(nèi)涵變得更加豐富而復(fù)雜多樣。得更加豐富而復(fù)雜多樣。16o第三，人的需求變得更加復(fù)雜，知識(shí)型員工的需求是復(fù)合性第三，人的需求變得更加復(fù)雜，知識(shí)型員工的需求是復(fù)合性的。知識(shí)分子既有低層次的物質(zhì)需求，也有高層次的知識(shí)和的。知識(shí)分子既有低層次的物質(zhì)需求，也有高層次的知識(shí)和精神需求，各層次需求交織在一起。在這種條件下，人的需精神需求，各層次需求交織在一起。在這種條件下，人的需求是十分復(fù)雜的，并不像馬斯洛需要層次理論描述的那樣層求是十分復(fù)雜的，并不像馬斯洛需要層次理論描述的那樣層級(jí)分明，滿足了低層次的需求，再轉(zhuǎn)而追求高層次的需求

15、。級(jí)分明，滿足了低層次的需求，再轉(zhuǎn)而追求高層次的需求。知識(shí)型員工的需求層次結(jié)構(gòu)要素是重疊的、混合的，不同層知識(shí)型員工的需求層次結(jié)構(gòu)要素是重疊的、混合的，不同層次的需求相互交織在一起。次的需求相互交織在一起。o第四，知識(shí)型員工的參與感越來(lái)越強(qiáng)烈，對(duì)于溝通、理解和第四，知識(shí)型員工的參與感越來(lái)越強(qiáng)烈，對(duì)于溝通、理解和信任有著越來(lái)越多的需求，工作自主性和個(gè)人潛能的發(fā)揮越信任有著越來(lái)越多的需求，工作自主性和個(gè)人潛能的發(fā)揮越來(lái)越成為人的一種追求，員工對(duì)于機(jī)會(huì)和發(fā)展空間的需求比來(lái)越成為人的一種追求，員工對(duì)于機(jī)會(huì)和發(fā)展空間的需求比以往任何時(shí)候都更為強(qiáng)烈。以往任何時(shí)候都更為強(qiáng)烈。17o 第五，人與人之間的關(guān)系處

16、理起來(lái)更加復(fù)雜。第五，人與人之間的關(guān)系處理起來(lái)更加復(fù)雜。o 總之，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織和工作都發(fā)生了巨大總之，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織和工作都發(fā)生了巨大的變化，人本身也發(fā)生了巨大的變化，組織、職的變化，人本身也發(fā)生了巨大的變化，組織、職位和人都變得更加復(fù)雜。組織和人的變化促進(jìn)了位和人都變得更加復(fù)雜。組織和人的變化促進(jìn)了人力資源管理的基本矛盾人力資源管理的基本矛盾人與組織的矛盾、人與組織的矛盾、人與職位的矛盾、人與人之間的矛盾進(jìn)一步深化，人與職位的矛盾、人與人之間的矛盾進(jìn)一步深化，比以往任何一個(gè)時(shí)期都更加的深刻，影響更為廣比以往任何一個(gè)時(shí)期都更加的深刻，影響更為廣泛。人力資源管理的基本矛盾進(jìn)入了一個(gè)新的

17、發(fā)泛。人力資源管理的基本矛盾進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段，關(guān)系更加復(fù)雜，矛盾更加激烈，影響更展階段，關(guān)系更加復(fù)雜，矛盾更加激烈，影響更加深刻。加深刻。1819四大支柱四大支柱o 機(jī)制、制度、流程、技術(shù)機(jī)制、制度、流程、技術(shù)四大機(jī)制四大機(jī)制o 牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制八大系統(tǒng)八大系統(tǒng)o 職位管理系統(tǒng)、勝任能力系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、績(jī)效管理系職位管理系統(tǒng)、勝任能力系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、績(jī)效管理系統(tǒng)、薪酬分配系統(tǒng)、勞資關(guān)系管理系統(tǒng)、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)、知統(tǒng)、薪酬分配系統(tǒng)、勞資關(guān)系管理系統(tǒng)、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)、知識(shí)與信息管理系統(tǒng)識(shí)與信息管理系統(tǒng)一個(gè)核心一個(gè)核心o

18、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）最高境界最高境界o 文化管理文化管理20o 機(jī)制：機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是牽引機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制o 規(guī)則：規(guī)則：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威，核心是責(zé)任、權(quán)力、利益、能力運(yùn)行規(guī)則o 流程：流程：以客戶價(jià)值為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系o 技術(shù)：技術(shù)：提高人力資源管理的技術(shù)含量。研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率2122p 是指組織通過(guò)愿景與目標(biāo)的牽引及明確組織對(duì)員工的期望和要求

19、，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來(lái)。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織的愿景與目標(biāo)及對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的價(jià)值企業(yè)的價(jià)值觀與目標(biāo)牽引觀與目標(biāo)牽引 、職位管理與任職資格體系職位管理與任職資格體系、業(yè)績(jī)管理業(yè)績(jī)管理體系體系 、職業(yè)生涯與能力開發(fā)職業(yè)生涯與能力開發(fā)體系體系 。23p 激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的需求日益多變和復(fù)雜，組織需要通過(guò)多元的激勵(lì)要素及全面的薪酬體系去激發(fā)員工的潛能，驅(qū)動(dòng)員工

20、創(chuàng)造高績(jī)效?；谀芰Φ娜肆Y源薪酬激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：u 分層分類的多元化激勵(lì)體系（分層分類的多元化激勵(lì)體系（職權(quán)、機(jī)會(huì)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、榮譽(yù)、信息分享、學(xué)習(xí)深造）；）；u 多元化薪酬體系與全面薪酬設(shè)計(jì)（多元化薪酬體系與全面薪酬設(shè)計(jì)（基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場(chǎng)的薪酬體系、基于業(yè)績(jī)的分享薪酬體系、貨幣性與非貨幣性報(bào)酬的系統(tǒng)激勵(lì)）。）。24p 所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，同時(shí)對(duì)員工不符合組織要求的行為進(jìn)行糾偏和修正，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：u 信息反饋與監(jiān)控信息反饋與監(jiān)控u 目標(biāo)責(zé)任

21、體系目標(biāo)責(zé)任體系u 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算u 行為的標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化行為的標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化u 基本行為規(guī)范與天條基本行為規(guī)范與天條25p 企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。 u 競(jìng)聘上崗與末位淘汰競(jìng)聘上崗與末位淘汰( (四能機(jī)制，能上能下、能左能右、能進(jìn)能出、四能機(jī)制，能上能下、能左能右、能進(jìn)能出、能升能降）能升能降）u

22、人才退出制度人才退出制度( (內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會(huì)制度、待崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會(huì)制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場(chǎng)、提前退休計(jì)劃、自愿離職計(jì)劃、學(xué)習(xí)深造內(nèi)部人才市場(chǎng)、提前退休計(jì)劃、自愿離職計(jì)劃、學(xué)習(xí)深造) ) 266 6、人員退出補(bǔ)充機(jī)制、人員退出補(bǔ)充機(jī)制2 2、人員退出的氛圍營(yíng)造、人員退出的氛圍營(yíng)造3 3、科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才、科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才階 通道一梯 通道二式 通道三退 通道四出 通道五5 5、人員退出拉、人員退出拉動(dòng)機(jī)制動(dòng)機(jī)制4 4、人員退出通道設(shè)計(jì)：、人員退出通道設(shè)計(jì)：多通道、分層分類、逐步退出多通道、分層分類、逐步退出1 1、人人員員退退出出動(dòng)動(dòng)因因和

23、和依依據(jù)據(jù)研研究究27p 1 1、人員退出動(dòng)因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織、人員退出動(dòng)因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學(xué)依據(jù)。為人才的配置和人才的退出提供科學(xué)依據(jù)。p 2 2、人員退出的氛圍營(yíng)造：通過(guò)企業(yè)文化的有力宣導(dǎo)，培育、人員退出的氛圍營(yíng)造：通過(guò)企業(yè)文化的有力宣導(dǎo)，培育健康的企業(yè)文化，調(diào)整員工心態(tài)，營(yíng)造退出的良好輿論環(huán)境健康的企業(yè)文化，調(diào)整員工心態(tài)，營(yíng)造退出的良好輿論環(huán)境并對(duì)非正式組織進(jìn)行有效掌控。并對(duì)非正式組織進(jìn)行有效掌控。p 3 3、科

24、學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才：人員退出機(jī)制的一個(gè)重點(diǎn)就是、科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才：人員退出機(jī)制的一個(gè)重點(diǎn)就是如何甄別員工合不合適某一個(gè)崗位，這個(gè)技術(shù)的準(zhǔn)確性非常如何甄別員工合不合適某一個(gè)崗位，這個(gè)技術(shù)的準(zhǔn)確性非常重要，它是保證結(jié)果公平的重要因素。只有將合適的員工放重要，它是保證結(jié)果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時(shí)退出的員工也到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時(shí)退出的員工也才能認(rèn)同。這就需要企業(yè)借助科學(xué)的人員測(cè)評(píng)工具對(duì)現(xiàn)有員才能認(rèn)同。這就需要企業(yè)借助科學(xué)的人員測(cè)評(píng)工具對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時(shí)要有工進(jìn)行測(cè)評(píng)，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求

25、的員工。同時(shí)要有針對(duì)性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，選拔企業(yè)所需要的針對(duì)性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，選拔企業(yè)所需要的人才。人才。28o 4 4、人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治、人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對(duì)現(xiàn)有人員的水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對(duì)現(xiàn)有人員的狀況（組織層級(jí)、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績(jī)等等）進(jìn)行分狀況（組織層級(jí)、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績(jī)等等）進(jìn)行分析，進(jìn)行相應(yīng)的分類，針對(duì)每一類人員的共同特點(diǎn)，可析，進(jìn)行相應(yīng)的分類，針對(duì)每一類人員的共同特點(diǎn)，可能的預(yù)期反應(yīng)，能的預(yù)期反應(yīng)，制定相應(yīng)政策。同時(shí)預(yù)測(cè)每一項(xiàng)政策適制定相應(yīng)政策

26、。同時(shí)預(yù)測(cè)每一項(xiàng)政策適應(yīng)的人群，可能產(chǎn)生的反應(yīng)，并建立應(yīng)急預(yù)案。企業(yè)應(yīng)應(yīng)的人群，可能產(chǎn)生的反應(yīng)，并建立應(yīng)急預(yù)案。企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預(yù)期。給員工采取相應(yīng)的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預(yù)期。給員工提供多次機(jī)會(huì)，多次選擇，逐步將退出人員的預(yù)期降低，提供多次機(jī)會(huì)，多次選擇，逐步將退出人員的預(yù)期降低，逐步將退出人員的關(guān)注重點(diǎn)集中到自身是不是適合新的逐步將退出人員的關(guān)注重點(diǎn)集中到自身是不是適合新的崗位要求上來(lái)，轉(zhuǎn)移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內(nèi)崗位要求上來(lái)，轉(zhuǎn)移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計(jì)劃、提前退休計(jì)劃等。部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計(jì)劃、提前退休計(jì)劃等。29p5

27、5、人員退出拉動(dòng)機(jī)制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動(dòng)機(jī)制，極大地、人員退出拉動(dòng)機(jī)制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動(dòng)機(jī)制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過(guò)大，心理不平衡降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過(guò)大，心理不平衡等矛盾。包括：等矛盾。包括：建立符合企業(yè)實(shí)際情況的，具有一定彈性的利益建立符合企業(yè)實(shí)際情況的，具有一定彈性的利益拉動(dòng)機(jī)制；拉動(dòng)機(jī)制；建立有效、簡(jiǎn)潔的成就補(bǔ)償機(jī)制，即予以退出人員一建立有效、簡(jiǎn)潔的成就補(bǔ)償機(jī)制，即予以退出人員一定的榮譽(yù)或職級(jí)追認(rèn)等；定的榮譽(yù)或職級(jí)追認(rèn)等；人性化的人員退出運(yùn)作方式，降低退出人性化的人員退出運(yùn)作方式，降低退出人員的抵觸情緒；人員的抵觸情緒

28、；通過(guò)靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障通過(guò)靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動(dòng)其退出行為。礙，從而有效拉動(dòng)其退出行為。p6 6、人員退出補(bǔ)充機(jī)制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才、人員退出補(bǔ)充機(jī)制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對(duì)企業(yè)帶來(lái)的資源流失，應(yīng)建立相應(yīng)的人員退出補(bǔ)充機(jī)制。的退出而對(duì)企業(yè)帶來(lái)的資源流失，應(yīng)建立相應(yīng)的人員退出補(bǔ)充機(jī)制。包括：監(jiān)督機(jī)制，防止包括：監(jiān)督機(jī)制，防止“暗箱暗箱” ” 操作；競(jìng)業(yè)禁止機(jī)制；離職面談機(jī)操作；競(jìng)業(yè)禁止機(jī)制；離職面談機(jī)制；保密協(xié)議機(jī)制；核心人才培育補(bǔ)充機(jī)制。制；保密協(xié)議機(jī)制；核心人才培育補(bǔ)充機(jī)制。30創(chuàng)造要素的價(jià)值定

29、位創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具評(píng)價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)以kpi指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)以經(jīng)營(yíng)檢討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異

30、確定富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖31o 他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）u 雙重契約：通過(guò)勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的勞動(dòng)契約關(guān)系，通過(guò)企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約.u 文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同步成長(zhǎng)。32經(jīng)營(yíng)人才經(jīng)營(yíng)人才人力資本增值人力資本增值吸納功能吸納功能開發(fā)功能開發(fā)功能激勵(lì)功能激勵(lì)功能維系功能維系功能招募與配置管理招募與配置管理考核與薪酬管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)管理培訓(xùn)與開發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理溝通與

31、勞資關(guān)系管理戰(zhàn)戰(zhàn) 略略基于流程基于流程面向市場(chǎng)權(quán)責(zé)明確權(quán)責(zé)明確組組 織織33職職位位管管理理任任職職資資格格績(jī)績(jī)效效管管理理薪薪酬酬培培訓(xùn)訓(xùn)上上崗崗培培訓(xùn)訓(xùn)新新人人進(jìn)進(jìn)入入職職位位實(shí)實(shí)習(xí)習(xí)達(dá)達(dá)到到試試用用要要求求績(jī)績(jī)效效考考核核正正式式上上崗崗工工資資定定等等資資格格評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)任任職職資資格格套套入入晉晉級(jí)級(jí)培培訓(xùn)訓(xùn)工工資資晉晉等等調(diào)調(diào)職職/ 留留職職資資格格評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)積積分分達(dá)達(dá)到到晉晉升升要要求求績(jī)績(jī)效效考考核核任任職職資資格格晉晉升升職職位位競(jìng)競(jìng)聘聘績(jī)績(jī)效效考考核核任任職職培培訓(xùn)訓(xùn)工工資資晉晉等等達(dá)達(dá)到到轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)職職種種要要求求資資格格評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)任任職職資資格格套套入入工工資資晉晉等等調(diào)調(diào)職職/

32、留留職職退退休休/ 解解聘聘待待遇遇確確定定轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)職職種種資資格格晉晉升升職職位位調(diào)調(diào)整整職職位位管管理理任任職職資資格格績(jī)績(jī)效效管管理理薪薪酬酬培培訓(xùn)訓(xùn)上上崗崗培培訓(xùn)訓(xùn)新新人人進(jìn)進(jìn)入入新新人人進(jìn)進(jìn)入入職職位位實(shí)實(shí)習(xí)習(xí)職職位位實(shí)實(shí)習(xí)習(xí)達(dá)達(dá)到到試試用用要要求求績(jī)績(jī)效效考考核核績(jī)績(jī)效效考考核核正正式式上上崗崗工工資資定定等等資資格格評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)任任職職資資格格套套入入晉晉級(jí)級(jí)培培訓(xùn)訓(xùn)工工資資晉晉等等調(diào)調(diào)職職/ 留留職職資資格格評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)積積分分達(dá)達(dá)到到晉晉升升要要求求績(jī)績(jī)效效考考核核任任職職資資格格晉晉升升職職位位競(jìng)競(jìng)聘聘績(jī)績(jī)效效考考核核任任職職培培訓(xùn)訓(xùn)工工資資晉晉等等達(dá)達(dá)到到轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)職職種種要要求求資資格格

33、評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)任任職職資資格格套套入入工工資資晉晉等等調(diào)調(diào)職職/ 留留職職退退休休/ 解解聘聘待待遇遇確確定定轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)職職種種資資格格晉晉升升職職位位調(diào)調(diào)整整對(duì)對(duì)于于有有特特殊殊要要求求的的職職位位或或者者職職種種潛潛能能評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)（素素質(zhì)質(zhì)測(cè)測(cè)評(píng)評(píng)）將將發(fā)發(fā)揮揮作作用用。職職位位管管理理任任職職資資格格績(jī)績(jī)效效管管理理薪薪酬酬培培訓(xùn)訓(xùn)上上崗崗培培訓(xùn)訓(xùn)新新人人進(jìn)進(jìn)入入職職位位實(shí)實(shí)習(xí)習(xí)達(dá)達(dá)到到試試用用要要求求績(jī)績(jī)效效考考核核正正式式上上崗崗工工資資定定等等資資格格評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)任任職職資資格格套套入入晉晉級(jí)級(jí)培培訓(xùn)訓(xùn)工工資資晉晉等等調(diào)調(diào)職職/ 留留職職資資格格評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)積積分分達(dá)達(dá)到到晉晉升升要要求求績(jī)績(jī)效效考考核

34、核任任職職資資格格晉晉升升職職位位競(jìng)競(jìng)聘聘績(jī)績(jī)效效考考核核任任職職培培訓(xùn)訓(xùn)工工資資晉晉等等達(dá)達(dá)到到轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)職職種種要要求求資資格格評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)任任職職資資格格套套入入工工資資晉晉等等調(diào)調(diào)職職/ 留留職職退退休休/ 解解聘聘待待遇遇確確定定轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)職職種種資資格格晉晉升升職職位位調(diào)調(diào)整整職職位位管管理理任任職職資資格格績(jī)績(jī)效效管管理理薪薪酬酬培培訓(xùn)訓(xùn)上上崗崗培培訓(xùn)訓(xùn)新新人人進(jìn)進(jìn)入入新新人人進(jìn)進(jìn)入入職職位位實(shí)實(shí)習(xí)習(xí)職職位位實(shí)實(shí)習(xí)習(xí)達(dá)達(dá)到到試試用用要要求求績(jī)績(jī)效效考考核核績(jī)績(jī)效效考考核核正正式式上上崗崗工工資資定定等等資資格格評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)任任職職資資格格套套入入晉晉級(jí)級(jí)培培訓(xùn)訓(xùn)工工資資晉晉等等調(diào)調(diào)職職/ 留留職職資

35、資格格評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)積積分分達(dá)達(dá)到到晉晉升升要要求求績(jī)績(jī)效效考考核核任任職職資資格格晉晉升升職職位位競(jìng)競(jìng)聘聘績(jī)績(jī)效效考考核核任任職職培培訓(xùn)訓(xùn)工工資資晉晉等等達(dá)達(dá)到到轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)職職種種要要求求資資格格評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)任任職職資資格格套套入入工工資資晉晉等等調(diào)調(diào)職職/ 留留職職退退休休/ 解解聘聘待待遇遇確確定定轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)職職種種資資格格晉晉升升職職位位調(diào)調(diào)整整對(duì)對(duì)于于有有特特殊殊要要求求的的職職位位或或者者職職種種潛潛能能評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)（素素質(zhì)質(zhì)測(cè)測(cè)評(píng)評(píng)）將將發(fā)發(fā)揮揮作作用用。對(duì)對(duì)于于有有特特殊殊要要求求的的職職位位或或者者職職種種潛潛能能評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)（素素質(zhì)質(zhì)測(cè)測(cè)評(píng)評(píng)）將將發(fā)發(fā)揮揮作作用用。34知識(shí)與信息管理體系知識(shí)與信息管理體

36、系勝任力勝任力35案例與研討：案例與研討：某企業(yè)基于能力的人力資源管理體系結(jié)構(gòu)某企業(yè)基于能力的人力資源管理體系結(jié)構(gòu)36371、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)狀態(tài)評(píng)估與、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)狀態(tài)評(píng)估與診斷的內(nèi)容診斷的內(nèi)容1.為什么要進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)狀為什么要進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)狀態(tài)評(píng)估與診斷態(tài)評(píng)估與診斷n 準(zhǔn)確把握企業(yè)內(nèi)部人力資源系統(tǒng)的運(yùn)行狀態(tài)，為企業(yè)人力資源問(wèn)題的解決及變革方案的制定提供依據(jù)；n 對(duì)企業(yè)人力資源的生態(tài)環(huán)境狀況定期進(jìn)行監(jiān)測(cè)和體檢，使人力資源系統(tǒng)始終保持良性運(yùn)行狀態(tài)；n 及時(shí)了解和掌握人力資源變革方案及人力資源職能活動(dòng)運(yùn)行的效果，并對(duì)人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行進(jìn)行效果評(píng)估，判斷人力資源管理

37、對(duì)組織的貢獻(xiàn)及績(jī)效，對(duì)人力資源的利用狀況進(jìn)行評(píng)估。382、戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)狀態(tài)評(píng)估與診斷模型、戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)狀態(tài)評(píng)估與診斷模型o模型一華夏基石人力資源管理模型一華夏基石人力資源管理scts診斷模型診斷模型 39六維度（1） hr strategy（s），），在審視企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵，輔以客戶需求整合以及標(biāo)桿實(shí)踐基準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，分析與評(píng)價(jià)企業(yè)人力資源使命、愿景與戰(zhàn)略的清晰度、認(rèn)同度，及其對(duì)企業(yè)人力資源管理的持續(xù)創(chuàng)新與水平提升的牽引性作用；（2） hr competency（c），），分析企業(yè)的人力資源管理的生態(tài)環(huán)境，即從橫向、縱向分析人力資源部門的功能定位、協(xié)同狀況與能力水平，以此評(píng)價(jià)企業(yè)的人力資

38、源管理組織基礎(chǔ)；（3） hr team（t），），基于數(shù)據(jù)及各類相關(guān)信息，綜合盤點(diǎn)并分析企業(yè)各項(xiàng)人力資源指標(biāo)，特別聚焦企業(yè)家團(tuán)隊(duì)、管理者隊(duì)伍以及關(guān)系企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建的核心人才隊(duì)伍，評(píng)價(jià)其與人力資源管理機(jī)制創(chuàng)新之間的關(guān)系；40（4） hr topics（t）基于企業(yè)的成長(zhǎng)歷史與特殊文化背景，挖掘并透視企業(yè)的個(gè)性化人力資源管理專題，分析企業(yè)個(gè)性問(wèn)題對(duì)人力資源管理現(xiàn)狀帶來(lái)的影響、成因與解決路徑；（5） hr management system（s），），從人力資源管理系統(tǒng)的功能模塊及其相互之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系入手，掃描企業(yè)人力資源管理各職能領(lǐng)域的具體實(shí)踐，并基于此評(píng)價(jià)相關(guān)模塊的系統(tǒng)性、完整性及相互之間的

39、匹配度，這是企業(yè)人力資源管理診斷的核心內(nèi)容，也是反映企業(yè)人力資源管理水平的主要依據(jù)；（6） hr management support system（s），），除了人力資源管理系統(tǒng)的硬件框架與人才隊(duì)伍的軟件資源之外，在二者之間實(shí)現(xiàn)“橋接”是人力資源管理系統(tǒng)真正有效運(yùn)作，并服務(wù)于人才隊(duì)伍的重要保證，這就有賴于一套由人力資源管理技術(shù)、方法、機(jī)制、制度與信息技術(shù)構(gòu)成的人力資源支撐系統(tǒng)，因此對(duì)其的評(píng)價(jià)也是人力資源管理診斷的重要內(nèi)容。413、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度o 1 1、文化氛圍、文化氛圍n企業(yè)總體方展方向是不是明確、認(rèn)同n對(duì)于企業(yè)的管理和價(jià)值理念有沒(méi)有，

40、大家是不是認(rèn)同n對(duì)行業(yè)和企業(yè)是不是有信心n公司制度是不是完整（哪方面有待規(guī)范）n執(zhí)行力（公司制度是不是得到了有效的執(zhí)行）n愿不愿意長(zhǎng)期工作下去n員工工作狀態(tài)（努力，積極向上，還是在混）n危機(jī)意識(shí)（企業(yè)，個(gè)人）n學(xué)習(xí)氛圍（是否注重對(duì)員工能力的培養(yǎng)，是否注重提高員工自我提高的意識(shí)，是否注重對(duì)內(nèi)部成果經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的提煉和傳播）n人治和法治（感覺(jué)是哪種成分比較大，是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算還是有游戲規(guī)則）n理性權(quán)威建立的必要性（是否有必要組織發(fā)展方向原則，是否有必要建立游戲規(guī)則）42o 2 2、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略n公司的發(fā)展愿景，使命，定位n競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況n對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)注和研究（對(duì)自己在行業(yè)中的地位的判斷）n企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)

41、業(yè)地位n戰(zhàn)略的清晰程度（各級(jí)員工是否都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略）n戰(zhàn)略的認(rèn)同程度n戰(zhàn)略制定過(guò)程中是否凝聚各級(jí)管理者和員工的共識(shí)n企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，核心能力是什么n對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，定戰(zhàn)略的原因（波特）企業(yè)要活下去活得好就是要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)，要有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度43o 3 3、組織、組織n組織構(gòu)架與崗位設(shè)置（是否清晰合理）n權(quán)責(zé)劃分（是否清晰合理）n流程合理性（工作是否舒服，流暢，還是要和很多人協(xié)調(diào)）n流程效率（工作是否快捷，配合是否好）n流程的客戶導(dǎo)向（流程的目標(biāo)是什么）n計(jì)劃目標(biāo)管理（有沒(méi)有好的目標(biāo)管理體系：戰(zhàn)略制定，目標(biāo)分解）n控制體系的建立（內(nèi)部的檢測(cè)控制體系）n管理信息系統(tǒng)（建沒(méi)有建，有沒(méi)有必要建）3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度44o 4 4、企業(yè)家、企業(yè)家n 領(lǐng)導(dǎo)力n 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格n 方向和戰(zhàn)略制定n 組織原則n 文化建設(shè)的倡導(dǎo)n 用人政策n 對(duì)其是否引領(lǐng)未來(lái)的信心3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度45o 5 5、中高層管理團(tuán)隊(duì)、中高層管理團(tuán)隊(duì)n管理能力n管理風(fēng)格n組織原則（是不是有明確的原則）n溝通和反饋n人力資源管理責(zé)任的承擔(dān)o 6 6、業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍、業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍n骨干隊(duì)伍是否形成n骨干員工的水平（知不知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？對(duì)