人力資源管理實踐在實現(xiàn)競爭優(yōu)勢中的作用譯文

1、由員工的招聘、培訓和激勵代表的人力資源管理實踐在實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的中的作用Marwan M. Shammot1摘要先前的研究表明了工業(yè)公司中人力資源管理實踐在實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的中的作用，而且多半是聚焦在一些與人力資源管理相關(guān)的重大事務(wù)上如人員選擇，員工培訓、激勵、吸引、雇傭、員工評估，設(shè)置工資、費用和獎勵和實現(xiàn)商業(yè)組織之間的競爭力。本文主要以戰(zhàn)略觀點分析和討論了人力資源管理的演變歷史和在21世紀的創(chuàng)新。分析的數(shù)據(jù)來源于安曼市的兩個工業(yè)公司的樣本。研究結(jié)果表明諸如培訓、激勵、吸引、人員雇傭、員工評估、薪酬設(shè)置、獎懲機制等因素和公司的競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)之間有相當大的聯(lián)系。這個結(jié)果與之前的研究結(jié)果是一致的。關(guān)鍵

2、詞關(guān)鍵詞:員工招聘、培訓、競爭優(yōu)勢、工業(yè)組織、約旦1.簡介進入新世紀以來，總的來說，整個世界、特別是商業(yè)世界成為接受螺旋式的事件和變化。，這顯然意味著競爭全球和金融，導致組織尋找區(qū)分從別人。為全球化及其相關(guān)經(jīng)濟和文化開放的后果對商業(yè)組織施加了新的壓力和挑戰(zhàn)，在這種背景下，公司發(fā)現(xiàn)自己被迫適應(yīng)這些事件和變化。例如，競爭不再是當?shù)睾蜕鐣膭傂?，而成為全球剛性。這主要體現(xiàn)在現(xiàn)在的客戶想了解國內(nèi)外產(chǎn)品之間創(chuàng)新的相似之處，這清晰的表明了競爭已經(jīng)成為了全球化金融化的了。這使得公司不得不去尋求自身區(qū)別于其他公司的亮點。為了創(chuàng)建和促進很難被競爭對手超越的組織績效的差異，使得在這方面，公司的組織戰(zhàn)略作為一個由諸

3、如生產(chǎn)和等策略營銷戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略、組成的整體；為了達成這一目標，許多研究者指出，公司可以通過改善他們的資源獲得競爭優(yōu)勢。赫氏(Hatch)公司和戴爾公司(2004)的報告指出，通過識別公司資源的差異，公司基于資源的觀點更容易解釋持續(xù)的公司業(yè)績的差異；他們的看法基于他們自身的哲學觀點：具有有價值的和罕見的資源的公司可能在構(gòu)建其競爭優(yōu)勢中獲益。而且，因為人力資本是公司資源之一，本文將重點關(guān)注人力資源管理在招聘、培訓和激勵領(lǐng)域的實踐，和這些實踐在約旦地區(qū)的工業(yè)組織中實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的作用。1.1問題的陳述和提問這項研究遇到的問題可以通過以下的陳述說明：在一個激烈競爭的時代，能夠獲得有才能和適當?shù)馁Y格的人力

4、資本的工業(yè)公司更有可能獲得競爭優(yōu)勢。這個問題的解決將依賴于討論以下問題:1） 招聘策略在確定招聘方法和資源中的作用？2） 人力資源部門怎樣更大程度的利用招聘的實踐經(jīng)驗來吸引就才能、學歷和資歷而言最好的申請者，從而提高競爭優(yōu)勢？3） 培訓項目和方法是怎樣有助于工業(yè)組織實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的？4） 建立公司競爭優(yōu)勢時的創(chuàng)新想法的傳播在多大程度上受到公司激勵機制的影響？1.2研究的重要性在簡介中已經(jīng)提及，根據(jù)公司之間的資源差異，公司可以在績效表現(xiàn)中大有作為。這個爭論引導了我們?nèi)⑷肆Y源視作一項寶貴的公司資產(chǎn)，它能夠幫助公司完成目標，包括建立競爭優(yōu)勢和遠遠超過其他競爭公司。這項研究的重要性主要體現(xiàn)在探索幫助

5、公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的方法。公司為了在激烈的競爭環(huán)境中維持生存現(xiàn)在所面對的挑戰(zhàn)主要在于能擁有這樣的人力資源，他們有才能，愿意高效的為公司工作，而且能夠提出創(chuàng)新的觀點，從而能在競爭者中保護公司的安全。因此，商業(yè)世界正見證這場公司之間的賽跑，無論是本地或全球，獲得具有技能和獨特的能力的人才，需要從人力資源各部門認真尋找這樣的人。有各種不同的方法可以用來把工作人員吸引到一個特定的公司，同時去培養(yǎng)他們的技能,知識和能力，為有效地使公司實現(xiàn)目標(Huselid & Becker, 2011)，和鼓勵他們留下來在公司里工作。(Lockwood, 2007)同時,本研究滿足了在不僅約旦,而且在整個阿拉

6、伯世界的研究和學術(shù)機構(gòu)的需求，以最近對人力資本及其對雇主和客戶的價值的研究，豐富了阿拉伯語圖書館。這項研究主要好處是幫助阿拉伯政府在轉(zhuǎn)型的過程中從原來傳統(tǒng)的和狹隘的觀點；這種觀點將員工視為單純的成本，到更全面的戰(zhàn)略視野，認為人力資本是一個寶貴的資產(chǎn)。1.3研究目標本研究旨在獲得如下目標：1） 發(fā)現(xiàn)每種人員招募方法的優(yōu)勢和劣勢。2） 確定在招聘最佳申請人時，人力資源管理的障礙與挑戰(zhàn)。3） 闡明公司在員工績效培養(yǎng)和實現(xiàn)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的過程中，訓練方法的作用。4） 給約旦地區(qū)的工業(yè)公司提出建議,幫助他們通過他們的人力資源實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。5） 探索是在研究用于樣本公司招募員工和提供給員工的培訓和激勵制度的方

7、法，和實現(xiàn)競爭優(yōu)勢之間，是否存在線性關(guān)系。2.方法論2.1研究類型根據(jù)量化范式，采用描述性分析方法進行研究。2.2研究的人群和樣本研究人群包括約旦制藥工業(yè)公司，研究樣本由100名員工在兩家公司工作的人員組成，分別是Al Hikma制藥公司和ICCB公司。2.3數(shù)據(jù)采集方法輔助數(shù)據(jù)收集的書籍和研究和相關(guān)的通過使用谷歌學術(shù)搜索的先前的研究。與此同時，原始數(shù)據(jù)的收集主要通過對分布在這兩家公司各各級別的一百名受訪者的調(diào)查問卷，其中包括了在總部在安曼的公司工作的高級管理人員、中層管理人員和管理公司的人員。3.基本假設(shè)1）主要假定1（HA1）：招聘戰(zhàn)略和吸引最好的申請者之間在統(tǒng)計上有著顯著的關(guān)系。2）主要

8、假定2（HA2）：被招募員工的天賦,能力和資歷和實現(xiàn)公司的競爭優(yōu)勢在統(tǒng)計上由著顯著的關(guān)系。3）主要假定3（HA3）：培訓的程序和方法和員工的發(fā)展以及為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢之間在統(tǒng)計上由著顯著的關(guān)系。4）主要假定4（HA4）：公司的激勵機制和在創(chuàng)新想法的傳播從而建立競爭優(yōu)勢之間在統(tǒng)計上由著顯著的關(guān)系。中間變量 最好的申請者 員工發(fā)展 創(chuàng)新想法的傳播3.1研究模型自變量招聘策略 -招聘方法 -招聘資源具備能力和資歷的人才的可得性訓練程序和方法 因變量獲得競爭優(yōu)勢4. 過程定義競爭優(yōu)勢從人力資源管理的角度來看：從人力資源管理的角度來看，基于資源的觀點為研究人力資源在公司的競爭優(yōu)勢的作用提供了經(jīng)濟基礎(chǔ)。巴

9、尼和賴特(1997)指出，有三種基本類型的資源可以提供競爭優(yōu)勢，其中一個是人力資源，包括公司職員的技能、判斷力和智力。有效的招聘策略包含了旨在雇傭最好的公司候選人的實踐和活動。其中候選人評判的標準主要是以好的表現(xiàn)和恰當?shù)哪芰ψ鳛樵u判標準。5. 理論背景和文獻綜述-員工招聘：許多組織無法實現(xiàn)他們的目標，盡管擁有物質(zhì)資源，技術(shù)和其他條件，比如設(shè)備和融資。這個失敗的原因在很多情況下可能是由于缺乏一個能夠管理和投資自己的資源公司，去完成公司的目標。在創(chuàng)造公司的競爭優(yōu)勢，將公司與其他對手中區(qū)分開來，從而保存公司的存在性和持久性中更是如此。許多研究文獻中對于處理招聘過程提供了幾個建議。歷史上有人會說，公司

10、認為招聘步驟最重要的目標是最大化的去調(diào)動挖掘人才的人，公司經(jīng)常以縮減招聘資金為由，調(diào)整這些人員。其他人，包括Morse和Popovich,發(fā)現(xiàn)看到招聘的傳統(tǒng)哲學是不過是將公司推銷給局外人。根據(jù)一些研究人員，公司組織依靠傳統(tǒng)的方法招募員工，這些方法基于使用相對低技術(shù)含量的途徑，如報紙廣告和員工推薦。今天的商業(yè)環(huán)境迫使今公司改變他們關(guān)于招聘過程的觀點，因為許多對招聘活動的限制的影響。根據(jù)一些研究，勞動力儲備的減少使招聘收到公司前所未有的關(guān)注。另一些潛在的原因是，合格的工人與勞動力的數(shù)量永遠不會滿足市場的需求。更有甚者，這一點在以下的行業(yè)中尤為正確，如護理、金融市場代理、銀行、注冊會計、和教育。一些

11、作者還指出，還有一個關(guān)鍵問題有待解決，即就在接受工作后將獲得什么而言，申請人的期望與公司事實上提供的職位之間的匹配性。也有人強調(diào)員工的需求改變:“今天的員工越來越關(guān)心平衡他們的工作和家庭生活，他們表示將會高度珍視能幫助他們實現(xiàn)這一平衡公司”。這些挑戰(zhàn)和其他因素已經(jīng)促使公司將招聘過程這一觀念發(fā)展成了公司策略之一，包括這些被公司以以下目標實施的實踐和活動，這個目標根據(jù)員工的技能、資格和能力，描述他們所需的東西，然后為了雇傭他們其中的一些人去吸引他們。在當前時代，招聘過程中的重要的特點是，它旨在把合適的人放置到合適的崗位。這個目標已經(jīng)在人類資源的文獻中有所強調(diào)。根據(jù)Croy 和 Duggan的研究，

12、一個公司最有價值的資產(chǎn)是它的人力資本, 因為它決定了公司的成敗。因此，招聘過程應(yīng)該使用一個系統(tǒng)的方法來成功實現(xiàn)招聘目標。下面展示一個公司招聘流程的模型：-組織招聘過程的模型:招聘目標·填“X”的立場。·申請人類型的要求:-教育程度-知識、技能、能力-工作經(jīng)驗。-利益-多樣性-職位時間表-申請者數(shù)量-新員工的工作表現(xiàn)。-新員工保留率-新員工的工作滿意度 戰(zhàn)略發(fā)展·招募誰?·在哪里招聘?·招聘活動時機?如何接近目標人員?·交流什么信息?·誰作為招聘人員?·網(wǎng)站訪問的性質(zhì)? 工作邀請的性質(zhì)?·性質(zhì)的工作?

13、83;預(yù)算考慮?招聘活動使用招聘方法傳達信息使用招聘人員訪問招聘現(xiàn)場發(fā)送工作邀請招聘結(jié)果見招聘目標。求職面試變量 ·申請人注意力 信息的可信度 ·申請人的利益: -職位吸引力 -工作期望 -其他選擇。 -組織健康。 申請人的位置精度 執(zhí)行。 -申請人個人觀點。 -申請人決策過程 圖表1一個公司招聘過程模型這個圖表表明，招聘過程的第一階段是確定目標。這個階段是非常重要的，因為沒有指定明確的目標，招聘策略將變得毫無意義。一些作者指出，招聘必須通過基于系統(tǒng)方法的管理，而且這系統(tǒng)的招聘的步驟可以在四個階段進行,每個階段都與構(gòu)成一個與其他三個子系統(tǒng)以及整個招聘過程交互影響。這些階段已

14、定義如下：就是否需要被填充，對職位空缺的評估；對誰以及何時何地招募的戰(zhàn)略性發(fā)展；工作分析的準備；人員規(guī)范的清單。這階段最重要的方面，就像人力資源管理文獻中提到的，是人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略之間必須有一個廣泛的共識。盡管人力資源管理活動的集成在公司戰(zhàn)略之內(nèi)，還是有觀點認為，人力資源的戰(zhàn)略作用仍在驗證的過程中。然而,人力資源管理可以通過加強其活動和實踐來實現(xiàn)其戰(zhàn)略作用，從而支持公司的哲學觀點和戰(zhàn)略。5.1員工的招聘中的最佳實踐人力資源管理部門在與其他公司部門協(xié)調(diào)之后，必須要完成一份招聘計劃來加強其在公司成功中的戰(zhàn)略作用。在這種觀點下，一些研究人員提出了如下的建議，即計劃必須對一些問題作出回答，比如什

15、么時候開始招聘？給目標申請者的最佳發(fā)送信息是什么？招聘人員是？幾項研究都一致同意以下觀點，即在這個階段應(yīng)該關(guān)注目標人員，即提到的“中心人員”。在此方法中，應(yīng)該給招聘計劃加上一些與含有招聘目標的關(guān)鍵問題，比如價值觀和態(tài)度，以及他們是否符合公司的信仰。最重要且需要被考慮的一個問題，是吸引和訓練新的候選人的費用問題。因此，在一些案例中，招聘的資金分配應(yīng)該被列入公司預(yù)算的一大要點，尤其對于沒有諸如員工介紹的廉價來源的途徑的情況。公司招募和訓練新員工會帶來一筆客觀的費用。招募費用包括廣告費用，與能提供有潛力的員工的大學和來源的聯(lián)系費用，人員的技能資歷的分析和評估費用，和新員工的薪水。因此，公司必須牢記下

16、列準則：因為訓練員工將花去大筆的費用，雇傭者必須制定一個整體招募策略。公司選擇高薪的策略能夠產(chǎn)生許多崗位的申請者，這些申請人是可供選擇的，訓練有素，經(jīng)驗豐富的工作人員。通過付高薪水，公司避免了雇傭沒有工作經(jīng)驗的人員的直接和間接的開銷。這里必須強調(diào)，人力資源經(jīng)理能夠可以降低篩選求職者的成本，而且同時，使公司獲得最好的申請者。一旦理解了知識和實踐之間存在著巨大的差距，這一點就能夠達成。這也達成了這樣一個理解：績效評判的標準衡量和比較員工的勤奮和努力帶來的業(yè)績，而不是員工個人的智力。因此，公司在篩選職位申請人的時候員工有比僅僅考察他們的智力更加科學的篩選方式。要進行一次好的招聘嘗試，需要人力資源經(jīng)理

17、知道使用恰當?shù)恼衅阜椒軌蛴绊懙絾T工的效率和多樣性。以員工推薦為例，會大大影響公司員工的多樣性。好的招聘嘗試也需要知道技術(shù)是怎么樣幫助這個任務(wù)同時減少開支的。5.2招聘渠道和方法在開始談?wù)撜衅盖篮腿绾卫眠@些渠道和評價其優(yōu)勢和劣勢之前，我們首先需要注意：最近一些相關(guān)的文獻已經(jīng)提出一個十分重要的話題，這個問題能被公司在吸引最佳申請人的過程中采用。根據(jù)一項研究，公司現(xiàn)在開始刊登他們的公司名稱，他們的哲學觀念，和他們的屬性，通過一種名為“雇主品牌建設(shè)”的技術(shù)吸引求職人員。這一術(shù)語最早被Sullivan所定義為一個長期的策略來使公司成為雇員和潛在雇員，以及其他利益相關(guān)者的關(guān)注點。雇主品牌為公司為公司

18、在潛在雇員，甚至是整個社會層面營造了一個積極的畫面做出貢獻。這就驅(qū)使著求職人員到這家公司來工作，因為他們將收獲大量的利益例如高薪水，休假許可和社會地位。其他研究人員將雇主品牌定義為公司為了和現(xiàn)在和潛在的雇員交流所作出的努力地全部。在旨在發(fā)展和證實一個能夠評估雇主的吸引力的標準的研究中，研究人群包含了澳洲的大學的學生。包含了683名學生的樣本被分為兩個部分，第一部分有340人，第二部分343人。研究人員采用了五個因素來描述雇主吸引力的底層基本結(jié)構(gòu)。因素1：“利益價值”，評價由于公司提供的利益和誘惑對個體產(chǎn)生的吸引力，比如令人興奮的工作環(huán)境，高等的工作實踐和員工對他們自己創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)造。因

19、素2：“社會價值”，主要評估有趣的工作環(huán)境，與同事的良好關(guān)系和團隊合作對雇主吸引力帶來的影響。因素3：“經(jīng)濟價值”，評估個人受到給予良好的雇主的吸引的程度。因素4：“發(fā)展價值”，評估其認可，個人價值，和雇主提供的職業(yè)生涯發(fā)展項目對其吸引力的影響。因素5：“應(yīng)用價值”，評估當給雇員提供一次機會，來應(yīng)用他們在工作中學到的對雇主吸引力的影響。研究表明，153個受訪者聲稱這五種因素對雇主的吸引力均有很強的，如果按照每種的重要性排序的話，最重要的因素排序結(jié)果如下：經(jīng)濟、社會、發(fā)展。利益和應(yīng)用。這項研究的重要性在于他被認為是在以下兩個招聘過程的階段之間起到中介作用，即確定招聘計劃和選擇招聘渠道之間，由于一

20、個旨在招募最好的申請人的公司，必須刊登他們真實準確的信息，比如公司關(guān)于工作條件和公司保證員工的福利，和其他一起用來吸引公司需要的有能力的雇員的信息。5.3內(nèi)部渠道內(nèi)部招聘渠道通常會被公司所偏好，由于他們?nèi)菰S公司利用公司所了解的職工人群來填補公司的職位空缺，而且由于這個渠道能被公司管理。一種渠道就是工作信息公示，這被定義一種公司內(nèi)部宣告的招聘廣告。公司的職員被考慮做填補公司職位空缺的候選人員。內(nèi)部職位公示需要對公司內(nèi)的職位空缺和公司職員之間形成一個閉環(huán)，這為真正有效率、能力、和應(yīng)聘空缺職位的競爭力的職員提供了一個機會。 員工推薦是公司雇傭高技能的職工的一個內(nèi)部途徑。今天大公司為了招聘到一些特定的

21、空缺職位候選人，往往對他們的員工的推薦相當依賴。員工推薦也是一個最便利的招聘渠道，由于這不需要公司嚴格的一個部門來完成，而且推薦的責任也是由被推薦人的朋友或者親屬來承擔。根據(jù) Nicu 和 Sturz2008年的研究和Noe在2008年的研究，公司內(nèi)部招聘往往能帶來許多好處，陳列如下：-公司有候選人全面的資料，這確保了人力資源管理部門對其中的任意一位進行優(yōu)勢劣勢的評估。根據(jù)最近研究者的觀點，這種形式的優(yōu)點是這屬于招聘篩選的活動。這其中最大的優(yōu)勢公司對每個申請人都十分了解。-由于公司更了解這些職員，所以吸引候選人變得更加容易。然而，這也給人力資源部提出內(nèi)部招聘渠道帶來的優(yōu)勢帶來不便，由于公司熟悉

22、的候選人也容易被外部的渠道所吸引。然而，其他論文的作者探討內(nèi)部途為招聘過程本身帶來的優(yōu)勢時，要顯得更為具體。在此觀點下，下面的幾點作為先前提到的優(yōu)勢的補充。-申請人對空缺的職位相對來說更為了解。-利用內(nèi)部渠道來填補公司職位空缺比外部渠道來的更加經(jīng)濟和便利。與此同時，有關(guān)人員指出，員工推薦相比其他途徑的一個顯著優(yōu)勢是， 一個公司現(xiàn)任的職員通過向目標人群提供公司有關(guān)的信息，往往能夠吸引一個強大的候選人。與此同時，以內(nèi)部招聘為公司政策將會帶來一系列的壞處：從公司內(nèi)部招聘將會妨礙公司注入新鮮的血液。同時也大大限制了新申請者的數(shù)量。這也會導致公司對外部新觀念了解的減少，以及員工多樣性的下降。5.4外部渠

23、道根據(jù)Fisher1993年的研究成果，之前正式的外部招聘手段主要包括報紙、期刊雜志廣告，除了招聘機構(gòu)以外，在如今的時代，還有工作/職業(yè)生涯博覽會，以及電子招聘。外部招聘渠道不受到公司的影響，求職者可以從這些渠道獲取有關(guān)信息，例如其他人的口碑，和公共宣傳。公共宣傳是一種外部獲取招聘流程有關(guān)的信息的途徑；與此同時Van Hoye 和Lievens在他們2006年的論文中將公眾口碑定義為：通過與朋友、親戚甚至是大學的導師交流時的信息交換，雖然這些信息會同時包含好與不好兩個方面。無論使用何種途徑進行招聘，有一個關(guān)于把不同招聘方法結(jié)合來招聘空缺職位的一個成功案例。Conrad 和 Ashworth的研

24、究對不同的作品渠道和員工工作時候的創(chuàng)新能力的關(guān)系進行了考察，發(fā)現(xiàn)由通過招聘途徑得到工作的存活率呈現(xiàn)如下結(jié)果：員工推薦(61.25%)、職業(yè)介紹機構(gòu)(48.4%)、廣告渠道(44.8%)和不預(yù)約的直接應(yīng)聘者(58.4%)。另一項研究對工作存活率得到了如下的結(jié)果：員工推薦的職員往往比廣告的更高效員工推薦優(yōu)于機構(gòu)渠道，不預(yù)約的直接應(yīng)聘者和員工貴賤同樣值得信賴，不預(yù)約的直接應(yīng)聘者優(yōu)于廣告途徑，同時也優(yōu)于機構(gòu)渠道。5.5員工培訓與發(fā)展研究已經(jīng)將員工培訓與發(fā)展看做人力資源管理實踐的一部分，通過廣泛的討論兩種實踐的方法。另一方面，研究也考察了公司培訓員工的影響。研究處理了約旦地區(qū)的工業(yè)組織，以及他們怎樣把應(yīng)

25、用培訓方法作為一個重大意義的人力資源管理活動。今天的公司在一個活躍和動蕩的商業(yè)環(huán)境中工作，以全球化，開放市場，大數(shù)據(jù)量和溝通便捷為特點。這些特點使得商業(yè)環(huán)境的競爭顯得更加嚴峻，需要公司有效的在市場中競爭。這樣的目的引導公司深刻思考自身應(yīng)該創(chuàng)造一個系統(tǒng)化的方法，來完成公司的戰(zhàn)略目標。為了幫助經(jīng)理設(shè)計商業(yè)策略，需要對諸如下列的問題作出回答。-我們怎樣在市場中競爭？-需要什么把我們公司和其他公司區(qū)分開來？-為了實現(xiàn)公司的目標需要公司職員什么樣的能力？為了這項研究的目的，重點關(guān)注在約旦工業(yè)地區(qū)培養(yǎng)一種聚焦于員工內(nèi)心的顧客文化，作為一項以通過員工獲取顧客滿意度為代表的培訓的結(jié)果。雇員的培訓和發(fā)展來源于人

26、力資源管理的活動，如果這項活動與公司的戰(zhàn)略目標掛鉤，那么將會對公司實現(xiàn)其目標產(chǎn)生很大的影響。在此觀點之下，許多文獻指出，這同時也是主管所堅信的：員工對實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標起著很大的作用，這種信念必須不能與計劃、政策和實踐相違背。這些計劃和政策注意包括：雇傭的員工的質(zhì)量，怎么樣通過培訓與激勵他們?nèi)スぷ鱽砑訌娝麄兊哪芰εc競爭力等等。當這一切滿足后，員工將會更加致力于工作來取得公司的戰(zhàn)略目標，在此過程中，他們自身的目標也得以達成。目標諸如，顧客關(guān)注點在于公司戰(zhàn)略活動的集合點，例如，質(zhì)量控制、人力資源管理和產(chǎn)品監(jiān)管等達成整體質(zhì)量管理的活動。6. 文獻綜述6.1Al Hamed, 2002“激勵對約旦地區(qū)

27、的公立和私立醫(yī)院雇員績效的提升的影響”這項研究旨在通過醫(yī)院行政部門的招聘想法，評估激勵對約旦中部地區(qū)的公立和私立醫(yī)院雇員績效的提升的影響，研究樣本包含了4所公立醫(yī)院，5所私人醫(yī)院，樣本包含了430個個體，在約旦中部地區(qū)的醫(yī)院工作的職員大約占14%。在分配這些樣本時，醫(yī)院中各類的職業(yè)都被納入了考慮，并依據(jù)了統(tǒng)計學的原則。這些研究總結(jié)出如下的結(jié)論：激勵體制對約旦地區(qū)醫(yī)院職工的績效提升，有著不同的影響方式；并且，激勵系統(tǒng)包含了多少約旦地區(qū)的公立和私人醫(yī)院的員工，也很不一致。激勵體制對約旦地區(qū)醫(yī)院職工的績效提升影響方式各不相同。這項研究的結(jié)果同時也表明了，個人經(jīng)濟程度和道德激勵將會對對約旦地區(qū)醫(yī)院職工

28、的績效有著積極地影響。6.2Al Shidi, 2001“工作滿意度激勵的影響一項關(guān)于阿曼蘇丹地區(qū)的行政單位的雇員的傾向的研究。”這項研究旨在確定在阿曼蘇丹地區(qū)使用的激勵機制，以及其與工作狀況的匹配程度，并且對其做研究，通過研究理論與應(yīng)用方面的激勵，確定其他雇員想要獲得的激勵，以及各個行政級別的各種技術(shù)。研究人群包括了阿曼蘇丹地區(qū)行政單位的各個員工，研究選取的樣本也是在法律服務(wù)部門不同的級別的職員中選取的。這項研究主要包括了一下的成果：在法律服務(wù)部門的員工對經(jīng)濟激勵的看法有著中等程度的不一致，而對道德激勵則都表示高度滿意。這項研究也提供了如下的建議：-再次考慮與政府機關(guān)職員的薪水相關(guān)的激勵。-

29、承擔培訓課程以及將相關(guān)的激勵規(guī)模與訓練成果相聯(lián)系的工作-持續(xù)激勵的工作-確定個人和群體對工作滿意度的激勵6.3Al Suheimat, 2002“約旦地區(qū)的政府和私人部門激勵的有效性，在1990-2002年期間加叻地區(qū)的政府和私人組織的狀況”這項研究旨在確定在應(yīng)用于各類約旦地區(qū)行政部門的激勵系統(tǒng)的壞處和劣勢，和這些系統(tǒng)有多么高效，以及他們怎樣影響產(chǎn)值的提高的。結(jié)果陳述如下：首先：將工作激勵的劣勢以及樣本工作滿意度的程度，像先前一樣排序，在統(tǒng)計上顯現(xiàn)出了很大的差異。-關(guān)于經(jīng)濟和道德激勵的滿意度，從中等到弱。-工作相關(guān)的激勵的滿意度，從中等到弱。-行政部門以及辦公環(huán)境及選址的激勵的滿意度，從中等到

30、弱。然而關(guān)于工作本身以及工作的內(nèi)容的激勵，滿意度的程度是很高的。其次：統(tǒng)計上來看，關(guān)于研究樣本看待激勵維度和他們自身的效率的方式，相比之下，有很大的差異。這效率歸因于工作部門的變量（政府，公立公司，私人企業(yè)）最后：經(jīng)濟激勵給員工帶來的利益，與員工自身在社會中的成長與發(fā)展之間呈正相關(guān)關(guān)系。這之間的關(guān)系由經(jīng)濟激勵的狀況的一手資料中顯而易見。這項研究提供了下列建議：-需要加強公務(wù)員制度的保護傘，建立一個包含在公共私人部門 ，各個不同的工作部分之中，機動且全面的激勵機制。這個機制包含了所有種類的激勵，基于精確的標準和基礎(chǔ)，在這個基準之上，這個激勵帶來的獎勵都能客觀的根據(jù)員工的績效來發(fā)放。6.4Hala

31、seh, 2006 “2004-2005年間約旦政府部門管理者對領(lǐng)導力培訓項目有效性所持有的傾向：分析研究”這項研究主要是來確定約旦政府部門管理者對領(lǐng)導力培訓項目有效性所持有的傾向。研究結(jié)果如下：在統(tǒng)計意義上，培訓的各部分與培訓的有效性之間有著很大的關(guān)系。在管理者對這個項目有效性的看法上也由于下列變量：年齡、教育水平、行政級別、和工作經(jīng)驗之間的不同而存在差異。7. 數(shù)據(jù)分析7.1樣本特征1） 性別表一：樣本根據(jù)性別的分布性別頻數(shù)百分比男性7878.0%女性2222.0%總計100100.0%我們發(fā)現(xiàn)78%的樣本是男性.2） 年齡表二：樣本根據(jù)年齡的分布年齡頻數(shù)百分比小于25歲3939%25-3

32、4歲4141%35-44歲1010%45歲及以上1010%總計100100%我們發(fā)現(xiàn)41%的樣本是25-31歲，35%的樣本在25歲以下。其余的大于35歲表三：樣本根據(jù)教育水平的分布教育水平頻數(shù)百分比高中以下-中學文憑2121.0%學士學位7676.0%更高的教育水平33.0%總計100100.0%我們發(fā)現(xiàn)76%的樣本接下來是中學文憑，表格顯示了最高的百分比樣本擁有大學文憑。4） 管理級別表四：樣本根據(jù)管理級別的分布頻數(shù)百分比行政管理5858%中層管理3535%高層管理77%總計100100%我們注意到58%的樣本是行政管理水準。接下來是中層和高層。5） 工作經(jīng)驗表五：樣本根據(jù)工作經(jīng)驗的分布工

33、作經(jīng)驗頻數(shù)百分比低于五年3333%5-10年4545%11-15年1616%16-20年66%大于20年-總計100100%我們注意到，33%的樣本有低于五年的工作經(jīng)驗，16%的樣本工作經(jīng)驗在11-15年之間。45%的樣本有5-10年的工作經(jīng)驗，其他樣本有多余15年的工作經(jīng)驗。8. 研究結(jié)果中位數(shù)和標準差在下表中被計算出表六：研究結(jié)果的中位數(shù)和標準差內(nèi)容中位數(shù)標準差選擇：1. 除了達成特殊成效，公司對受過教育和具有專業(yè)能力的人采用內(nèi)部招聘政策。2. 公司政策體現(xiàn)工作安全性，這樣加深員工對公司的忠誠度。3. 工作經(jīng)驗是公司人事招聘的重要因素。吸引4公司應(yīng)該努力試圖吸引和選擇那些有能力完成公司目標

34、的人力資源。5.公司的基礎(chǔ)是那些有能力的員工并且靠這些有能力的員工運行。激勵：6.知識決定報酬，公司根據(jù)這個調(diào)整薪酬政策。7公司樂于為富有創(chuàng)造力的員工提供經(jīng)濟獎勵。8.公司為其員工提供符合員工業(yè)績水平的財政獎勵。培訓：9公司鼓勵自學提高的訓練方法。10. 總的來說，員工們總是樂于連續(xù)不斷地學習。11. 公司在培訓計劃中采用全面質(zhì)量管理。12.公司的培訓課程配有以自學和電子學習為基礎(chǔ)的現(xiàn)代技術(shù)。13. 在公司的培訓計劃是基于員工之間的互動，以提高他們的知識。任命：14. 雇員的任命基于能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的經(jīng)驗和能力。15. 制定與公司的目標相關(guān)的就業(yè)政策有助于公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。16. 公司需定期研

35、究相關(guān)的招聘需求以便于滿足這些需求?？己耍?7.對員工績效進行周期性評價，這有助于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。18.根據(jù)考核結(jié)果為每位員工提出建議有助于或得競爭優(yōu)勢。19. 將評價結(jié)果與職業(yè)發(fā)展成果聯(lián)系起來有助于獲得競爭優(yōu)勢。20. 將評價與績效、激勵結(jié)合起來，有助于獲得競爭優(yōu)勢。21. 基于基金支持的周期性績效評估在獲得競爭優(yōu)勢方面具有重要意義。設(shè)置工資、獎金和獎勵：22. 制定和執(zhí)行一個有效的增量系統(tǒng)有助于獲得競爭優(yōu)勢。23時常完善增量系統(tǒng)和福利，有助于獲得競爭優(yōu)勢。24.通過定期研究系統(tǒng)確保增量的平衡有助于獲得競爭優(yōu)勢。25.員工對獎金的理由有認識在獲得競爭優(yōu)勢中起作用作用。26.公平的提拔員工在

36、獲得競爭優(yōu)勢中起重要作用。27.提升道德（欣賞、道德支持等字眼）在獲得競爭優(yōu)勢中起重要作用。競爭優(yōu)勢：28.公司的銷售額顯著增加。29.公司的市場份額提升了。30.公司以高質(zhì)量產(chǎn)品著稱。31.公司緊跟科技發(fā)展0.525220.575250.589130.635960.716610.643540.657130.792580.852570.786500.635320.753710.753380.7571200.6459700.5522200.7018000.7171100.7052500.7202700.87722700.8515600.7159800.6666700.6834300.763030

37、0.8468600.7903500.6942000.7900304.37004.18004.42004.41004.54004.10004.05004.09003.98004.26004.02004.24004.09004.05004.37004.09004.18004.53004.26003.92003.91003.89004.25004.00004.24004.06004.10004.04004.27004.1100我沒注意到樣本的指向是積極的，從中位數(shù)的平均數(shù)是要遠大于標準測量均值3。9. 結(jié)果討論統(tǒng)計分析的結(jié)果表明了：樣本公司在招聘員工的時候，采取了基于多渠道和多方法的招聘策略，因此幫

38、助公司吸引了最佳的申請者。公司采取內(nèi)部招聘的手段，達到4.37，外部招聘的手段達到4.42，這正好證明了假設(shè)1：招聘戰(zhàn)略和吸引最好的申請者之間在統(tǒng)計上有著顯著的關(guān)系。與此同時，結(jié)果也顯示了，重點關(guān)注了員工技能、競爭力和工作經(jīng)驗的問題14,15，驗證了假設(shè)2的正確性：被招募員工的天賦,能力和資歷和實現(xiàn)公司的競爭優(yōu)勢在統(tǒng)計上由著顯著的關(guān)系。為了發(fā)展和提高雇員的績效和表現(xiàn)，大多數(shù)樣本公司都投入培訓員工來幫助他們提高績效和表現(xiàn)，詳見問題9-13，這幾個問題重點討論了訓練活動，這些問題的中位數(shù)達到了4.118，標準差為0.757。這個數(shù)據(jù)也支持了假設(shè)三：培訓的程序和方法和員工的發(fā)展以及為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

39、之間在統(tǒng)計上由著顯著的關(guān)系。同樣，假設(shè)四也可以在表中數(shù)據(jù)中得到驗證。此外，上表中中位數(shù)最低的是問題23（為3.89），大于標準測量均值3。因此我們可以得出結(jié)論：通過招聘有才能、技能和工作經(jīng)驗的員工，公司可以獲得競爭優(yōu)勢。10. 建議研究人員給出下列建議：公司必須要聚焦于改善招聘員工的方法，同時要停止使用在招聘過程中，會干預(yù)舉薦親信的招聘方法，比如刊登報刊廣告。同時，公司必須將員工培訓視作一個提高公司職員能力和提升職員的績效的途徑，從而來幫助公司提供能夠使公司區(qū)別于其他競爭對手公司的新想法。參考文獻Al Hamid, G. (2002). The Impact of insentives on

40、the Inhansement of the Performance of Employees inJordanian Public and Private Hospitals. A Thesis for Master Degree, Alnilein University, Sudan.Al Shidi, M. B. Q. (2001). The Impact of Insentives of Job Satisfaction-Astudy on tendency of employees in theAministrative Units in the Sultinate of Oman.

41、 Al Albeit University, Jordan.Al Suheimat, Y. (2002). The Efficiency of the Insentives System of the Government and Private Sectors inJordan, The Status of Several Government and Private Organizations in the Governerate of Karak for thePeriod 19902000. B.H.D Thesis, Alsudan University for Science an

42、d Technology.Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and Researching, Employer Branding. Career DevelopmentInternational, 9(5), 501517. /10.1108/13620430410550754Barber, A. (1998). Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspectives. Thousand Oaks, CA:Sage.

43、Barney, J., & Wright, P. (1997). On Becoming a Strategic Partner: The Role of Human Resources in gainingcompetitive Advantage. Cornell University, Center for Advanced Human Resource Studies. Retrieved fromBerthon, P., Ewing, M., & Hah, L. L. (2005). Captivating company: Dimensions of Attract

44、iveness in employerbranding. International Journal of Advertising, 24(2), 151172.Breaugh, J. A. (2008). Employee Recruitment Current Knowledge and Important Areas for Future Research.Human Resource Management Review, 18(3), 103118. /10.1016/j.hrmr.2008.07.003Breaugh, J., & Starke

45、, M. (2000). Research on Employee Recruitment: So Many Studies, so Many RemainingQuestions. Journal of Management, 26(3), 405434. /10.1177/014920630002600303Carroll, M., Marchington, M., Earnshaw, J., & Taylor, S. (1999). Recruitment in small firms: Processes, methodsand problems

46、. Employee Relation, 21(3), 236250. /10.1108/01425459910273080Cascio, W. F. (2003). Changes in Workers, Work, and Organisations. In D. R. Ilgen, U. W. Borman, & R. J.Klimoski (Eds.), Handbook of Psychology:Industrial and Organizational Psychology (Vol. 12, pp.399422). Hoboken, NJ

47、: Wiley & Sons. /10.1002/0471264385.wei1216Collins, C. J., & Steven, C. (2002). The Relationship Between Early RecruitmentRelated Activities and theApplication Decisions of New LabourMarket entrants: A Brand Equity approach to Recruitment. Journalof Applied Psychology, 87(6),

48、 11211133. /10.1037/0021-90121Conrad, M. A., & Ashworth, S. D. (1986). Recruiting Source Effectiveness: A Meta-Analysis andRe-examination of Two Rival Hypotheses. Paper Presented At The First Annual Meeting of the Social forIndustrial and Organizational Psychology. Chica

49、go: IL.Croy, G., & Duggan, B. (2005). The Recruitment Debate: To outsource or not to outsource? Which is the biggerrisk? Human Resource Management International Digest, 13(3), 2729./10.1108/0967073051059501268Delaney, J. T., & Huselid, M. A. (1996). The Impact of Human Resour

50、ce Management Practices on Performancein for-Profit and Nonprofit Organizations. Academy of Management Journal, 39(4), 949969./10.2307/256718Ehrenberg, R. G., & Smith, R. S. (2002). Modern Labour Economic: Theory and Public Policy (8th ed.).Reading, Mass: Addison Wesley.Fisher, C

51、., Schoenfeldt, L. E., & Shaw, J. B. (1993). Human Resource Management (2nd ed.). Boston: HoughtonMifflin.Haroon, M. (2010). Determination of Relative Effective Recruitment Sources. A case Based on experience ofPakistani Banks. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, 1(11

52、). Retrieved fromhttp:/news-business.vlex.co.uk/vid/recruitment-case-based-pakistani-banks-229205815Hatch, N., & Dyer, J. (2004). Human Capital and Learning as A Source of Sustainable competitive Advantage.Strategic Management Journal, 25, 11551178. /10.1002/smj.421Hoye, G. V., &

53、amp; Lievens, F. (2006). Tapping and Grapevine: A Closer Look at Word-of-Mouth as a Recruitmentsource. Journal of Applied Psychology, 92(2), 341352.Hoye, G., & Lievens, F. (2005). Recruitment Related Information Sources and Orgnisational Attractiveness: CanSomething Be Done about Negative Public

54、ity? International Jouirnal of Selection and Assessment, 13(3).Hunter, J. E., & Schmidt, F. L. (1990). Methods of Meta-Analysis: Correcting Error and Bias in ResearchFindings. Newbury Park, CA: Sage.Huselid, M., & Becker, B. (2011). Bridging Micro and Macro Domains: Workforce Differentiation

55、 and StrategicHuman Resource Management. Journal of Management, 37(2), 421428./10.1177/0149206310373400Knowles, J. A., Parlier, G. H., & Hoscheit, G. C. (2002). Reinventing Army Recruiting. Interfaces, 32(1), 7892./10.1287/inte.7Kotler, P., & Keller,

56、K. L. (2000). Marketing Management (The Millennium ed.). Upper Saddle Rive, NJ:Pearson Prentice Hall.Kugler, A. (1997). Employee Referrals and the Inter-Industry Wage Structure. Journal of Economic LiteratureClassification, 159. Retrieved from /handle/10230/1091Lewis, W. J., Van Lenteren, J. C., Phatak, S. C., & Tumlinson, J. H. (1997). A Total System Approach toSustainable Pest Management. Journal List 7 Proc Acad Sc, 94(23), 1224312248./10.1073/pnas.94.23.12243Linnehan, F., &