XX集團薪酬福利計劃

1、關(guān)于公司薪資福利體系的建議一、總論討論薪資福利問題，我們必須關(guān)注以下問題：1、 首先，薪資福利是一個體系，體系中的各個因素是相互關(guān)聯(lián)的，既然是體系，我們 必須全面、系統(tǒng)地考慮體系的各個方面2、 其次，薪資福利是成本；既然是成本，我們必須考慮成本的在整個企業(yè)運營成本中 的比重；考慮直接人工成本和間接人工成本的比例關(guān)系；考慮企業(yè)盈虧平衡點之前 和之后的人工成本的影響3、 再其次，薪資福利體系的思考必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提；企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略決 定了企業(yè)的組織架構(gòu)，也就決定了企業(yè)的人力配置和儲備計劃。進而決定了企業(yè)的 人力成本策略4、 再次，在思考企業(yè)薪資福利的時候，我們必須明確我們的薪資福利策略，

2、“力的薪資福利待遇” “合理的薪資福利待遇”并不是漂亮的招聘廣告語，而是一個 企業(yè)的薪資福利政策的聲明。是基于專業(yè)公司的市場、行業(yè)、區(qū)域薪資福利調(diào)查報 告和職位匹配對比后確定的5、 最后，薪資福利體系既然是基于確定的戰(zhàn)略和策略，一旦確定，我們至少要在一段 長的時間內(nèi)保持其嚴肅性和穩(wěn)定性。多變和隨意是不可取的。二、我們的薪資福利策略和假設(shè)1、 我們要為員工提供汕頭地區(qū)同行業(yè)最好的福利待遇2、 我們要設(shè)計鼓勵員工，特別是中高層員工長期為公司服務(wù)的薪資福利體系3、 我們要設(shè)計的是能夠留住外地人才的薪資福利體系4、 我們的薪資福利體系將與員工的績效、公司的業(yè)績緊密聯(lián)系5、 我們的薪資分配體系，將盡可能

3、的體現(xiàn)公平、公正，多貢獻、多收獲的原則6、 我們的薪資福利體系將有即時的現(xiàn)金收入、也有基于業(yè)績的年終收入、還有長期的 期權(quán)、股權(quán)計劃，以及非現(xiàn)金的社會保險、教育培訓(xùn)、休假旅游等構(gòu)成7、 我們的假設(shè)是，合格的職位高的人員對貢獻率高于合格的職位低的人員，他們的收 入應(yīng)該是有差距的，而且這種差距越往上越高三、關(guān)于薪資福利設(shè)計中的幾個誤區(qū)1、 職位高的一定比職位低的薪資高？當(dāng)公司的團隊穩(wěn)定，流動率偏低的時候，就會出現(xiàn)人事管道堵塞的現(xiàn)象。而當(dāng)這種 現(xiàn)象出現(xiàn)是，如果我們采取以上策略，結(jié)果是團隊開始出現(xiàn)不穩(wěn)定，我們將會損失 許多有潛力的、有經(jīng)驗的人員；通常，本人建議采取重疊式的薪資體系，以這樣的 設(shè)計，我們

4、的最高級主管的薪金可能將比初級經(jīng)理的薪水會高，我們的高級工程技 術(shù)人員的薪水，可能將會比初級的、資淺的工程主管或者工程經(jīng)理高。有競爭2、用年功工資去留住我們的員工 我們通常會認為， 每年給服務(wù)期滿一年的員工加以年工工資， 會留住我們的員工， 其實 這是錯誤的，或者說至少是不科學(xué)的。原因有以下幾點同級別的人， 無論表現(xiàn)如何， 每年都有同樣的年工工資， 對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工來講 是非常不公平的， 而對于表現(xiàn)差的員工來講， 將成為企業(yè)的負擔(dān)。 隨著時間的流失， 當(dāng)我們已經(jīng)不能忍受這些表現(xiàn)差的員工時，我們將面對高昂的解雇成本 年工工資不可能科學(xué)的反映消費指數(shù)即CPI的增長，可能幾年后，我們員工的收 入的

5、增長無法彌蓋物價漲浮帶來的副增長， 而此時企業(yè)又不得不大面積的考慮全面 解決方案，而那時的方案會由于時間性而缺乏公平性3、設(shè)定月度考核工資和所謂的浮動工資 許多沒有經(jīng)驗的人力資源工作者， 往往會一相情愿地建議公司股東將員工的工資拆分為 固定和浮動兩部分，每月對浮動的部分進行考核，其實這是非常不科學(xué)的月度考核由于考核頻次過高，到最后往往流于形式 由于流于形式，員工會對考核逐漸麻木，進而影響考核的嚴肅性 對于房地產(chǎn)公司或者建筑、 路橋公司， 所有的任務(wù)或者項目往往是連續(xù)的， 以一個 月的業(yè)績往往很難衡量真正的業(yè)績表現(xiàn)增加主管不必要的工作量通常是， 主管進行每月的溝通指導(dǎo)， 并做好相關(guān)記錄， 年終根

6、據(jù)總體記錄和評估以及最 終年度業(yè)績，有依據(jù)地決定年終獎金的發(fā)放4、年終獎金和績效獎金是一回事 年終獎金是指根據(jù)員工的表現(xiàn)，20%，其中60%與個人的業(yè)績和表現(xiàn)相關(guān)，40%與公司的業(yè)績表現(xiàn)相關(guān)?？傊?，如果將兩者混為一談，其結(jié)果是，當(dāng)企業(yè)業(yè)績不良時，年度表 現(xiàn)好與不好的員工， 其獎金最終都會是一樣的零。 這勢必會挫傷表現(xiàn)良好的員工， 影響 公司的可持續(xù)發(fā)展。四、關(guān)于XX集團的薪資福利體系的建議依據(jù)以上策略和假設(shè)， 本次薪資福利體系的設(shè)置將是一個全面的解決方案。 如下圖， 本 次體系的設(shè)置將包括基本工資的體系、福利體系、獎金體系、津貼體系、股票/期權(quán)計劃等體系的設(shè)置。以下將逐一展開進行論述。即員工的

7、年度業(yè)績， 給予的確定數(shù)額或者不確定數(shù)額的獎金，如年終雙薪或者年終三薪。而績效獎金是指依據(jù)企業(yè)目標的達成情況或者說是企業(yè)業(yè)績發(fā)放的績效獎金。當(dāng)然，有些公司會將兩者結(jié)合起來。比如，某位高級經(jīng)理的年終獎金按照約定相當(dāng)于其年薪的3/14/14關(guān)于實行全員年薪制度如何將員工的年度個人表現(xiàn)與其收入掛起勾來，如何讓我們的員工特別是中高層人員能夠穩(wěn)定地工作，而不是拿一兩個月的高薪就走人，實行年薪制不失為一個很好 的辦法。所謂年薪制是指將員工的工資性收入分為月度工資和年終獎金兩部分構(gòu) 成。但年薪制中月度所得和年終所得的比例與級別相關(guān)。即級另腿高的人員，年終 考核所占的比例越高，級別越低的人員，年終考核的比例越

8、低。原因在于：我們特別需要保持中、高層團隊的穩(wěn)定性中高層人員的業(yè)績表現(xiàn)對公司的業(yè)務(wù)影響的重要性低階員工年終考核比例過高的話，會造成其每月的收入過低，影響其生活質(zhì)量職位年終考核比例集團總監(jiān)/子公司正副總經(jīng)理/子公司總監(jiān)30%集團部門經(jīng)理/子公司總工/子公司部門經(jīng)理20%集團及子公司部門主管/功能經(jīng)理/總秘15%集團及子公司員工10%但是，對于目前已在XX工作的員工實行年薪制存在以下問題：從目前員工的收入中拿出一部分來作為年終考核，勢必會影響員工的情緒。 本來每月保證可以得到的，一部分被拆出來作為年終考核。員工會認為收入受到 了影響，工資未升反而降低了。直接加一部分，作為年薪的一部分，會造成公司的

9、人力成本明顯增加。作為目前的解決辦法是，考慮到在未實行年薪制度時，公司每年年終會有相當(dāng)于員 工一至兩個月的工資的年終獎金發(fā)放。建議按照以下表的比例將這部分獎金揉入員工的年薪總額后，確定員工的新的年薪，再按照考核比例發(fā)放月度工資和年終獎金。這樣做的好處是，員工感覺月度實發(fā)公資較以前減少了，但整個年度的期望收入有所增加。至所以按照不同比例，是考慮到考核比例不同，風(fēng)險不同。同時，在實行 年薪制的同時，盡可能降低現(xiàn)有中高層人員由此帶來的心里波動。但無論如何，這只是針對現(xiàn)有員工的解決方案。對于未來新進員工，將直接一律按照以上比例實行年薪制度。職位年薪在 1212 個薪水基礎(chǔ)上相當(dāng)于集團總監(jiān)/ /子公司正

10、副總經(jīng)理/ /子公司總監(jiān)增加 20%20%2.42.4 個月的月薪集團部門經(jīng)理/ /子公司總工/ /子公司部門經(jīng)理增加 15%15%1.81.8 個月的月薪集團及子公司部門主管/ /功能經(jīng)理/ /總秘增加 12%12%1.41.4 個月的月薪集團及子公司員工增加 10%10%1.21.2 個月的月薪舉例說明某總監(jiān)目前月薪為25000元，考慮實行年薪制，在其原有12個月的工資基礎(chǔ)上加20%的薪水作為總的年薪。其年薪總額為25000X12X120%=360000。以此為基數(shù)，其每月可得的固定月薪為360000/12X 70%=21000。但其年終的期望獎金將為360000X30%=108000?？?/p>

11、慮其考核結(jié)果為85%。則其年終可得收入為91800。年總收入為343800。與以前相比，若發(fā)放相當(dāng)于兩個月的年終獎金，則其以前的年度收入為25000X14=350000。從上例可看出，此辦法可以以幾乎很少的成本增加，順利的實行年薪制。同時，使我們的員工，尤其是中高層員工必須慎重地考慮個人的年度表現(xiàn)以及去留。畢竟，30%的年薪是不小的數(shù)目。以上是關(guān)于年薪制的推行方案，考慮的重點是以下幾點：解決了基本月工資和年終獎金的關(guān)系將員工的年度收入與員工的表現(xiàn)掛起勾級別越高年度考核的比例越高，他們的穩(wěn)定性和表現(xiàn)對公司的業(yè)績影響最顯著 對現(xiàn)有員工，特別是中高層重點員工，實行年薪制要考慮其穩(wěn)定性和接受性2、關(guān)于

12、工齡工資（考慮老員工的貢獻）由于許多老員工，在公司工作了許多年，除了部分員工的薪水有了增長外，其他老員工 的薪水幾乎沒有增長。造成很多在錦峰工作工作了許多年的員工，其薪水與新進的同級 另嘰員相同，或者更少。這部分員工內(nèi)心會存在著很大的落差和失望。于是，我們會自然地想到工齡工資。但事實上，在公司實行工齡工資是非常不科學(xué)的。 具體原因在前面段落已有敘述。人力資源部的解決方案如下： 對現(xiàn)有的服務(wù)期在3年以上的人員，給予工齡工資的一次性永久增加。即工作滿三 年的，每增加一年，其基本工資按級別增加一定的數(shù)額，具體各級別建議增加數(shù)據(jù) 如下表。但對于工作僅滿三年或三年以下的人員，以及未來新進人員，人力資源部

13、不建議再 設(shè)定工齡工資。5/14/14我們考慮員工的忠誠度，更要考慮員工的貢獻和成長。我們并不需要碌碌無為混日 子的員工。人力資源部建議，從2009年起，每年考慮員工漲薪。公司根據(jù)專業(yè)公司的調(diào)查報告或每年社會平均工資的增長率以及CPI即物價增長指數(shù)，確定公司每年的總體漲薪比例（經(jīng)驗數(shù)據(jù)，自1998年至今年，平均每年外資公司的薪水增長比例在7%-10%）。這個比例只是公司的總體比例，對于表現(xiàn)好成長快的員工，可能薪水漲幅會大大高于這個比例，表現(xiàn)一般或者差的員工，可能不漲或者漲很小的比 例。但公司的總體人力成本增長，或者說漲薪比例會控制在我們確定的比例內(nèi)。這 樣，就會在公司內(nèi)部、各團隊內(nèi)形成競爭機制

14、，員工的成長差異、表現(xiàn)差異就會通 過薪水的差別體現(xiàn)出來了。比起被動的工齡工資，無疑是非常積極的。3、關(guān)于階層和年薪的體系階層和年薪的體系牽扯到兩個方面的內(nèi)容，即階層和對應(yīng)階層的年薪。只有先確定 了相應(yīng)的階層以及階層內(nèi)的級別以后，才能設(shè)定對應(yīng)的年薪。而對于階層的確定， 特別是同階層內(nèi)級別的劃分，是非常困難的事。通常，我們必須考慮四個象限的內(nèi) 容，如下圖：管轄的業(yè)務(wù) 范圍能力、素質(zhì)、教育、經(jīng)驗市場的稀缺 程度對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的影響程度對于管轄的業(yè)務(wù)范圍，我們可以有兩方面的理解：管理線條上業(yè)務(wù)范圍以及技術(shù)上 的業(yè)務(wù)層次。所以，我們在確定員工的階層時，會從管理線條或者業(yè)務(wù)層次中的其 中一方面來確認。當(dāng)然

15、，這取決于員工的具體工作偏重。即偏重管理呢，還是偏重 技術(shù)，兩者只取其重。如附件中所示，我們將員工根據(jù)職級或者專業(yè)技術(shù)層次分為 八個階級。對于同一階級來說，由于能力、素質(zhì)、教育、經(jīng)驗的差異，該崗位的市場稀缺程度 以及該崗位對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的影響程度，其薪酬的市場價格和個人的期望會有所不同。所以會存在著同階級的不同級別。通常，越高階級的級別差異越少，級別劃分 會越少，越低階級的，差異會越大，級別就會越多。由此，整個公司的薪資階層就 被分為八個階級，總共21個級別。至于，如何對同階級中的人員進行級別劃分， 如何權(quán)衡三大因素對級別的劃分影響，由于時間較緊，本文中不論述。之后，人力 資源部將設(shè)計合理的數(shù)

16、學(xué)模型進行測算和評價。如前所述，各階層的級別會有交疊，這也是符合薪資設(shè)計原理的。（備注：在對整個公司薪資進行分析時，絕大多數(shù)員工均可按照所設(shè)計的結(jié)構(gòu)套入, 僅發(fā)現(xiàn)兩個特殊情況）錦峰集團薪資階梯表級別IIIIIIIVVVIVIIVIII管理線條集團總經(jīng)理集團副總經(jīng)理/房 地產(chǎn)公司總經(jīng)理集團總監(jiān)/一級公 司總經(jīng)理/地產(chǎn)副 總經(jīng)理二級公司總經(jīng)理/ 一級公司副總經(jīng)理/地產(chǎn)總監(jiān)二級公司副總/ 集團部門經(jīng)理集團部門土管/一級公司部 門經(jīng)理二級 公司部門總監(jiān)一級公司主管/二級公司部 門經(jīng)理員工集團顧問總工程師一級公司總工資深工程師工程師技術(shù)員技術(shù)線條總會計師資深會計師會計師高級投資分析師投資分析師高級建筑規(guī)

17、劃師建筑師/規(guī)劃師50000-1000001250000134000024300002525000316220002718000381500041910000210900031180004_1127000521360003114500042154000531163000421725005318200064191500520120062180074、關(guān)于績效獎金建立目標考核和獎勵制度的目的是為了：1、 通過激勵機制，確保集團和各子公司的戰(zhàn)略目標和年度計劃能夠按照計劃實現(xiàn)2、 通過對目標和業(yè)績的考核將公司的發(fā)展與員工的利益緊密結(jié)合，使得員工更加關(guān)注 團隊目標的實現(xiàn)。3、 在激勵機制逐步完善的情況下

18、，逐步用部分獎勵金轉(zhuǎn)化為員工入股公司的投資，使 得員工成為真正的項目投資人，真正融入公司的管理，全面投入對公司的貢獻，與 公司共同成長。建立關(guān)鍵業(yè)績考核指標（KPI）的方法既然，獎勵機制的目的已經(jīng)非常明確，那么，實現(xiàn)這種目的的方法也就非常清晰。通常一個公司的目標，是通過各個團隊的通力合作實現(xiàn)的。反而言之，就是公司要把公司的目標落實到每個團隊， 每個團隊要將目標分解到每個個人。對于公司來講，只有每個團隊的目標成了，公司的目標才能達成。 在這里必須強調(diào)的是團隊目標的達成，而不是個人目標的達成。即使是個人目標超額達成，但團隊目標沒有達成， 意味著影響了公司目標的達成，獎勵依舊無法執(zhí)行的。建立獎勵機制

19、的基礎(chǔ)是業(yè)績或者目標考核， 業(yè)績考核的參考依據(jù)是設(shè)定的目標。 這種業(yè) 績考核的方法是通過對一個團隊的考核， 確定團隊的總體業(yè)績達成程度， 進而確定團隊 的獎勵幅度。 再由團隊對團隊中的每個個人進行考核， 通過對個人貢獻的衡量， 論功行 賞。這里必須提到團隊業(yè)績了， 所謂團隊業(yè)績的衡量必須是基于對設(shè)定目標的參照和比對結(jié) 果。因此， 要落實團隊獎勵機制，必須先確認團隊目標， 即所謂將公司目標分解到團隊 的過程。這是一個比較復(fù)雜的問題，因為團隊的業(yè)績通?？赡苁嵌喾矫娴暮投鄬哟蔚?， 不同的團隊的業(yè)績目標可能是有不同表現(xiàn)形式的，有些團隊的目標是可以直觀量化的， 而有些團隊的目標就很難量化。但無論如何，目

20、標的確定必須符合所謂SMART原則：S=Specific明確的M=Measurable可以衡量的7/14/14A=Achievable可以達成的R=Results Oriented結(jié)果導(dǎo)向的T= Timing有時間性的通常， 一個團隊的業(yè)績或表現(xiàn)會是多方面的， 而對各個方面都進行衡量是非常困難的和 不切實際的。通常，我們建議采用KPI的方法去建立目標，所謂關(guān)鍵業(yè)績指標的衡量 方法。 這些關(guān)鍵業(yè)績指標是指， 以團隊的關(guān)鍵職能和功能為中心的， 最終其表現(xiàn)會影響 整個公司業(yè)績和發(fā)展的，重要的能夠覆蓋團隊總體表現(xiàn)的指標。1、 我們?nèi)绾谓F隊的KPI子公司關(guān)鍵績效指標：i.財務(wù)指標完成情況ii.企業(yè)管

21、理指標iii.員工管理和團隊建設(shè) 項目部關(guān)鍵績效指標i.項目進度ii.項目質(zhì)量iii.項目成本iv.項目利潤 其他功能部門的關(guān)鍵績效指標i.根據(jù)部門的關(guān)鍵職責(zé)以及公司總體目標針對關(guān)鍵職責(zé)的分解ii.設(shè)定可衡量的目標以及標準iii.盡量量化，不能量化的進行細化并逐條打分衡量具體見各子公司及各部門的KPI建議表及說明原則上， 關(guān)鍵業(yè)績指標將被分解到月， 但由于集團所屬子公司的特點， 建議每一季度對指標 的完成情況進行回顧， 發(fā)現(xiàn)差距及時跟進， 由子公司領(lǐng)導(dǎo)提出解決方案和行動計劃， 在下 季度回顧時進行比對和跟蹤。子公司的獎勵原則對于子公司來說，獎勵最根本的基礎(chǔ)是利潤目標，只有當(dāng)子公司完成或超額完成

22、約定的利潤指標，該子公司才能夠得到獎勵。 但由于影響利潤的因素會是多方面的，特別是對于房地產(chǎn)公司來說，土地的獲取費用、渠道的不同，對利潤的計算影響非常大。同時，由于子公司經(jīng) 營行業(yè)的不同，造成利潤率差異很大，故按照以下方式考核：房地產(chǎn)子公司獎金按照當(dāng)年度完成銷售額的0.3 %的比例提取，但當(dāng)完成的銷售收入低于計劃的80%時，不予以獎勵；考核系數(shù)按照關(guān)鍵業(yè)績指標的考核結(jié)果，考核結(jié)果為70%，即按照80%作為考核系數(shù)。房地產(chǎn)公司年度績效獎=當(dāng)年銷售額（計劃的80%）* 0.3 %*公司關(guān)鍵業(yè)績考核結(jié)果具體獎勵方案由子公司擬定，報集團人力資源部審核，總經(jīng)理批準執(zhí)行。但基本原則是:級別IIIIIIIV

23、VVIVIIVIII獎金比例N/A20%20%15%15%10%10%10%舉例說明：假設(shè)2008年的銷售計劃額為20億，實際完成20億，其他關(guān)鍵業(yè)績考核指標的達成為90%，則房地產(chǎn)公司的當(dāng)年業(yè)績獎金為：房產(chǎn)公司業(yè)績獎金=2000000000X 90% X 0.3% = 5,400,000；總提取獎金額為5,400,000.假設(shè)項目的銷售毛利為30%.則此項費用占毛利的0.9%.各級別人員的獎金分配額如下級別IIIIIIIVVVIVIIVIII獎金比例0108萬108萬81萬81萬54.萬54萬54萬由于從副總（II級）開始，人數(shù)逐漸增多，所得獎金數(shù)額就會逐漸減少。此部分受獎勵人員包 括地產(chǎn)公

24、司本部和汕頭城市公司的人員，以及商業(yè)公司的人員。 但不包括直接銷售人員， 銷售人員的業(yè)績獎金直接按照確定的銷售業(yè)績提取。對于超過銷售計劃的銷售額，獎金提取按照超額部分的0.4%提取。（以上比例需根據(jù)具體明 年的銷售計劃進行調(diào)整）。建筑/路橋公司我們所說的建筑、路橋公司的績效獎金是指針對建筑路橋公司本部的人員的績效獎金，項目部人員的獎金將進入直接項目成本，此處不作討論。對于建筑路橋公司，總體管理費用以完成利潤目標的10%為基準，其中包括各項管理費用，也包括本部人員的工資、獎金、績效獎金以及各項福利。根據(jù)測算，建議以建筑、路橋公司完成利潤額的3%作為績效獎金的總額基數(shù)，再乘以公司的關(guān)鍵業(yè)績指標考核

25、系數(shù)。但前提是必須至少完成利潤目標的80%，否則獎金為0。即：績效獎金=當(dāng)年完成的利潤總額（大于目標利潤的80%）X關(guān)鍵業(yè)績指標系數(shù)X 3%以2008年建筑路橋公司的利潤目標為7500萬計，公司績效獎金為225萬。獎金具體方案由建筑路橋公司建議，集團人力資源部審核，集團總經(jīng)理批準。但基本分配原則如下：級別IIIIIIIVVVIVIIVIII獎金比例N/AN/A35%25%10%10%10%10%以225萬為基數(shù)測算，各級別人員的獎金分配額為:級別IIIIIIIVVVIVIIVIII獎金比例0067.5萬56萬22.5萬22.5.萬22.5萬22.5萬9/14/14當(dāng)建筑、路橋公司超額完成利潤指

26、標時，超額部分的獎金按照超額利潤的10%計算。旅游投資公司此處所指的旅游投資公司，不包括與華強合資的樂園公司。僅指未來負責(zé)樂園投資的旅游公司。該部分的績效考核獎金將參照兩個重要指標，一個指標是否完成所投資項目的計劃利潤指標（對于2008年來說，指藍水星樂園的分紅指標能否達到4000萬）；另一個指標是必須完成集團確定的投資數(shù)量（對于2008年來說，必須完成兩個對外投資項目的啟動，進入實際籌備階段）。如果旅游投資公司能夠完成兩個項目進入實際籌備階段的目標，并且藍水星項目的分紅大于目標4000萬，則當(dāng)年的績效考核獎金將相當(dāng)超額部分的10%。創(chuàng)投公司創(chuàng)投公司的獎金將主要以與項目捆綁的方式體現(xiàn)，其年終績

27、效獎金建議以其個人年薪的50%計算。但前提是必須完成既定的利潤目標，對于2008年來說，創(chuàng)投公司的利潤目標為3億元人民幣。集團的績效考核獎金對于集團來說，績效考核獎金也是基于利潤目標完成的基礎(chǔ)上發(fā)放的。對于2008年，集團 的總體利潤目標為11億元人民幣。當(dāng)集團完成既定的利潤目標時，建議按照人員的年薪的50%計算績效考核獎金。具體比例設(shè)定原則是，整個集團的管理費用包括人員的年薪、績效 考核獎金以及其他管理費用的總額控制在年利潤的3%內(nèi)。關(guān)于績效考核獎金發(fā)放方式績效考核獎金將作為重要的留住員工的基金來使用。 其發(fā)放方式戰(zhàn)略上講在前期作為員工的 投資基金與公司共同成長， 后期在公司有機會上市時，

28、可作為原始股投資成為公司的部分股 份持有者，真正與公司共同成長，與公司共贏。此部分獎金， 將由公司統(tǒng)一管理進行投資。 通常的做法是與保險公司進行合作， 進行保險理 財和投資險種的投入。優(yōu)點是保險公司可以承諾每年月8%到10%的回報。員工獲得此部分獎金的方式是：第一年獲得的獎金將進入保險或基金投資，到了第二年底，員工可以支取投資獲利的50%以及上一年獎金的10%。剩余部分將和第二年獲得得獎金一起， 進行投資。 第三年底時，員工將獲得總投資回報的50%， 以及累計本金的10%.依次類推。當(dāng)員工工作不滿五年離職時， 并且未等到當(dāng)年投資利潤的結(jié)算時。 其將無法獲得所剩余的本 金以及投資收益。當(dāng)員工工作

29、滿五年不足八年離職時， 其可獲得到離職時公司的已結(jié)算投資利潤的全部， 以及50%的累計獎金本金。當(dāng)員工工作滿八年以上離職時，其可獲得賬戶上所有的投資收益以及獎金累計。對于此部分獎金的關(guān)注點在于：必須有明確的法律文件明確此部分獎勵的公司權(quán)益和員工權(quán)益， 包括獲得權(quán)益的條件和 限制。必須保證此部分成本作為人工成本在企業(yè)成本中列支，即作為稅前費用列支。 必須與合適的保險公司或者基金公司合作，作好幫助員工投資的工作。當(dāng)然，公司也可以成立基金投資委員會， 討論用此筆總體獎金參與公司項目的投資或者外部 項目的投資。5、特別獎金特別獎金是指員工對公司有特別貢獻的獎金， 通常有非周期性的特別項目貢獻獎以及周期

30、性 的年度優(yōu)秀員工、優(yōu)秀團隊等現(xiàn)金獎勵。 同時，在公司整體獎勵體系尚未建立完善時， 人力 資源部建立，采取部分特殊貢獻員工的紅包的形式還是可取的。小結(jié)：以上完成了工資和獎金的建議。從以上建議總結(jié)，員工的現(xiàn)金收入將由以下構(gòu)成:年現(xiàn)金收入=月度工資*12+年度個人獎金+公司業(yè)績獎金的10%+業(yè)績獎金投資收益的50%6、關(guān)于福利體系福利體系包括了以下幾個部分:國家規(guī)定的社會保險 商業(yè)保險計劃 休假和旅游計劃家庭計劃健康計劃F面分別闡述對以上福利計劃的建議1）國家規(guī)定的社會保險由于國家法律的不斷健全，以及勞動者的自我保護意識的日益增強，人力資源部建議為全體員工提供社會保險。 具體執(zhí)行方式是，員工入職一

31、個月內(nèi)，為其辦理所有國家規(guī)定 的社會保險。此項的重要性在于增強員工的歸屬感、避免公司的法律風(fēng)險以及提高公司的形象2）商業(yè)保險建議為全體正式員工（即員工過試用期后）購買人身意外險附帶醫(yī)療保險，當(dāng)然，不同級別的員工的人身意外險的保額有所不同。此種保險的好處在于當(dāng)員工發(fā)生意外傷亡事故時，保險公司可以承擔(dān)大部分的賠償風(fēng)險。同時，當(dāng)員工發(fā)生大病住院時，保險公司可以承擔(dān)部分醫(yī)療費用，解決員工的后顧之憂。具體如下：藍領(lǐng)套餐：120元/人/年-一般項目人員保障內(nèi)容保險金額11/14/14因意外原因身故或殘疾可獲保險金（按條款規(guī)定殘疾比例）每人最高賠償限額為RMB10萬元每次意外事故產(chǎn)生的合理醫(yī)療費用扣除100

32、元后按100%給付每人最高賠償限額為RMB仿元白領(lǐng)套餐：260元/人/年-項目主管、經(jīng)理以及本部主管及以下人員保障內(nèi)容保險金額因意外原因身故或殘疾可獲保險金（按條款規(guī)定殘疾比例）每人最高賠償限額為RMB20萬元每次意外事故產(chǎn)生的合理醫(yī)療費用扣除100元后按100%給付每人最高賠償限額為RMB2萬元金領(lǐng)套餐：380元/人/年-經(jīng)理及以上人員保障內(nèi)容保險金額因意外原因身故或殘疾可獲保險金（按條款規(guī)定殘疾比例）每人最高賠償限額為RMB30萬元每次意外事故產(chǎn)生的合理醫(yī)療費用扣除100元后按100%給付每人最高賠償限額為RMB3萬元交通工具意外傷害保險飛機賠償限額人民幣40萬元輪船、火車賠償限額人民幣2

33、0萬元汽車賠償限額人民幣8萬兀3）休假和旅游計劃公司將繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)行的帶薪年休假制度。工作滿5年的員工，將可以享受到最多15天的年休假在公司工作滿兩年的IV、V、VII、VII級員工，公司將每年由行政部和人力資源部牽頭組織一次國內(nèi)線路的旅游。每人預(yù)算控制在3000元以內(nèi)。對于在公司工作滿十年及以上的員工，可帶一名家屬參加同樣的活動，享受同樣的待遇。在公司工作滿兩年的I、II、山級員工，公司每年組織一次海外會議和考察，原則上人 均費用控制在10000元以內(nèi)。原則上員工的旅游時間根據(jù)工作的安排而定，通常安排在節(jié)日。高層的海外會議或考察，通常安排在年終，以年終工作會議等形式體現(xiàn)。4）健康計劃所有在公司

34、工作滿一年的員工，公司每兩年提供一次健康體檢。體檢費用約 在公司工作滿十年的員工，其家屬（此處專指配偶）享受同樣的待遇所有高層人員，包括集團公司副總監(jiān)及以上人員， 房地產(chǎn)公司總監(jiān)及以上人員、 其他子公司 副總及以上人員，公司將每年安排一次全面專家體檢。體檢費用約1500元人民幣。在公司工作滿十年的員工，其家屬（專指配偶）享受同樣的待遇5）家庭計劃對于外地來汕工作的高層人員（范圍同上），在其工作滿一年后，公司每年提供一次家屬訪問計劃。公司將每年提供其家屬（包括愛人和小孩）的雙程旅費（飛機、軟臥或大巴）以及 兩天的五星級酒店住宿費用。 公司將安排專車機場接送以及項目參觀。公司代表將安排專門的歡迎晚宴。總體費用預(yù)算為平均每位高層每年4000元人民幣。在汕頭工作滿5年的以上人員，每年將享受兩次同樣的待遇。7、津貼體系因意外事故住院可獲現(xiàn)金補貼50元/天（每年累計最多180天）800元人民幣。13/14/14我們將員工的津貼分為以下類別:車輛津貼：員工購買和使用車輛的津貼。此津貼為每月發(fā)放的津