如何管理時間

1、精品文檔如何管理時間如何管理時刻人的一生兩個最大的財富是如何管理時刻？經(jīng)理人，做時刻的主人管理者除了管理別人，還務(wù)必管理自己。管理大師杜拉 克（又譯“德魯克”）的卓有成效的管理者一書，講的 就是如何管理自己，使管理者本身更加卓有成效。我們從書 中摘錄掌握自己的時刻 這一章節(jié)，刊載出來，以饗讀者管理者的職位越高，可自由支配的時刻越少。有效的管 理者會分辨哪些是浪費時刻的事情，哪些是并不重要的事 情，并拒絕或者請下屬代做這些事情，騰出時刻做更重要的 工作。關(guān)于管理者任務(wù)的討論，一般都從如何做計畫說起。這 樣看來很合乎邏輯?？上У氖枪芾碚叩墓ぷ饔嫯?，很少真正 發(fā)生作用。計畫通常只是紙上談兵， 或只是

2、良好的意愿而已， 很少能夠真正實現(xiàn)。根據(jù)我的觀察，有效的管理者并不是一開始就著手工 作，他們往往會從時刻安排上著手。他們并不以計畫為起點， 認識清楚自己的時刻用在什麼地方才是起點。然后他們管理 自己的時刻，減少非生產(chǎn)性工作所佔用的時刻。最后，再將2016全新精品資料-全新公文范文-全程指導(dǎo)寫作-獨家原創(chuàng)1 / 54精品文檔“可自由運用的時刻”，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時段。 這三個步驟，是管理者有效性的基礎(chǔ)：記錄時刻管理時刻統(tǒng)一安排時刻有效的管理者知道，時刻是一項限制因素。任何生產(chǎn)程 式的產(chǎn)出量，都會受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產(chǎn)程式里，最稀有的資源，就是時刻。但是人

3、卻往往最不善于管理自己的時刻。有些管理者常自詡其記憶力很強，我有時請他們把自己 使用時刻的過程憑記憶做一下估計，并且寫下來。然后，我 把他們這份東西暫時保存起來。與此同時，我又請他們隨時 記錄他們實際耗用的時刻。幾個星期或幾個月之后，再把他 們原來的估計拿出來，跟他們實際的記錄相對照，卻發(fā)現(xiàn)兩 者之間相去甚遠。某公司的董事長，十分肯定地對我說他的時刻大致分成 三個部分：1/3用于與公司高級管理人員研討業(yè)務(wù)；1/3用于接待重要客戶；其馀1/3則用于參加各種社會活動。 但是， 等實際記錄了六個星期之后，跟他原來的估計比較，結(jié)果發(fā) 此刻上述三個方面，他幾乎沒花什麼時刻。原來，他所說的 三類工作，只但

4、是是他認為“就應(yīng)”花時刻的工作而已。因 此他的記憶告訴他已將時刻用在這三方面了。六個星期的實 際記錄，顯示他的時刻大部分都花在調(diào)度工作上了，例如處 理他自己認識的顧客的訂單，打電話給工廠催貨。顧客的訂 單，本來能夠順利處理的，由于他的干預(yù)，反而弄得不能準(zhǔn) 時交貨。這份時刻記錄是由他的秘書記下來的，當(dāng)秘書把記 錄送給他看時，他簡直一點兒都不能堅信。之后他的秘書又 確實地做了幾次記錄，他才堅信自己的估計靠不住，開始堅 信那份記錄的真實性。因此，有效的管理者知道，如果要管理好自己的時刻， 首先就應(yīng)瞭解自己的時刻實際上是怎麼耗用的。如何診斷自己的時刻要提高管理者的有效性，第一步就是記錄其時刻耗用的 實

5、際情形。時刻記錄的具體方法，我們在此不必贅述。事實上許多 管理者都備有一本小冊子，自己記錄，也有人請秘書小姐代 為記錄。重要的是，務(wù)必在處理某一工作的"當(dāng)時"立即加以記錄，而不能事后憑記憶補記。許多有效的管理者都經(jīng)常持續(xù)這樣的一份時刻記錄，每 月定期拿出來檢討。至少，有效的管理者往往以連續(xù)三四個 星期為一個時段，每一天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個時段。有 了時刻耗用的記錄樣本，他們便能自行檢討了。半年之后， 他們都會發(fā)現(xiàn)自己的時刻耗用得很亂，浪費在種種無謂的小 事上。經(jīng)過練習(xí)，他們在時刻的利用上必有進步。但是管理 時刻務(wù)必持之以恒，才能避免再回到浪費的狀態(tài)上去。因此，第二個步驟就

6、是要做有系統(tǒng)的時刻管理。我們先 要將非生產(chǎn)性的和浪費時刻的活動找出來，盡可能將這類活 動從時刻表上排除出去。要做到這一步，能夠試問自己下列 幾個問題。1。首先要找出什麼事根本不必做，這些事做了也完全 是浪費時刻，無助于成果。將時刻記錄拿出來，逐項逐項地問： “這件事如果不做， 會有什麼后果？”如果認為“不會有任何影響” ，那麼這件 事便該立刻取消。然而許多大忙人，天天在做一些他們覺得難以割捨的 事，比如應(yīng)邀講演、參加宴會、擔(dān)任委員和列席指導(dǎo)之類， 不知占去了他們多少時刻。其實，對付這類事情，只要審度 一下對于組織有無貢獻，對于他本人有無貢獻，或是對于對 方的組織有無貢獻。如果都沒有，只要謝絕就

7、得了。前文說起的那位天天有應(yīng)酬的總經(jīng)理，在經(jīng)過一番檢討 后，發(fā)現(xiàn)其中至少1/3的宴請根本沒有參加的必要。有時他 甚至有點哭笑不得，正因主人并不真心期望他出席。主人發(fā) 來邀請，只但是是一番禮貌而已。其實主人倒真期望他在請 帖回執(zhí)上寫個“敬謝”，而他每次敬陪，主人反而不知如何 為他安排席次呢。2。第二個該問的問題是：“時刻記錄上的哪些活動能夠由別人代為參加而又不影響效果？”前述總經(jīng)理還發(fā)現(xiàn)，在他參加的宴會中，事實上有1/3只要有公司的高級管理人員到場即可，并非每次都要他親自 參加不可。主辦單位只但是期望把該公司列在請客名單上而 已。我從來沒見過一位管理者，在檢討過自己的時刻記錄 后，還不改變自己的

8、習(xí)慣，將不必親自處理的事交給別人。 只要翻閱一下時刻記錄，他就能立刻發(fā)現(xiàn)他的時刻全用在不 必要的事上了，而對于確屬重要的事、他自己期望做的事和 他已經(jīng)承諾過的事，他卻沒有時刻來處理。其實他如果真想 有所作為，只要將可由別人做的事交給別人就得了。公務(wù)旅行就是個例子。帕金森教授(C. NorthcoteParkinson )在帕金森定律一書中指出： 要迫使不勝任的上級主管退休，最好的辦法就是讓他不斷出 差旅行。當(dāng)然出差是必要的，但是派一位資歷較淺的人員 也照樣能夠完成任務(wù)。資歷較淺的人員通常喜愛出差，同時 年輕人在旅館中也容易睡好。年輕人總更能耐勞，因此往往 比經(jīng)驗豐富但易于疲勞的高級人員，更能勝

9、任外出工作。3 。還有一項時刻浪費的因素，是管理者自己能夠控制 并且能夠消除的，這項因素是：管理者在浪費別人的時刻。這種現(xiàn)象并不明顯，但有一個簡單方法能夠診斷出來： 去問問你的下屬。有效的管理者懂得有系統(tǒng)及誠懇地問他的 下屬：“請你想想看，我常做哪些浪費你的時刻而又不產(chǎn)生 效果的事情？”問這樣的問題，而且問得對方敢說真心話， 才是有效管理者的特色。即使管理者處理的都是頗有成效的工作，其處理方式仍可能造成別人時刻的浪費。某一大企業(yè)機構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理，深感會議浪費了太多時刻。通常不管討論的是什麼，他都通知財務(wù)部各單位主管全 體前來開會。其結(jié)果是會議每次都拖得很長。出席會議的每 一位主管，為了表示自己對

10、問題的關(guān)切，都得表示意見，而表示的意見卻大多與問題無關(guān)，會議時刻自然拖長了。直到有一次這位財務(wù)經(jīng)理誠懇地問了大家，才知道大家 也都認為會議太浪費時刻了。但是，他又想到：每一個人在 組織中都至為重要，都就應(yīng)瞭解狀況，開會時如果少請幾個 人，他又擔(dān)心會使未被邀請的人覺得他們被忽視。此刻這位財務(wù)經(jīng)理最后找到一個兩全的辦法了。開會前，他先普遍分發(fā)一份開會通知：“茲訂于星期三下午 3時，于四樓會議室，邀請趙錢孫李四君開會討論下年度資本預(yù)算 問題。如哪位需瞭解這個問題或愿參與討論，亦請屆時出席。如果無法出席，我們將于會后立刻呈送記錄，供各位參考并 期望帶給寶貴意見?！边^去每次會議都要 12人參加，花費整個

11、下午，而此刻只要4人出席，一小時就能夠結(jié)束了，并且沒有一個人有被忽視的感覺。許多管理者都意識到了哪些事情會浪費他們的時刻，然 而他們卻不敢應(yīng)對這個問題。他們怕因小失大，造成錯誤。 殊不知即使有了錯誤，也能很快彌補。能夠超多削減不必要 的和非生產(chǎn)性的工作，則工作就進行得快多了。事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不 會有太大的風(fēng)險。人總有一種傾向，高估自己地位的重要性， 認為許多事非躬親不可?？v然是最有效的管理者，仍然免不 了有許多不必要的和非生產(chǎn)性的工作。消除浪費時刻的活動上方說的三項診斷的問題，是關(guān)于非生產(chǎn)性的和浪費時 刻的活動的處理。每一位知識工作者和每一位管理者都該自 問那些問

12、題。但時刻浪費有時也是由于管理不善和機構(gòu)有缺 限引起的，身為主管者也應(yīng)予以同等的重視。管理不善不僅 僅會浪費大家的時刻，更重要的是會浪費主管自己的時刻。1。首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠見而產(chǎn)生時 刻浪費的因素。應(yīng)注意的現(xiàn)象，是機構(gòu)中一而再、再而三出 現(xiàn)同樣的“危機”。同樣的危機如果出現(xiàn)了第二次，就絕不 就應(yīng)再讓它出現(xiàn)第三次。工廠中每年發(fā)生的庫存危機問題， 就屬于這一類。這種問題這天固然能夠用電腦來解決，解決 得比從前更為徹底，但也比從前更加費錢了。這樣的解決方 法很難說是了不起的進步。一項重複出現(xiàn)的危機就應(yīng)是可預(yù) 見的。因此，這類危機能夠預(yù)先防止，或能夠設(shè)計成一種例 行作業(yè)，使每個人都能

13、處理。所謂例行作業(yè)，是將本來要靠 專家才能處理的事，設(shè)計成無需研究決定，人人均可處理的 作業(yè)。例行的作業(yè)，能夠說是專家們從過去的危機中，學(xué)會 的一套有系統(tǒng)和有步驟的處理方式。重複出現(xiàn)的危機，并不僅僅限于組織的較低層次。組織 中每一部門都深受其害。某一大型企業(yè)，多年來每到12月初，就會發(fā)生這樣一個危機：該公司業(yè)務(wù)的季節(jié)性很強，每年第四季為淡季，銷 售和利潤均不易預(yù)測。按照公司規(guī)定，管理當(dāng)局要在第二季 結(jié)束時提出的中期報告中，預(yù)估全年的盈馀。三個月后第四 季開始時，整個公司各部門都立刻緊張起來，為達成管理當(dāng) 局預(yù)估的目標(biāo)而忙碌。在年底前的三五個星期之內(nèi)，管理層 沒法做任何其他事情。然而這項危機，其

14、實只要動一動筆便 能解決：預(yù)估數(shù)字不必過于確定，只要列出一個上下范圍來 就行了。這項措施，事實上完全貼合公司董事會、股東和金 融業(yè)的要求。過去每年 12月份的危機，此刻已不復(fù)存在， 幾乎沒有人知道了。而且正因管理者不必再浪費時刻來配合 預(yù)估成果，每年第四季的業(yè)務(wù)績效反而比過去好了。同一個危機如果重複出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。 多年以前我初次做管理顧問時，常常弄不清楚一個企業(yè)機構(gòu) 管理的好壞區(qū)分一一但并不是說我沒有生產(chǎn)方面的知識。之后我才發(fā)現(xiàn)：一個平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。如 果一個工廠常是高潮迭現(xiàn)，在參觀者看來大家忙得不可開 交，就必是管理不善。管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有 任

15、何刺激動人的事件。那是正因凡是可能發(fā)生的危機都早已 預(yù)見，且已將解決辦法變成例行工作了。同理，一個管理上 了軌道的組織，常是一個令人覺得興味索然的組織。在這樣 的組織里，所謂“引人注目”的事情大概就是為未來做決策， 而不是轟轟烈烈地處理過去的問題。2。人員過多，也常造成時刻浪費。記得我初學(xué)算術(shù)時，曾有這樣的問題：“某工作2人在2 天內(nèi)能夠完成，4人一齊做，需幾天完成？”這樣的問題， 對小學(xué)生來說答案就應(yīng)是 1天。但是在一個組織里，正確答 案將可能是4天，甚至于是永遠無法完成。當(dāng)然，人員太少，力量不夠也不行，否則工作縱然完成 了，也肯定不理想。但這卻不是一成不變的定律。常見的現(xiàn) 象是人員太多，以

16、至于沒有有效性。正因大家的時刻，可能 沒有花在工作上，而是用來協(xié)調(diào)人員之間的關(guān)聯(lián)了。決定人數(shù)是否過多，有一個靠得住的標(biāo)準(zhǔn)。如果一個高級管理人員，尤其是經(jīng)理，不得不將他工作時刻的1/10花在處理所謂“人際關(guān)聯(lián)問題”上，花在處理糾紛和摩擦上， 花在處理爭執(zhí)和合作等等問題上，那麼這個單位就嫌人數(shù)過 多了。人數(shù)過多，難免彼此侵犯，也難免成為績效的阻礙。在精干的組織里，人的活動空間較大，不至于互相衝突，工 作時也不用每次都向別人說明。3。另一個常見的浪費時刻的原因，是組織不健全。其 表現(xiàn)就是會議太多。我們之因此要開會，只是正因各有各的工作，要靠彼此 合作才能完成某一特定任務(wù)。而且某一狀況所需的知識和經(jīng)

17、驗，不能全部裝在一個人的頭腦里，需要集思廣益。但問題在于會議太多。一個組織如果經(jīng)常要以會議方式 來共同工作，那麼行為科學(xué)家們出于善意而為合作所研創(chuàng)的 各種機會，就將是多馀的了。一位管理者花費在會議上的時 刻如果過多，便是組織不健全的表現(xiàn)。每一次會議都會衍生出許多別的會議，有的是正式的，有的是非正式的，但每次會議總要花好幾個小時。因此，要 開會，就得有必須的計畫，否則不但令人厭惡，而且是一種 危險。會議就應(yīng)是不得已的例外，不能視為常規(guī)。一個人人 都隨時開會的組織，必是一個誰都不能做事的組織。試著看 看我們的時刻記錄，如果發(fā)現(xiàn)開會太多-例如參加會議的時刻占總時刻1/4以上，那必須是一個浪費時刻的不

18、健全組織。原則上，一位管理者的時刻，絕不能讓開會佔用太多。會議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。會議 太多，表示本應(yīng)由一個職位或一個單位做的工作，分散到幾 個職位或幾個單位去了。同時表示職責(zé)混亂，以及未能將資訊傳送給需要資訊的人員。4。最后一項浪費時刻的因素，是資訊功能不健全。某一醫(yī)院的院長，多年來一向為應(yīng)付院內(nèi)醫(yī)生們的電話 而苦惱。醫(yī)生們打電話給他，要求他為病人安排一個床位。 住院部都說是沒有床位了，但這位院長幾乎每次都能夠找到 空床位。原因是在病人出院時，住院部不能立刻接到通知。 當(dāng)然，有沒有床位，各病房的護士長隨時都清楚，主辦出院 結(jié)賬手續(xù)的出納臺也能隨時知道。住院部的人，是在

19、每一天 清早5點辦理“床位調(diào)查”工作，而通常病人大多是在上午 醫(yī)生查房之后才辦出院手續(xù)。其實像這樣的問題，只要各病 房護士長在填寫出院通知單給出納臺時，多填一份副本送住 院部就解決了。另一種同樣常見的現(xiàn)象，是資訊的表達方式不當(dāng)。其后 果有時更為嚴重。製造部門常遭遇的一項困擾，是生產(chǎn)數(shù)字無法直接供生 產(chǎn)作業(yè)部門使用。例如產(chǎn)量，報表中往往只列出會計部門所 需的“平均產(chǎn)量”。但是直接作業(yè)人員需要的卻不是平均數(shù) 字，而是范圍和大小，包括產(chǎn)品的組合、產(chǎn)量的變動和每批 生產(chǎn)的時刻等等。因此，他們需要這類資料時，不是每一天 都得花費幾小時來推算，就只有在本單位內(nèi)設(shè)置一個自己的 秘密統(tǒng)計組了。當(dāng)然這種資料在會

20、計部門必須都有的，但是 通常誰也不想去告訴會計部門，說自己需要的是怎樣的資訊。以上所說的種種時刻浪費的缺點，例如人數(shù)過多、組織 不健全或資訊系統(tǒng)失靈等等，有時是輕而易舉就能夠改善 的，但有時也要花費許多時刻和耐心才能改善。但是，只要 你肯付出發(fā)奮，這種改善的效果是很大的，個性是能夠幫你 省出許多時刻來。統(tǒng)一安排能夠自由支配的時刻管理者在做過了自己的時刻記錄和分析后，當(dāng)然瞭解究 竟有多少時刻可用于重要事務(wù)了。換句話說，有多少時刻能 夠自由支配，又有多少時刻能夠用在確有貢獻的大事上。但是，對于能夠自由支配的時刻，也別存太大奢望。一 位管理者無論怎樣無情地刪掉了浪費的部分，其自由時刻仍 不會太多。我

21、曾在某銀行擔(dān)任顧問工作兩年，研究該行高層管理的 結(jié)構(gòu)。這家銀行的總裁，就應(yīng)是我認識的主管中最善于管理 時刻的了。兩年間，我每月與他會談一次，每次他都只給我 一個半小時。而且每次會談，他都先有充分的準(zhǔn)備，因此我 也不能不事先準(zhǔn)備。我們談話的資料，每次僅以一個主題為 限。在我們談到1小時20分時，這位總裁開始催我了：“德魯克先生，我看我們該做個結(jié)論了，也該決定下一次談什麼 主題了。”一個半小時的時刻一到，他就站起來跟我握手再 見。過了大約一年，我最后忍不住問他：“總裁先生，為什麼我們談話時，每次你都以一個半小時為限？”他回答說：“原因很簡單，我的注意力只能維持一個半小時。不管研究 什麼問題，超過了

22、這個限度，我的談話就沒有任何新意了。 而且，我還知道，如果時刻太短，不夠一個半小時，我恐怕 會掌握不住問題的重心?！泵看螘?，我發(fā)現(xiàn)從來沒有電話打進來，他的秘書也從 來沒有推門進來說什麼大人物等著見他。有一天我問起這一 點，他說："我的秘書知道，在我思考問題時，絕不許任何 人來打擾。只有兩個人是例外：美國總統(tǒng)和我夫人。但是， 美國總統(tǒng)很少來電話，而我夫人也深知我的脾氣。因此，任 何大事，秘書都要等我們談完后才來告訴我。然后，我再以 半小時接聽電話，接待訪客。當(dāng)然，你知道，我這樣安排也 是一種冒險，說不定在我們談話時，真會有什麼天大的事等 不及一個半小時呢。"不用說，這位銀行

23、總裁，在我們每月一次會談中辦成的 事，遠比任何一位同樣能干卻天天開會的管理者多得多。然而，即使像他這樣一位自律極嚴的管理者，也常常得 至少花費一半時刻，來處理許多次要而不必須有好處的事， 以及許多身不由己的事， 例如接待“順道來訪”的重要客戶， 參加不必須非他參加不可的會議，批閱不必由他批閱的之 類。每次我聽到高級主管告訴我，說他至少能夠控制自己的一半時刻，而且真能自己認為該做什麼就做什麼。我聽了， 實在深感有足夠的理由來懷疑他根本不知道自己時刻耗用 的情形。高級主管真能自由運用的時刻，大概只有1/4。就是說他只有1/4的時刻能用在重大事務(wù)上，能用在有所貢獻 的事務(wù)上，能用在他就應(yīng)做的事務(wù)上。

24、這種估計一點不假， 任何組織都肯定如此。要有例外的話，也許是政府機構(gòu)的高 級官員-他們非生產(chǎn)性的工作時刻，往往要比其他組織的高 級主管更多。一位管理者的職位越高，其不能自行支配的時刻也必須 越多。組織的規(guī)模越大，其用于維繫組織運行，而非用于發(fā) 揮組織功能及生產(chǎn)的時刻也必須越多。因此，有效的管理者知道他務(wù)必集中他的自由時刻。他 知道他需要集中整塊時刻，時刻分割成許多段，等于沒有時 刻。時刻如果能集中，即使只有一個工作日的1/4，也足可辦理幾件大事。反之，零零碎碎的時刻，縱然總數(shù)有3/4個工作日，也是毫無用處。因此，時刻管理的最后一步，就應(yīng)是將可由管理者自行 支配的零碎時刻集中起來。至于如何集中，

25、則各人有各人的辦法。有些高層人員， 在一星期內(nèi)，留有一天在家工作。許多雜志主編和主持研究 的科學(xué)家，就常採用此法。還有人將會議、審核、問題分析等例行工作，規(guī)定排在 一星期內(nèi)的某兩天中辦理，而將其他日子的整個上午保留下 來，用于處理真正重大的事務(wù)。上個例子中的某銀行總裁，正是這樣管理時刻的。召開 業(yè)務(wù)會議、約請高級職員討論和接待重要客戶之類的工作， 都排在星期一和星期五。星期二、三、四的下午，則不排固 定的工作，用來處理其他事務(wù)，例如研究突發(fā)的人事問題、 約見回國的國外分行經(jīng)理、接待重要客戶，或前往華盛頓出 差之類。但是在這三天的上午，他會事先排定時刻來處理重 要事項，并以90分鐘為一個單元。另

26、一個常見的辦法，是每一天下午都排定一段時刻，在 家里辦公?？柹淌谠谒难芯繄蟾嬷?，曾提到一位最有效的管 理者。這位管理者每一天上午上班前，總有90分鐘時刻留在家里，不接電話，專門從事研究工作。如果還要準(zhǔn)時上班， 那麼早上在家里自然就得早早開始工作了。但是這種做法， 總比每一天下班后把重要事務(wù)帶回家去，晚飯后再花3小時處理的方式好得多。正因那樣不免過度勞累了，中年以上的 人最好是早睡早起。但此刻喜愛把工作帶回家來開夜車的人 越來越多，這往往會造成一種不好的狀況：人們以為能夠晚 上加班，因此反倒沒有抓緊白天的工作時刻。但是，話又得說回來：集中自己的時刻，集中的“方法” 倒在其次，重要的是時刻如

27、何用法。許多人把次要的工作集 中起來辦理，因而勻出一段整塊時刻來。但這樣的方法并無 太大的作用。正因這樣的方法，不啻在心理上或時刻上，仍 然放不下那些次要的事情，放不下那些很少貢獻而又認為不 能不做的事情。結(jié)果終究還會產(chǎn)生新的時刻壓力，來佔用他 的自由時刻，犧牲他就應(yīng)做的事。幾天或幾星期后，他已經(jīng) “集中”的自由時刻，又會被那些所謂“新的問題、新的緊 急事件、新的麻煩”瓜分得無影無蹤了。有效的管理者，第一步應(yīng)先估計究竟有多少“自由時 刻”，真正是他自己的時刻，然后保留出相當(dāng)分量的一段連 續(xù)性的整塊時刻來。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保 留的時刻，便立刻再仔細分析他的時刻記錄，再將其中比較

28、次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至 于過分刪減。一切卓有成效的管理者都懂得：對時刻的控制與管理不 能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時刻記錄，定期對這些記 錄進行分析，還務(wù)必根據(jù)自己能夠支配的時刻的多少，給一 些重要的活動定下務(wù)必完成的期限。有一位極有效的主管，身邊經(jīng)常帶著兩張這樣的完成期 限表。一張是有關(guān)緊急事件的，一張是做起來自己并無興趣 但卻非做不可的。每次在發(fā)現(xiàn)完成時刻比預(yù)定期限落后時， 他就警覺到可支配時刻已有溜走的跡象了。總而言之，時刻是最稀有的資源。若不將時刻管理好， 2016全新精品資料-全新公文范文-全程指導(dǎo)寫作-獨家原創(chuàng)17 / 54精品文檔要想管理好其他事情

29、就只是空談。而分析自己的時刻，也是 系統(tǒng)地分析自己的工作，鑒別工作重要性的一種方法?！罢J識你自己”這句充滿智慧的哲言，對我們一般人來 說，真是太難明白了。但是，“認識你的時刻”卻是任何人只要肯做就能做到的，這是通向貢獻和有效性之路。頂級管理者是這樣管理時刻的成功的管理者是如何探索適合自己的工作策略、方法和 手段，并在此之上開闢出一條個人效率之道呢？本文提出的“個人高效時段”、“靈活地時刻管理藝術(shù)”都是成功管理者 的經(jīng)驗之談，他們不僅僅實用，而且?guī)Ыo了我們思考時刻管 理的新角度，十分值得借鑒。一位管理者以前對我說：“你是知道的，我們那時候從來沒有受過什麼工作方法方面的訓(xùn)練。我們桌子上的東西總 是

30、多得讓我們喘但是氣來?！边@一點我的確知道，但是隨之而來的問題卻是：cEo難道常常被工作壓得喘但是氣來嗎？他們究竟是如何精心組 織周密安排一天的時刻與工作任務(wù)的？頂級人士井井有條 的一天究竟是個什麼樣貌？他們對各層次的管理者與專業(yè) 人士的工作會有哪些啟示？下方我們將看到這些頂級管理者是如何找到各自有用 的卓越之道。頂級管理者的時刻切換策略如果你去問一些普通的管理者，在他們的頭腦里組織良 好的一天就應(yīng)是什麼樣貌，大多數(shù)的人可能會回答說：“我想就應(yīng)把時刻控制得比此刻緊得多，9:00的時候，我隨隨便便；10:00的時候，仍然沒能理清頭緒”或者說：“我想就應(yīng)關(guān)上門潛心工作，那樣的話很多事情都已經(jīng)完成了。

31、”多數(shù)人心目中組織好，效率高的一天是透過嚴緊的控制 實現(xiàn)的，他們還認為 cEo肯定也是這樣做的。但是令我最驚 訝就是，cEo組織工作的首要前提竟然是時刻安排高度靈活。 他們所注重的不是去控制自己的時刻，而是越過一天中無窮 的變化因素專心去控制那些就應(yīng)完成的事情。利用個人高效時段的辦法你一天當(dāng)中究竟存不存在一個能夠稱之為高效時段的 最佳時刻呢？答案當(dāng)然是肯定的。大多數(shù)人早上最為清醒， 也有些人下午的狀態(tài)最好。討論這一點的目的是把那些最具 挑戰(zhàn)性的工作分配到你最能勝任的時刻里去完成。利用清早與深夜的安靜時刻有些人仍然信奉18世紀一位思想家馬修亨利( matthewHenry )的話：“成大事者必

32、起大早。”迪士尼的老總羅伯特愛格爾( RobertA。Iger ),每一 天4:45起床，到健身房鍛煉，6:00進入辦公室閱讀各種資 料，直到7:00舉行一天當(dāng)中的第一次會議?！拔蚁肴藗兌加?會有自己的生理節(jié)奏，”他說，“但是對我來說，早晨是巔峰2016全新精品資料-全新公文范文-全程指導(dǎo)寫作-獨家原創(chuàng)仃/ 54精品文檔時刻，那時候比較心平氣和一點?！被羧A德魯賓斯坦每一天早上4:30之前就來到家中的書房快速流覽電視新聞，然后就開始處理他帶回家中的用不 一樣顏色區(qū)別的檔，確定要回的電話，簽署支票，確定當(dāng)天 的日程，這樣暫告一段落之后，他會舒展舒展身體，然后去 跑步。播音員兼“厭惡鬼”唐伊姆斯(D

33、onlmus)總是在4:17 分醒來開始“琢磨怎樣才能把人煩死?！奔~約市雅詩蘭黛集團公司董事會副主席珍妮特瓦格納(jeanettewagner )喜愛把一些例行公事如：簽署信函、開 支票等安排在一天快要結(jié)束，自己感到疲倦的時候處理。瓦 格納說：“另一個方面，如果我真要解決什麼重要問題，無 論是複雜的人事問題也好，還是像思考如何開好中層管理人 員會議一類的需要動腦筋的事，我會選取週末的專門的個人 時刻或大清早的安靜時刻來處理。有時候深夜3:00可能會是一個十分有創(chuàng)造力的時刻?！薄拔也缓盟?，”瓦格納接 著說，“我經(jīng)常會在半夜醒過來，拿出便箋薄把自己認為重 要的想法記下來有時候，我甚至能夠解決之

34、前很難解決 的某個問題或草擬出一份之前很難想出的完整的項目策劃 書的提綱?！鼻逶?:00起床可能令許多人不敢想像。但是如果你正 常狀況下6:30起床，你能夠逐漸提前半個小時，然后再提 前一個小時，很多人透過這種方法發(fā)現(xiàn)，砍掉一些睡眠時刻 也沒那麼可怕，而由此而獲得的益處，如完成更多工作，全 天的工作節(jié)奏能夠因而舒緩等，卻是巨大而又持久的。利用路途中的安靜時刻另外一個在辦公室之外的安靜時刻是上下班的路途，許多管理者之因此能夠向路途時刻要 效率，是正因他們有專門的司機接送他們上下班，一般人也 能夠動用下方兩種辦法到達這種效果。1 。利用公共交通工具?，旣惏投鞅纫郧罢f：“我早上的工作效率很好，我上地

35、鐵的時候總會帶上一摞文件去處 理，我在路上要花1小時20分鐘，的確是一個十分好的機 會。”每當(dāng)我清早離開曼哈頓去機場的時候，我就想到最最浪費時刻的事莫過于坐在堵塞在另一側(cè)通往曼哈頓去長島的 高速路（被當(dāng)?shù)厝耸繎蚍Q為“全世界最長的停車場”）上一動不動的車子里無聊等待。我問自己，為什麼他們寧愿在那 里不停地鳴喇叭，忍受這種煩惱和時刻上的極大浪費，也不 愿意乘坐地鐵并好好地利用路途中的大把時刻呢？我真是 想不通。實際上很多上班族除了私家車之外，還有地鐵和公車兩 種選取。試想一下，你不坐私家車所犧牲的自由和舒適與乘 坐地鐵利用路途上安靜不受打擾時刻所獲得的效率相比，哪 一樣要劃算呢？2 。利用合理用車

36、節(jié)省下來的時刻。許多同一地區(qū)的上 班族如果能夠聚到一處，他們可能也會採用華盛頓特區(qū)此刻 很流行的“接壘”做法。在那里，互不認識的上班族在事先 規(guī)定的?？奎c上搭乘別人的私家車經(jīng)由多乘客車輛專用的 快車道迅速進入市區(qū)。最最關(guān)鍵的是，“接壘”的車里面務(wù)必持續(xù)安靜，沒有音樂，無人閒聊，沒有手機打擾，你大可 在里面工作、思考、閱讀、或休息。在工作中尋找安靜時刻的 5條妙計這些妙計包括：1、 隱退。如果你有隨意來去的自由，如果你不在辦公桌邊，經(jīng) 理也不會問到“蓋瑞去哪了??？”，你就能夠隱退到一個空會議室里，或起身繞著辦公區(qū)隔間散一散步，或者帶一些讀 物去咖啡廳。通用食品一位部門經(jīng)理每一天總會悄悄溜進隔壁一

37、個鑲嵌毛玻璃的空辦公室，這樣他就能夠不受干擾地想一想問 題。紐約的一位律師每一天上班問候各位同仁之后，就會轉(zhuǎn) 身坐另一部電梯下樓到星巴克咖啡凝神思索一個小時。2 、與上司磋商為自己爭取一段安靜的時刻。如果單純 的隱退行不通的話，你能夠與上司商量為自己爭取一段安靜 的時刻。從你上司的角度，這樣做的好處是能夠讓你集中全 力處理一些他或她自己也認為重要的事。硬性規(guī)定的群眾休息時刻通常不會有什麼用處，太多意想不到的事情，會使整個工作團隊完全脫離自己的使命。3 、使用寫字板。關(guān)著門，人們?nèi)匀荒軌蛘夷?。許多公 司都奉行一條門戶開放政策，人們對著關(guān)掉的門皺眉頭。但 是對Niekelodeon，一家最前衛(wèi)的兒

38、童電視臺的一位管理者 來說，開與關(guān)都能夠讓別人來找他，他在自己的門上安裝了 一塊寫字板和寫字筆。當(dāng)他的門關(guān)上的時候，想見他的人只 需在寫字板寫下提示資訊。這套辦法之因此起作用就在于只 要他一出此刻寫字板前，他就會立即按圖索驥去找那些人， 這樣大家就都知道無需直接闖入他的辦公室，同樣也能找到 他。但是話又說回來，去找那些留下資訊給你的人的時候， 也要持續(xù)極端的審慎， 這也是惟 個使自己的 “逃避時刻” 對自己和同事都能夠有好處的辦法。小竅門：萬一你同事關(guān) 掉的門上沒有寫字板怎麼辦呢？能夠在門把手上方放一個 黃色的報事貼，這樣來訪者能夠用它來方便地寫下留言然后 貼在門上。4 、設(shè)立無干擾時段。如果

39、你是群體中的領(lǐng)導(dǎo)者，你能 夠要求同事給你一個不受打擾的時刻，我早期所寫的書有 條有理的管理者中提到的一位律師，這樣告訴他事務(wù)所的 同仁：5 、錯開高峰時刻。在午餐時刻開始前一個小時離開辦公室，如果你到得比較早，如11:30，許多餐廳都會允許你提前坐在里面或干點什麼工作。你是不是不愿意自己爭取咼效時段呢？許多人的確是 即使沒有什麼妨礙或困難也不愿意這樣做，有些人甚至對我 說，他們?yōu)橹且粫r段客戶和同事找不到自己而自感歉疚。如果你也存在這樣的顧慮，能夠用下方的兩個問題來確 認一下你的真實處境：1、如果你是你自己的同事或客戶， 你會去佔據(jù)你自己的全部注意嗎？只有在你的重要時刻得 到保證的前提下，你對

40、某人某事的關(guān)注才會得到保證，誰沒 體驗過沒有一點自己的時刻的人的難處和苦楚呢？2 、當(dāng)你在開會的時候，客戶和同事也不能找到你，如 果把你的私人時刻看成是你正在出席一個重要的會議，你又 該怎麼想呢？你甚至能夠把這一思路應(yīng)用到工作中的類似 事情上去。頂級管理者如何組織不斷變換的工作時刻一一基本工 作點核對方案“我每一天開始工作之前都會來一次類比計畫游戲，想 像自己就應(yīng)去做什麼事，突然出現(xiàn)預(yù)料之外的會議或危急狀 況，門'砰'的一聲打開等等，透過這種游戲，我竭力尋找能 夠更好地控制自己時刻的辦法?！睅缀跛腥硕急谎巯码姽馐鸢愕耐ㄐ潘俣葔旱么?是氣來，一位元金融業(yè)的客戶關(guān)聯(lián)經(jīng)理以前告

41、訴我說：“最讓人受不了的事是，每當(dāng)我準(zhǔn)備處理手頭上一大堆事情的時候，就會有客戶的諮詢電話打過來，同時，電子郵件也來了，讓我真是分身乏術(shù)。最后到了快下班的時候，我桌子上的東 西還沒處理完，仍在不斷堆積。就這樣，十分棒的計畫、最 良好的意愿全都一下子灰飛煙滅?！钡侨绻惆鸦拥氖庐?dāng)做現(xiàn)實來理解，不再指望它會完全離開你，你反而可能掌握它、馴服它、找到辦法來順應(yīng)這一現(xiàn)實，并在其中持續(xù)良好的工作態(tài)度。下方是3個在不平靜的工作日中建立秩序、提高效率的好計畫。定點核對法你是怎麼組織不斷變化的時刻安排？對我們大多數(shù)人來說，組織似乎就是控制，但是對于許多頂級管理者來說，組織時刻卻不再意味著在自己的優(yōu)先時刻之外

42、，指定明確的時刻去完成特定的工作任務(wù)，而是意味著無限制 的彈性時刻安排，幾乎沒有什麼固定的框框。在彈性的時刻安排中，只需確認一天起碼要到達的一些要求是否到達就能夠了。一般有這3種類型的基本工作點務(wù)必查對，即基于功能的工作要求、基于資料的工作要求以及兩者兼有的綜合性要求。比如：1 、基于功能的工作要求：優(yōu)先事項的時刻是否得到保證打電話與回電話用TRAF法處理檔、電子郵件與語音郵件繼續(xù)關(guān)注已進行的工作用在非優(yōu)先事項的兩個小時（能夠零散分佈在全天） mBwA每一天安排對每一個直接報告人的簡短的接見每一天安排與上司的摸底性謁見2 、基于資料的工作要求。資料方面的基本要求一般有 以下幾種狀況：與老客戶的

43、聯(lián)絡(luò)發(fā)展新客戶資料處理授權(quán)與員工培養(yǎng)撰寫備忘錄、信件、報表、行銷策劃案、方法計畫等其他任何正當(dāng)?shù)氖马椂寄軌蛩阕鼍C合性的基本核查點， 不好隨便放過。注意不好使自己的負荷過重，反應(yīng)要快，有 了這些核查要點作為支架，下方你就能夠?qū)W習(xí)頂級管理者一 種獨特的工作藝術(shù)要求，這種工作藝術(shù)是他們之因此能夠靈 活地安排自己的工作時刻的根本原因。重組時刻一一巧用“秘密 10分鐘”所有的頂級管理者都深知，在自己的個人時刻需求與制 度化、程式化的群眾辦公模式之間無休無止的討價還價，是 一個無法回避的現(xiàn)實，這也是頂級管理者之因此能成為頂級 管理者的真正重要的時刻管理藝術(shù)。其中的主要挑戰(zhàn)是你要 有隨時調(diào)整你專注某一具體工

44、作的習(xí)慣，使之能夠適應(yīng)更小 塊的工作時刻單元。要把充滿討價還價的工作日看做是由超多10來分鐘的小時刻單元拼嵌而成的。我把這些小單元叫做“毛毛雨”，叫做“馬賽克”時刻塊、“幾個位元組的時刻”等，使你的頭腦中留有利用這種10來分鐘零碎時刻的形象記憶。你能夠利用下方的虛擬情景比較一下有和沒有“毛毛 雨”概念會給自己的工作帶來多麼大的差異。你聽見馬文正沿著走廊走過來， 你知道大約3分鐘以后， 他就會從門口探進頭來說：“海，有時刻嗎？ ”但是，你那時候正在把最后的各種數(shù)位填到預(yù)算報告上，你已經(jīng)干了 10分鐘，估計還有 20分鐘就能夠完成，在這種狀況下，你對 馬文的不期而至的兩種反應(yīng)是：如果你的目標(biāo)是此刻

45、就把任務(wù)完成，那麼就是：“啊呀又來了，什麼都做不了，真是亂了套了！ ”如果你懷著“毛毛雨”的思想，那麼就是： “哦，沒事， 我已經(jīng)做完了 1/3。馬文走后，我能夠趕在下午3點的會議之前再趕出1/3。開完會后找機會溜到一邊再完成剩下的 1/3?！标P(guān)鍵是你要靈活機敏地思考你的時刻安排。這樣做有兩 大好處：第一，正因你欣然對待這種不速之客，立即投身其 中，受害者的憤怒情緒會大大減少，被這種不滿情緒"堵塞" 的能量因此能釋放出來；第二，如果你一邊像被磁鐵吸引一 樣一再回頭檢查自己的每日要點清單，一邊不斷地尋找各種 可能的機會來完成這些基本任務(wù)，久而久之，你會養(yǎng)成一個 十分好的利用時

46、刻的習(xí)慣，工作效率也會大大提高，據(jù)我所 知，這是為許多資深管理者和 cEo所運用的成功法寶。我也不知道這種圍繞一根固定旗桿(查對要點清單)靈 活的時刻管理策略為什麼這麼有用，但是事實上的確收效非 凡。正因就我所知，那些發(fā)奮爬到組織頂層的管理者無一不 是遵循這一套路。下方是我首次接觸這種策略的經(jīng)過。國際度假諮詢有限公司董事會主席(ResortQuestlnternational , Inc。)約瑟夫維特利亞(josephVittoria)，當(dāng)我訪問他的時候，那一天他在黃色的便條上已經(jīng)記下了 5個他要打的電話。但是當(dāng)他打完一個 電話之后，就有人探進頭詢問某事，或叫他去和誰商量一件 事。對于這種狀況

47、，我們的維特利亞都是來者不拒，笑臉相 迎，等他們一走，他就接著打第2個電話，打完第2個電話后又去拜訪同一樓層的一個人。總而言之，看起來就像是一 團旋風(fēng)在地上到處轉(zhuǎn)。但是每當(dāng)他從突然襲擊的意外交際中 脫身出來，他就又立刻回到自己的辦公桌邊，接著打其馀的 電話。就這樣，幾個小時過去之后，他原先計畫要打完的電 話最后實實在在地打完了，“線索”雖然一向未斷，但卻是見縫插針完成的。維特利亞先生的一天是固定時刻與不固定時刻的混合 體，這是大多數(shù)資深生意人對待時刻的觀念。在甘乃特報業(yè)公司 cEo約翰寇里那里，同樣的現(xiàn)象在 他處理文書工作的時候格外明顯。正如我們在第1章中提到的，寇里更傾向于親自審閱處理那些送

48、到辦公室的信件或其 他材料，這樣一來，他手上的檔材料常常是堆積如山。但是 他必須要把他們處理完。于是同樣的一幕又出現(xiàn)了，辦公室 里人來人往，電話也響個不停，臨時會議也少不了一一不管 怎樣，別的事情一完，他又要重新回到桌邊一件接一件地處 理好撂得高高的文件。從早上 8:30開始，一般到午飯之前， 就能夠處理完所有函件。無論是柯利還是維特利亞都絕不會花力氣把自己的時 刻定為“電話時刻”或“文案時刻”。他們反而把這些事“撒” 在幾個小時的范圍內(nèi)，然后以在時刻方面極其經(jīng)濟的方式來 完成，一點也不覺得受壓。事業(yè)進步的金言一一如何掌握靈活的時刻管理藝術(shù)為了幫忙你掌握靈活安排工作日程的方法，本書下方將 為你

49、帶給6條時刻管理技術(shù)。但是讓我們從博思諮詢公司的 前合伙人，獨立諮詢師桑德拉克萊什(Sandrakresch ),一位工作方法極其得當(dāng)?shù)闹J詢師的故事開始，這故事描述了 她自己典型的一天，其中充滿了職業(yè)與個人的特色。我這天有一系列的事要去做，要帶貓咪去看獸醫(yī)，我自 己也想去看醫(yī)生；辦公室的工作也排得滿滿的；另外我還要 為一家我擔(dān)任會長的非營利組織物色一名新的執(zhí)行董事；最 后還要幫一群朋友的忙。在思考如何處理好如此眾多的事情的時候，我認為最重 要的是制訂出一份全天的日程安排。貓咪惟一能夠去看獸醫(yī) 的時刻是早上7點。于是我早早把它送了去，并且想好下午 怎麼順道帶它回家。此后，我就務(wù)必呆在家相當(dāng)長的時

50、刻。有兩個生意人， 一個在倫敦，一個在另外一個地方，需要我去聯(lián)繫，因此清 早我還得先給他們的辦公室打電話通知一下，讓他們能夠在 我離家外出之前給我來個電話。我在辦公室的工作日程，總是安排得十分緊湊，有力地 集中在本星期務(wù)必完成的 3件大事上，絕不枝節(jié)旁蔓。從這位繁忙的專業(yè)人士對自己一天生活的敍述中，我們 能夠提煉出6種她用以持續(xù)對時刻的某種控制的方法，我把 這6種方法推薦給各位讀者。1 、使用一張寫有本周務(wù)必完成的三四項主要待辦事項 清單。要記住它，每一天念刀幾次。還能夠把這張單子貼到 工作日程計畫本上，或把它錄入電子日程中，方便自己反復(fù) 查看。這種方法能夠幫忙你集中全力實現(xiàn)每週的工作目標(biāo)。2

51、 、標(biāo)注工作日中的固定點，即每一天的工作框架。拿 前面的故事來說，貓務(wù)必早一點送到獸醫(yī)那里去，正因這樣 能夠在當(dāng)天就把它接回家，打往倫敦的電話最好在中午之前 完成，否則恐怕會與意想之外的會議和其他工作任務(wù)相衝 突?？蚣艽詈煤?，填充具體資料也就舒服和容易得多了。安 德魯格羅夫(AndrewGrove)在高產(chǎn)出管理(Hignoutputmanagement ) 書中說：“我們務(wù)必找出有限 制性的步驟如果我們能夠確定什麼事是不可更改的，并且能圍繞這些事安排其他'好說'的事，我們的工作效率就會 高得多?！? 、估計好“變動”的因素，在選定哪些工作就應(yīng)全力 以赴的時候，個性要注意那些有限

52、制的或沒有任何馀地的事 情。比如說，準(zhǔn)備當(dāng)天下午兩點會議的備忘錄，是一件沒有 多少變動因素的事，然而如果是下周的會議，貝y狀況可能完 全不一樣。4 、拉長工作日的兩端，在克萊奇的例子中，我們會注意到與獸醫(yī)的約會是在早上 7點，同樣，我們也就應(yīng)把個人 私事、瑣事安排在工作日的兩頭，比如早上7點去見你的造型師，下午7點理髮和購物。5 、簡化與支援。你就應(yīng)常常問自己：這件工作中哪些 事是能夠授權(quán)他人去做的？怎樣才能使這件工作變得更簡 明易行？6 、對那些沒完沒了的要求，就像格羅夫所指出的：“如果你對一件事說了是，你就很難再對另外一件使你更遠離目標(biāo)的事說不?！睍r刻管理需解決的六大問題時刻管理，是管理者

53、落實工作目標(biāo)、提高工作效率的重 要方法和手段，它要求長期堅持才會養(yǎng)成的好習(xí)慣，也是自 我管理的重要組成部分。在時刻管理容易出現(xiàn)的六大問題如 下：計畫管理-空。人人都有計劃安排，但一是制定計劃 “一廂情愿”，二是制定計劃“不從實際出發(fā)”，“拍腦袋”的時刻管理計畫注定要流產(chǎn)的。對上管理-無。干擾你的時刻計畫的執(zhí)行的50%來自你的上級，做好對上級的時刻管理是你能否完成自己的時刻 管理的前提。方法有兩條：一是“主動出擊”。一上班就到領(lǐng)導(dǎo)那去請示，根據(jù)領(lǐng) 導(dǎo)的安排，調(diào)整自己的計畫。二是“提前彙報”。把自己這天的主要安排向領(lǐng)導(dǎo)彙報。 如“我9時-11時集中精力撰 寫你要的某專案工作報告”、“下午2時-3時

54、召開大客戶行 銷彙報會，您參加嗎？”主動出擊，可減少領(lǐng)導(dǎo)的臨時安排， 調(diào)整好自己的時刻。 如原準(zhǔn)備上午用兩個小時寫總結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)要開會，就可安排下 午再寫。提前彙報，讓領(lǐng)導(dǎo)知道你在干什麼。如無大事但需 找你時，可思考在 11時以后 這就是對上級進行的有效的時刻管理。同級管理-差。干擾你的時刻計畫的15%來自你的同級。處理不好會影響相互關(guān)聯(lián)。一上班給你的關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)導(dǎo) 打電話，問有無需要商議的問題，告知近期完成領(lǐng)導(dǎo)的重要 工作，上午11時后、下午4時后有時刻商議、碰頭。此時 開協(xié)調(diào)會，會議效率高，不會影響時刻安排。下級管理-松。干擾你的時刻計畫的20%來自你的下級。產(chǎn)生這種原因一是“授權(quán)不明確”，請示

55、彙報多；二是喜愛“事必躬親”，下級則有時必報。三是“要求不明確”。規(guī)定每一天 8 20-9 時為內(nèi)部事務(wù)、請示彙報時刻，可 減少你的工作干擾。變通管理-少。計畫的再好也趕不上變化，要留出自 己的變通時刻。每一天計畫安排不好超過6小時為好，留下2小時為機動時刻。掌控了你的時刻，成功就完成了一半。真正成為時刻的 主人，工作會變得更充實、主動，富有活力！掌控了自己的 時刻，就掌控了自己的未來！時刻管理的良方拖延成功的人士總是很忙，但是忙的人卻不必須都成功。這 之間的差別，在于有沒有分清事情的輕重緩急，或者說有沒 有忙到點子上。成功的經(jīng)理人有一個時刻管理的良方一一拖延。拖延， 能夠幫忙你確定每件事情的

56、優(yōu)先權(quán)，告訴你每件事情需要你投入多少的關(guān)注；拖延，也能夠幫忙你釋放大腦、 儲蓄能量， 讓你從困境中發(fā)現(xiàn)機遇。Entrepreneur 近日發(fā)表 不好著急(justPlayltcool)，教你如何運用拖延戰(zhàn)術(shù)讓自己變得更咼效。消除不必要的內(nèi)疚在拖延的過程中我們也在分析、學(xué)習(xí)。當(dāng)我們在處理一 個問題的時候，如果沒能立即找出它的解決方案，與其花費 大把時刻冥思苦想，倒不如把這個問題暫時放在一邊，先去 處理其他事情。在處理其他事情的過程中，我們的潛意識并 沒有停下工作，它仍然在思考剛才的問題，默默尋找可行的 解決方案。因此我們大可不必為暫時放下未完成的任務(wù)而內(nèi) 疚自責(zé)。心平氣和后再行動當(dāng)情緒煩悶的時候

57、，思考總是不夠理智。因此，最好不 好在這種狀態(tài)下跟任何人談工作一一不論任務(wù)有多緊急。時 刻是調(diào)節(jié)情緒的一劑良藥。如果情緒妨礙了你的工作，就把 那封言詞激烈的工作郵件暫且在草稿箱里放一放，直到你情 緒平靜一些后再選取發(fā)送與否。要知道，你用心樂觀的態(tài)度，能夠鼓舞你的團隊與你一齊應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)，可怨天尤人是 起不到這種作用的。授權(quán)他人來處理有時我們採取的行動會與原意相違背，以至減緩實現(xiàn)目 標(biāo)的進程。碰到這種狀況時，你需要跳出原有的框架，換一 種思維來想問題?；蛘?，乾脆讓其他人來處理。比如，將郵 件轉(zhuǎn)發(fā)給你的團隊成員時，能夠思考不用加上你的意見。這 樣，收到郵件的人就會自己去思考如何解決，而你就從中節(jié) 省下來了時刻，大能夠去做別的事情。不好浪費時刻找藉口我們總會猶豫，正因不知道下一步的最佳行動方案是什 麼。如果你被一項任務(wù)牽絆住了，不好試圖尋找各種開脫的 藉口，這只會浪費更多的時刻， 并且對于解決問題毫無助益。 你要做的是，坦承發(fā)生了什麼問題，并且說明困擾你的原因。 然后認真分析，找出答案。下次再碰到類似問題時，你就能 夠迅速解決了。不好做行動的奴隸為自己留出特定的時刻，什麼事也不做，只是