工作坊的開展形式

1、   中大工作坊1是一個(gè)以解決問題、達(dá)成共識為目標(biāo)，讓不同部門、不同崗位的員工能夠有效共同參與，以世界咖啡、群策群力、未來探索、開放空間2等組織形式開展的培訓(xùn)方式。      工作坊課程應(yīng)用“學(xué)習(xí)績效同步轉(zhuǎn)化”技術(shù)，促進(jìn)知識、技能獲得以及心態(tài)的改善，最大化地實(shí)現(xiàn)員工績效的提升，解決企業(yè)實(shí)際難題，是引領(lǐng)未來最具實(shí)效的培訓(xùn)方式。中大工作坊定義 工作坊（workshop）一詞最早出現(xiàn)在教育與心理學(xué)的研究領(lǐng)域之中。20世紀(jì)初，一個(gè)叫普拉特的波士頓醫(yī)生，把結(jié)核病人集中在一起，讓他們相互分享適合自己的調(diào)節(jié)方法和令他們高興的事。結(jié)果病人們不僅增強(qiáng)了戰(zhàn)勝疾病的

2、信心，而且對治療效果有意想不到的提升，后來就被醫(yī)學(xué)界、心理學(xué)界逐漸接受并發(fā)展。后來心理工作坊不再被作為“治病”的方式而存在，用途也越來越廣泛。在1960年代美國著名風(fēng)景園林師勞倫斯·哈普林（Lawence Harplin）將“工作坊”的概念引用成為一種鼓勵(lì)參與、創(chuàng)新、以及找出解決對策的手法，使其成為不同立場、族群的人思考、探討和相互交流的一種方式。中大工作坊是一個(gè)以解決問題、達(dá)成共識為目標(biāo)，讓不同部門、不同崗位的員工能夠有效共同參與，以世界咖啡、群策群力、未來探索、開放空間等組織形式開展的培訓(xùn)方式。工作坊課程應(yīng)用“學(xué)習(xí)績效同步轉(zhuǎn)化”技術(shù)，促進(jìn)知識、技能獲得以及心態(tài)的改善，最大化地實(shí)現(xiàn)

3、員工績效的提升，解決企業(yè)實(shí)際難題，是引領(lǐng)未來最具實(shí)效的培訓(xùn)方式。中大咨詢充分考慮中國企業(yè)中管理人員及員工的特點(diǎn)，運(yùn)用多種工具方法，專門設(shè)計(jì)與研發(fā)工作坊，旨在幫助中國企業(yè)有效實(shí)踐世界500強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)秀學(xué)習(xí)技術(shù)，在面對21世紀(jì)善變、無常、復(fù)雜、模糊的商業(yè)環(huán)境，能把握時(shí)代脈搏，在新的全球化商業(yè)浪潮中，通過快人一步的學(xué)習(xí)法贏得先機(jī)。中大工作坊的獨(dú)特性 一、與培訓(xùn)課程相比· 根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求個(gè)性化定制· 更強(qiáng)調(diào)學(xué)員互動(dòng)參與，從知識層面到心態(tài)層面的轉(zhuǎn)化· 應(yīng)用“學(xué)習(xí)-績效同步轉(zhuǎn)化”技術(shù)，能把培訓(xùn)與員工績效相關(guān)聯(lián)· 能為企業(yè)解決實(shí)際問題二、與咨詢項(xiàng)目相比&#

4、183; 大幅降低項(xiàng)目費(fèi)用· 在解決問題的同時(shí)能達(dá)到員工能力提高的效果· 工作坊中產(chǎn)生的行動(dòng)方案及計(jì)劃是員工共同創(chuàng)造而并非是外力強(qiáng)迫他們改變，因此，更容易贏得尋求改變的承諾并自動(dòng)自發(fā)的執(zhí)行三、與普通會(huì)議相比· 有更加良好而積極的動(dòng)機(jī)，并非走流程· 學(xué)員更容易產(chǎn)生共同的目標(biāo)感· 使得每個(gè)人都有參與討論的機(jī)會(huì)，更多的雙向互動(dòng)，并非單向傳達(dá)工作坊的適用情形1. 學(xué)員要求有更多的課堂互動(dòng)，希望充分表達(dá)意見時(shí)候，尤其是中高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)2. 企業(yè)需要就某問題統(tǒng)一思想、達(dá)成共識，特別適用于跨部門、跨崗位溝通3. 把咨詢項(xiàng)目拆分成多個(gè)工作坊，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)給予工具、

5、方法以及外部專家建議等指導(dǎo)4. 在大型培訓(xùn)項(xiàng)目中，結(jié)合多種培訓(xùn)手段以便全方位提升學(xué)員能力5. 需要突破慣性思維、掙脫限制去激發(fā)創(chuàng)新，尋找另類解決問題的方法工作坊獲得的價(jià)值工作坊獲得的價(jià)值包括： 工作坊產(chǎn)品中大工作坊具有高度的靈活性，可根據(jù)客戶需求定制主題，并根據(jù)不同主題選擇組織形式及設(shè)計(jì)特定流程，以求達(dá)到最優(yōu)效果。 工作坊技術(shù) 工作坊技術(shù)工作坊要成功舉辦有一個(gè)重要因素：引導(dǎo)師。他是一個(gè)專家，負(fù)責(zé)整個(gè)工作坊的流程設(shè)計(jì)、過程引作為一個(gè)工作坊引導(dǎo)師，需要掌握很多核心技能（Core Practices）與方法，以下主要介紹過程性工具（ProcessTools）：導(dǎo)催化，特別是運(yùn)用技術(shù)引發(fā)小組成員進(jìn)行深

6、刻的質(zhì)疑和反思，但他本身又不參與到解決問題之中。正是因?yàn)檫@個(gè)角色的存在，才使得工作坊與一般的研討會(huì)或者頭腦風(fēng)暴等活動(dòng)有了本質(zhì)的區(qū)別。工作坊學(xué)習(xí)地圖    工作坊開展形式一、群策群力群策群力3（Work-out）群策群力法目的在于將公司從官僚主義和繁雜而低效率的工作程序中解放出來，快速地發(fā)動(dòng)組織成員集體參與到?jīng)Q策過程中，從而支持組織變革、解決問題和改進(jìn)流程。1.“群策群力”在組織中營造一個(gè)全體成員能平等、無拘無束、坦誠地溝通與交流的環(huán)境，并通過這樣的環(huán)境來凝聚組織的智慧。2.“群策群力”能高度有效，快速解決企業(yè)中跨部門的扯皮推諉問題。中國企業(yè)一般都按照直線職能的部門組織結(jié)構(gòu)來

7、管理，同時(shí)缺乏面向流程的管理方法，造成企業(yè)內(nèi)部時(shí)常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，責(zé)任人與所有者不能清楚界定的現(xiàn)象十分普遍?？偟脕碚f，“群策群力”方法消除了常見的推諉和議而不決的現(xiàn)象。3.“群策群力”強(qiáng)調(diào)對問題的快速解決，在解決問題的過程中依賴于各個(gè)部門與該問題直接相關(guān)的人員的參與及貢獻(xiàn)，而不依賴于領(lǐng)導(dǎo)者。群策群力（Work-out）曾經(jīng)達(dá)到以下收益：· 6個(gè)月內(nèi)將營業(yè)費(fèi)用減少1000萬美元· 3個(gè)月內(nèi)將進(jìn)入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的精確度提高30%· 將產(chǎn)品的開發(fā)周期時(shí)間減少到原來一半的時(shí)間· 在四個(gè)月中將客戶的投訴率從18%降低到2%· 不降低客戶滿意度的前提下，在100

8、天內(nèi)將維修成本平均每件減少10%· 在始終達(dá)到服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，將生產(chǎn)效率提高20%· 在“群策群力”實(shí)施的12個(gè)星期內(nèi)提高50萬美元收入· 在4周內(nèi)將客戶建議的準(zhǔn)備周期減少50%· 在6個(gè)月內(nèi)減少250-500萬美元的直接索賠費(fèi)用· 在3-4個(gè)月間將系統(tǒng)產(chǎn)出提高25%· 在100天內(nèi)收回600萬愛爾蘭鎊的應(yīng)收帳款· 電話中心員工在兩個(gè)月內(nèi)處理一個(gè)銷售來電的平均時(shí)間減少20%· 4個(gè)月消除了訂貨過程400步的大部分，在采購循環(huán)上節(jié)省50%的時(shí)間· 6個(gè)月內(nèi)將不必要的報(bào)告數(shù)量減少50%.短期目標(biāo)·

9、 快速發(fā)現(xiàn)投資少，花費(fèi)時(shí)間短，收益高的“盈利機(jī)會(huì)”· 找出最適合公司實(shí)際情況的項(xiàng)目推進(jìn)辦法長期目標(biāo)· 組織文化變革· 發(fā)現(xiàn)及培養(yǎng)敢于擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者· 基于組織變革的學(xué)習(xí)與發(fā)展體系建設(shè)適用情形情境一：常規(guī)的年度、半年度、季度、月度會(huì)議上，大家只能被動(dòng)的聽取一些人發(fā)言，而無法將自己的信息與更多人共享，會(huì)議沉悶，無趣，并且常常議而不決。開完會(huì)后，大家之前該怎么做還怎么做，會(huì)議冗長，無效。運(yùn)用“群策群力”召開會(huì)議，能快速解決問題，形成行動(dòng)計(jì)劃，同時(shí)會(huì)議形式新穎，有趣，能充分調(diào)動(dòng)大家的積極性，主動(dòng)性，及參與者對行動(dòng)方案的承諾。情境二：公司舉辦的培訓(xùn)課程，脫離員工的實(shí)

10、際工作，盡管請來的外部老師非常擅長活躍課堂氣氛，由于課程內(nèi)容不能立刻運(yùn)用于員工的工作績效，大家聽得高興，回去后卻不能立即應(yīng)用于自己的團(tuán)隊(duì)或者正在進(jìn)行的項(xiàng)目。運(yùn)用“群策群力”動(dòng)態(tài)工作坊進(jìn)行培訓(xùn)，參與者能學(xué)會(huì)一種快速運(yùn)用至工作，迅速提升績效的方式，參與者往往帶著興奮與思考了一部分的行動(dòng)方案與自己的團(tuán)隊(duì)成員深度交流，并快速進(jìn)入實(shí)際工作。情境三：公司做了咨詢項(xiàng)目，項(xiàng)目咨詢報(bào)告寫得非常好，由于任何一次咨詢項(xiàng)目落地都一次組織變革的過程，因此項(xiàng)目落地非常關(guān)鍵。然而大部分咨詢項(xiàng)目由于無法落地，導(dǎo)致組織變革失去民心，人們抱怨公司的變化，并消極應(yīng)對，咨詢項(xiàng)目的實(shí)施常常胎死腹中或者半途而廢?！叭翰呷毫Α蹦軒徒M組織在

11、實(shí)施咨詢項(xiàng)目的過程中，以漸變的方式進(jìn)行變革及轉(zhuǎn)型。組織中的員工積極投入，從變革的反對者變成變革的參與者，協(xié)助組織推動(dòng)轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。二、世界咖啡世界咖啡（WorldCafé）世界咖啡（WorldCafé）會(huì)議模式的主要精神就是“跨界（Crossover），不同專業(yè)背景、不同職務(wù)、不同部門的一群人，針對數(shù)個(gè)主題，發(fā)表各自的見解，互相意見碰撞，激發(fā)出意想不到的創(chuàng)新點(diǎn)子。世界咖啡（worldcafé）的原理應(yīng)用深度匯談深度匯談是通過在所有對話者參與的同時(shí)，分享所有對話者的意義，從而在群體和個(gè)體中獲得新的理解和共識的交流活動(dòng)過程。深度匯談并不是去分析解剖事物，也不是去贏得爭論

12、，或者去交換意見，而是一種集體參與和分享。深度匯談仿佛是一種流淌于人們之間的意義溪流，它使所有的對話者都能夠參與和分享這一意義之溪，并因此能夠在群體中萌生新的理解和共識。在深度匯談進(jìn)行之初，這些理解和共識并不存在。這是那種富于創(chuàng)造性的理解和共識，是某一種能被所有人參與和分享的意義，它能起到一種類似“膠水”或“水泥”的作用，從而把人和社會(huì)粘結(jié)起來。深度匯談?dòng)腥齻€(gè)必要的基本條件（一)所有參與者將他們的思維假定懸掛在面前：說出自己對該問題的真實(shí)的內(nèi)心深處的想法，以便不斷地接受詢問和觀察。 (二)參與者必須視彼此為學(xué)習(xí)伙伴。學(xué)習(xí)伙伴關(guān)系并不是說要贊成和持有相同的看法，視彼此為伙伴真正能發(fā)揮力量反而是在

13、看法有差異的時(shí)候。視彼此為學(xué)習(xí)伙伴，要消除因地位高而可能占優(yōu)勢的情況，同時(shí)也要避免因地位低而害怕陳述自己看法的情況。 (三)對話的早期階段必須有一位“引導(dǎo)師”來掌握深度匯談的精義與架構(gòu)?！耙龑?dǎo)師”是深度匯談的“主持人”，其作用是保持對話順暢進(jìn)行而有效率。世界咖啡的七項(xiàng)原則：1.明確會(huì)談2.創(chuàng)造熱情友好的3.探索相關(guān)4.鼓勵(lì)每個(gè)人的投入/貢獻(xiàn)5.吸收多元文化，接受不同6.共同審議不同的模式、觀點(diǎn)和深層次的7.收獲、分享共同成果世界咖啡（worldcafé）曾經(jīng)幫助過這些企業(yè)Intel公司是設(shè)計(jì)制造IC芯片的公司，卻聘用了一群社會(huì)學(xué)家與人類學(xué)家，參與新產(chǎn)品研究開發(fā)，不從技術(shù)角度而是從人類

14、需求角度出發(fā)，提出了人類需要無所不在的利用計(jì)算機(jī)上網(wǎng)，因此Intel發(fā)明了無線上網(wǎng)技術(shù)。日本任天堂游戲機(jī)公司，聘用了年輕的電玩高手，參與研究發(fā)展。為了制定一個(gè)未來實(shí)驗(yàn)室醫(yī)學(xué)愿景，以及商討采取什么措施向著這一目標(biāo)前進(jìn)，美國質(zhì)量學(xué)會(huì)會(huì)員與顧客供方部的負(fù)責(zé)人?？讼壬鷽Q定以“世界咖啡屋”的形式舉辦可口可樂全球?qū)嶒?yàn)室論壇，邀請了大約40位極具創(chuàng)意的高層管理者，取得很大的成功。寶潔公司，是世界上最大的日化產(chǎn)品公司，在探討日化產(chǎn)品十年后的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)自己公司里缺乏生物化學(xué)方面的知識，立刻尋找了數(shù)十名生物化學(xué)專家研討，以保持自己在日化領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者地位。短期目標(biāo)· 創(chuàng)設(shè)輕松的，創(chuàng)造性的環(huán)境以便參與者進(jìn)行

15、深度匯談· 通過跨行業(yè)的專家進(jìn)行深度交流以產(chǎn)生未來領(lǐng)先的技術(shù)或管理創(chuàng)意長期目標(biāo)· 創(chuàng)造開放的組織溝通環(huán)境· 快速獲得領(lǐng)先的技術(shù)創(chuàng)新適用情形情景一：由于組織機(jī)構(gòu)越來越龐大，召開的有關(guān)創(chuàng)新的會(huì)議無法獲得真正的創(chuàng)新思想和成果，與會(huì)者使用普通的頭腦風(fēng)暴也無法獲得令人眼睛一亮的創(chuàng)意?！笆澜缈Х取边\(yùn)用新穎的會(huì)議模式，精心設(shè)計(jì)的過程及行業(yè)、領(lǐng)域?qū)＜业慕M合，令與會(huì)者在充滿創(chuàng)意的環(huán)境中快速的思維創(chuàng)新，獲得意想不到的行業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品。情景二：組織里各個(gè)部門都有自己的專家，專家們往往從各自的視角看待問題，解決問題，對其他部門的解決方案往往看不上眼，也不愿意提供自己的建議。召開跨部門的會(huì)議時(shí)

16、，也充滿了敷衍的態(tài)度。“世界咖啡”能將組織中各方面的專家能量充分的協(xié)調(diào)并重新平衡，讓各類專家拋開成見，放下城府，互相理解其他人不同的看待問題的視角，并能創(chuàng)造出新的合作方式或是創(chuàng)新的產(chǎn)品及服務(wù)。三、未來探索未來探索（Future Search）未來探索是一種特別適用于在復(fù)雜、高沖突及不確定性的情況下進(jìn)行合作的會(huì)議方法。這一過程可以使人們通過分組對話和集中對話，共同探討過去、現(xiàn)在和渴望的未來，從而達(dá)成集體共識，并制定切實(shí)的行動(dòng)計(jì)劃，以及快速轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)。未來探索是被世界各地?cái)?shù)百個(gè)社區(qū)和組織使用的一種獨(dú)特方法。這個(gè)方法能夠讓大型的不同團(tuán)體：1.確認(rèn)共同使命2.為行動(dòng)負(fù)責(zé)3.承諾執(zhí)行未來探索會(huì)議可

17、以由60-70人參加，有時(shí)是100人或更多。人們在“利益相關(guān)者”小組里工作，（如公司員工與供應(yīng)商，客戶員工一起、公司內(nèi)部常需要跨部門合作的團(tuán)隊(duì)、公司員工與所在社區(qū)居民一起等、公司與消費(fèi)者，公司與VIP），每個(gè)人都有說話和傾聽的機(jī)會(huì)。未來探索的四項(xiàng)原則1.讓整個(gè)系統(tǒng)在房間里2.把焦點(diǎn)議題放在全球的視角里，幫助每個(gè)人看到一幅比平時(shí)更大的圖畫3.探求共識和渴望的未來4.讓人們管理他們自己的小組并為他們所知的負(fù)責(zé)任未來探索工作坊流程：每個(gè)工作坊有5個(gè)階段，分別是過去、現(xiàn)在、未來、共識和行動(dòng)。每個(gè)階段都包括集合信息、小組分享、整體匯報(bào)和團(tuán)體對話幾個(gè)環(huán)節(jié)。· 各階段是遞進(jìn)的，成果是一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃和

18、跟進(jìn)架構(gòu)· 工作坊中的人們首先會(huì)回顧歷史· 每個(gè)利益相關(guān)者小組講述對于主要趨勢，他們正在做什么及他們將來想做什么· 再之后小組設(shè)想想要的未來景象· 人們確認(rèn)他們的共識，主題出現(xiàn)在每個(gè)未來景象里· 最后一個(gè)階段是行動(dòng)計(jì)劃，一個(gè)執(zhí)行策略及其說明短期目標(biāo)· 幫助組織內(nèi)各部門跳出部門角度，站在組織整體來看待問題的解決方案并制定各個(gè)部門都參與其中的行動(dòng)計(jì)劃· 幫助組織內(nèi)外的利益相關(guān)者跳出各自的組織，站在一個(gè)更大的系統(tǒng)上達(dá)成共識長期目標(biāo)· 培養(yǎng)組織系統(tǒng)思考的能力· 幫助組織進(jìn)行漸進(jìn)式變革并取得變革成功· 讓

19、組織的全供應(yīng)鏈的利益相關(guān)者達(dá)成實(shí)際共識及形成一個(gè)良性的生態(tài)系統(tǒng)適用情形情景一：公司新的領(lǐng)導(dǎo)班子成立，對與公司的成長歷程需要更全面的認(rèn)識，各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)成員之間。領(lǐng)導(dǎo)成員與員工之間需要共享心智模式并希望在一個(gè)更短的時(shí)間內(nèi)達(dá)成共識。傳統(tǒng)的會(huì)議模式沉悶，拘謹(jǐn)，參與者無法打開心扉，會(huì)議充滿套話與距離。運(yùn)用“探索未來”，會(huì)議令人耳目一新，人們在輕松愉快的環(huán)境中開放溝通，并能快速度過磨合期，達(dá)成共識，更快投入到新的合作中。情景二：公司召開半年會(huì)議或年終總結(jié)會(huì)議，需要讓所有參與者了解公司的成績并制定下半年或者第二年的行動(dòng)計(jì)劃，并且這行動(dòng)計(jì)劃是隨著市場環(huán)境而及時(shí)變化的。傳統(tǒng)會(huì)議中，各個(gè)職能部門報(bào)告各自的工作成績，未

20、達(dá)成的目標(biāo)，及未來的行動(dòng)計(jì)劃，這些計(jì)劃往往不考慮其他職能部門的協(xié)作與配合，同時(shí)在未達(dá)成的目標(biāo)敘述中，往往將問題歸咎于其他部門不能及時(shí)配合。會(huì)議或者充滿抱怨，或者推諉扯皮。用“探索未來會(huì)議”能夠讓人們從一個(gè)更大的系統(tǒng)看待問題，并從協(xié)作的角度，重新定義自己的計(jì)劃，人們在共享智慧與經(jīng)驗(yàn)的氛圍中達(dá)成實(shí)際共識并積極履行自己的責(zé)任。情景三：公司與供應(yīng)商及客戶之間的流程出現(xiàn)問題，客戶責(zé)怪公司，公司埋怨供應(yīng)商，價(jià)值鏈上的三個(gè)環(huán)節(jié)的管理者坐在一起開會(huì)，傳統(tǒng)會(huì)議中大家互相指責(zé)，始終無法定位問題，找出解決問題的最佳方法。“探索未來會(huì)議”中，三方的管理者能夠在新的思考方式及思維同步技術(shù)的引導(dǎo)下，放下偏見，達(dá)成協(xié)議，并

21、找到彼此能夠坦誠合作的關(guān)鍵點(diǎn)。情景四：公司的產(chǎn)品期望在VIP客戶中獲得更高的品牌忠誠度，傳統(tǒng)的做法有贈(zèng)送禮品、更多的廣告，需求調(diào)查等。“探索未來會(huì)議”是一種更新的贏得客戶忠誠度的方法，通過與客戶在工作坊中共享價(jià)值，讓VIP客戶們在開放的環(huán)境中提出自己的想法，并與公司一起探討趨勢，未來及可行的行動(dòng)策略，充分運(yùn)用了客戶的智慧的同時(shí)也體現(xiàn)了對客戶的尊重。 四、 開放空間開放空間（Open Space Technology）開放空間是一個(gè)規(guī)則簡明又充滿創(chuàng)意與能量的高效會(huì)議方法。組織中激發(fā)高績效和高創(chuàng)新力，并能捕捉到“靈光咋現(xiàn)”的時(shí)刻，與一群有共同興趣與專業(yè)能力的團(tuán)隊(duì)，挽起袖子將其變

22、成創(chuàng)新的成果。當(dāng)組織需要?jiǎng)?chuàng)新出現(xiàn)該怎么辦？如何在組織需要的時(shí)候促成創(chuàng)新？既然創(chuàng)新不會(huì)依照計(jì)劃中的時(shí)間出現(xiàn)，而且又不會(huì)來自于主流的系統(tǒng)，組織當(dāng)中的我們?nèi)绾未俪蓜?chuàng)新呢？對于創(chuàng)新，我們要的可不只有好的想法(Goodidea)，我們需要的是可實(shí)踐的想法(Implementedideas)。除了等著閃電打中我們產(chǎn)生靈光一現(xiàn)之外，其他時(shí)刻就是開放空間科技(OpenSpaceTechnology)可以幫得上忙的地方了。開放空間可以幫您解決哪些問題？· 企業(yè)需要源源不斷的創(chuàng)新點(diǎn)子去解決各種各樣的問題· 企業(yè)內(nèi)部存在一些難以找到解決方案的難題· 所有問題都會(huì)得到人們足夠的討論

23、83; 所有討論將會(huì)被記錄下來并收編成策，讓每一位與會(huì)者都擁有· 所有問題會(huì)找出優(yōu)先順序· 所有相關(guān)的問題會(huì)被整合在一起· 每個(gè)人都會(huì)擔(dān)待起接下來的行動(dòng)計(jì)劃· 與會(huì)者足夠關(guān)心的每一個(gè)問題將被攤到桌上開放空間促動(dòng)技巧（Open Space Facilitation Skill）一個(gè)“人們可以有效討論，以解決錯(cuò)綜復(fù)雜、暗藏沖突或有實(shí)際沖突、且亟需立即處理的議題，并觸動(dòng)組織變革”的過程。一個(gè)“開展領(lǐng)導(dǎo)能力、擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)對行動(dòng)的承諾以及責(zé)任感”的方法。一個(gè)“計(jì)劃、交流、信息搜集與分享”的過程。一個(gè)激發(fā)創(chuàng)造力與熱忱的途徑，讓人們?nèi)缭谥袌鲂菹r(shí)熱烈交流般地全心參與。讓人

24、們有如參加加一場充電營后那樣的精力充沛；能夠產(chǎn)生具體可行的行動(dòng)方案。短期目標(biāo)· 解決復(fù)雜的沖突· 創(chuàng)造性的解決問題并獲得行動(dòng)計(jì)劃長期目標(biāo)· 為組織建立一種良性的，有效的溝通環(huán)境· 為組織建立充滿能量的創(chuàng)造性解決問題的環(huán)境適用情形情景一：公司傳統(tǒng)的溝通會(huì)議，往往是員工提了許多問題，公司的管理層，有時(shí)候是總經(jīng)理，拿著整理好的問題，一條一條的解釋與應(yīng)對，有時(shí)候碰到公司的“刺頭”對問題窮追不舍，氣氛非常尷尬，讓總經(jīng)理也下不來臺(tái)，其實(shí)其他人不一定非常關(guān)注他提出的問題。“開放空間”會(huì)議用于溝通場合，可以讓參與的員工充分的提出自己關(guān)心的問題，員工們即是問題的提出者，也

25、是問題的建議者，開放空間運(yùn)用了空間與時(shí)間重疊技術(shù)及同步對話技術(shù)，讓組織中抱怨及沖突的能量有效化解及轉(zhuǎn)化，與會(huì)者在離開會(huì)議現(xiàn)場時(shí)都會(huì)感到高興與輕松。情景二：組織中的創(chuàng)新思維枯竭時(shí)，人們往往找不到創(chuàng)新的方向，開會(huì)時(shí)，人們也無法提出好點(diǎn)子，好主意，創(chuàng)新會(huì)議許多時(shí)候提出的是同質(zhì)的，重復(fù)的點(diǎn)子，人們的能量沒有獲得激發(fā)與混合。開放空間充分運(yùn)用了腦科學(xué)，喚起人們被壓制的能量。開放空間是一種非線性的會(huì)議模式，因此在激發(fā)創(chuàng)造力與創(chuàng)新方面，與一般的線性的頭腦風(fēng)暴會(huì)議不同，它能夠讓參與者精神振奮，在現(xiàn)場就想挽起袖子大干一場。工作坊標(biāo)桿案例中大咨詢通過全方面的了解、分析，開展各種合適的培訓(xùn)活動(dòng)。開放空間上海政府組織的

26、動(dòng)態(tài)會(huì)議居民分類積極性不高、常年生活習(xí)慣不愿意改變、具體怎么分類搞不清楚在生活垃圾分類的推進(jìn)過程中，幾乎每個(gè)小區(qū)都會(huì)遇到這些問題，如何解決這些問題不能依靠政府職能部門“拍腦袋”解決，畢竟分類主體是居民。11月7日，一場形式新穎的“開放空間”式動(dòng)態(tài)會(huì)議在普陀圖書館舉行，來自社區(qū)、物業(yè)、政府職能部門和公益組織的人群開始了一場關(guān)于垃圾分類的對話。 “開放空間”工作坊模式：激發(fā)參與度和責(zé)任感！經(jīng)常開會(huì)的人都知道，會(huì)場中間常設(shè)置一個(gè)“茶歇時(shí)間”，這種小型簡易茶話會(huì)往往是一個(gè)會(huì)議最活躍的時(shí)刻，此時(shí)的交流效果倍增?！伴_放空間”工作坊就是這樣一種能夠?qū)⒄麄€(gè)會(huì)議在茶歇的氣氛中開展下去的動(dòng)態(tài)模式，它倡導(dǎo)參與者自由

27、發(fā)問、自行解答。 “開放空間”是一種民主討論的形式，將參加活動(dòng)的人員組織到一個(gè)特定的空間，由參會(huì)者自行討論的一種模式。在整個(gè)工作坊過程中，每個(gè)參與者都要發(fā)言，觀點(diǎn)都會(huì)被記錄，只有不同，沒有對錯(cuò)。 “開放空間綠洲公寓垃圾分類工作坊”活動(dòng)，就是圍繞著垃圾分類的主題展開。參與者主要是綠洲公寓的居民，也有真如鎮(zhèn)各職能部門代表、復(fù)旦大學(xué)研究社區(qū)活動(dòng)的博士生團(tuán)隊(duì)、其他街道主管垃圾分類的人員、NGO公益組織志愿者等等。50余參加者在簡單的自我介紹之后，相繼提出自己對于生活垃圾方面的問題，并且把這些問題寫在紙上，一一排列。志愿者隨即對這些問題進(jìn)行歸類，一共分成8大類問題，形成8個(gè)討論小組。參與者的問題包括“政

28、府部門如何深入宣傳垃圾分類”、“如何讓垃圾分類更具持續(xù)性”等等。其中，最受關(guān)注的是“如何宣傳”和“如何從自身做起”兩大問題，每個(gè)小組里都有8-10名成員。對于創(chuàng)新，我們要的可不只有好的想法，我們需要的是可實(shí)踐的想法，所以具體如何推進(jìn)也引來居民熱烈討論。在這次開放空間工作坊上，居民們對于垃圾分類提出了很多創(chuàng)新的點(diǎn)子，因?yàn)槭鞘褂谜咦陨硖岢龅慕ㄗh，在以后的實(shí)施過程中將會(huì)更加順暢。群策群力通用電氣群策群力的企業(yè)文化杰克·韋爾奇從來都不對群策群力進(jìn)行評價(jià)，因?yàn)樗f，假如他們開始評價(jià)并追蹤成效，可能得做到死為止。但對于群策群力究竟有沒有效，他心里可是一清二楚。他一手締造了通用電氣的神話，并使通用

29、電氣一直保持著驕人的業(yè)績。GE公司的群策群力的流程非常簡單明了。經(jīng)理人和員工以跨部門、跨層級或兩者兼具的方式分成不同的小組，提出重要的業(yè)務(wù)問題、研究草擬建議事項(xiàng)，然后在代表會(huì)議上向高層主管提交。經(jīng)過公開的討論后，主管要“當(dāng)場”決定這些建議可不可行、授權(quán)底下的人執(zhí)行已經(jīng)批準(zhǔn)的建議，然后定期檢查進(jìn)度，以確保結(jié)果能順利達(dá)成。這個(gè)原則不管怎么變化，都能帶來相似的利益。那些不必牽涉好幾個(gè)部門和級別的問題，按照上面所說的實(shí)施也并不困難。這些問題可以立即反映出存在已久的官僚陋習(xí)，以及需要大刀闊斧才能解決的嚴(yán)重問題。經(jīng)理人可以建議要討論什么主題，或者也可以由各組員工自行決定。建議事項(xiàng)可能要花好幾周或好幾年的時(shí)

30、間才能完成，進(jìn)度檢查則可以采取正式或非正式的做法。群策群力這種光靠常識就可以搞定的簡單流程為什么可以節(jié)省并盈利好幾百萬美元，同時(shí)還能讓影響好幾十萬人的全球企業(yè)改變內(nèi)部運(yùn)作？假如群策群力真的這么簡單，為什么它不會(huì)自然且持續(xù)地發(fā)生？組織不斷成長，不同的部門、單位和區(qū)域必要的溝通變得更正式、公式化，同時(shí)越來越少的人能參與足以影響整個(gè)企業(yè)的決策。每個(gè)人的工作范圍都被局限在職務(wù)的層次，眼光也變得越來越狹隘。他們會(huì)漸漸對彼此的工作視而不見，而且更嚴(yán)重的是，他們會(huì)看不見大方向，同時(shí)也無法得知各項(xiàng)任務(wù)、工作和職責(zé)如何合力達(dá)成組織的最高目標(biāo)。在這樣的環(huán)境下，群策群力才能展現(xiàn)出它的價(jià)值。GE就是靠群策群力在復(fù)雜的

31、大型組織中重現(xiàn)創(chuàng)業(yè)精神，使不同級別與部門的人攜手合作，而不管彼此的身份與頭銜。在討論問題時(shí)，大家會(huì)去思考怎么做對整個(gè)組織最有利，決策的動(dòng)作會(huì)變得很快，并且是在每個(gè)人都可以參與以及發(fā)言的情形下形成。人員會(huì)得到“放手去做”的權(quán)力，而不需要經(jīng)過煩瑣的手續(xù)、層層批準(zhǔn)或官僚體系。當(dāng)這種情況出現(xiàn)時(shí)，信息、想法、決策、回饋甚至資源就會(huì)開始以更快的速度在組織上下流動(dòng)。邊界雖然還在，但它們已不再是行動(dòng)的嚴(yán)重阻礙，反而充滿靈活性和彈性，有時(shí)候可以推動(dòng)事情做得更快、更有效率。 “群策群力”工作坊為GE高層再次證實(shí)了他們的認(rèn)識：距離工作最近的人最了解工作。通過“群策群力”，GE從員工那里得到了許多寶貴的意見和建議，為

32、GE創(chuàng)建了一種能夠平等交流與溝通的文化。對韋爾奇來說，群策群力不但可以讓旗下的經(jīng)理人投入這種過程，更能開啟整個(gè)公司的對話渠道。世界咖啡4可口可樂全球?qū)嶒?yàn)室論壇美國質(zhì)量學(xué)會(huì)會(huì)員與顧客供方部的負(fù)責(zé)人斯蒂文·海克先生決定以世界咖啡屋形式舉辦可口可樂全球?qū)嶒?yàn)室論壇。海克認(rèn)為，世界咖啡屋方式是可行的。他說：“人們渴望對話與交流，咖啡屋的環(huán)境非常適宜這種交流。這種對話形式和藝術(shù)家繪畫似的過程是醫(yī)療界的新品牌。這一形式取得巨大成果?！鳖}為“實(shí)驗(yàn)室醫(yī)學(xué)對風(fēng)險(xiǎn)世界的反應(yīng)”的論壇在馬里蘭州的巴爾的摩市舉行。大約40位極具創(chuàng)意的高層管理者參加了論壇。他們的目標(biāo)是制定一個(gè)未來實(shí)驗(yàn)室醫(yī)學(xué)愿景，接下來的就是采取什么措施向著這一目標(biāo)前進(jìn)了。?？苏f：“顏色筆、標(biāo)示物和坦誠的談話達(dá)到了預(yù)期的效果。這種互動(dòng)使參加者自覺承擔(dān)了開創(chuàng)一個(gè)世界實(shí)驗(yàn)室運(yùn)動(dòng)的基礎(chǔ)工作。我們并不是關(guān)注解決問題，談話的目的是構(gòu)思愿景。”?？耸菑拿绹|(zhì)量學(xué)會(huì)的行政主任和總戰(zhàn)略官波爾?博拉斯基那里熟悉世界咖啡屋概念的。?？耸状尾杉{這一方法于去年美國質(zhì)量學(xué)會(huì)會(huì)員與顧客供方部的年度研討會(huì)。談到世界實(shí)驗(yàn)室醫(yī)學(xué)論壇的成功時(shí)，博拉斯基說：“看到世界咖啡屋這一工具被使用的如此有效，很令人激動(dòng)。質(zhì)量怎樣朝著我們期望的方向發(fā)展并大范圍的用于人類關(guān)心的問題？類似這樣