迪比特：獨裁者的烏托邦(doc 6頁)

1、迪比特：獨裁者的烏托邦“這是絕望的冬天,也是希望的春天?！边@是英國小說家狄更斯的一句名言。 “如果冬天到了,春天還會遠嗎？”這是英國詩人雪萊的一句名言。 迪比特的董事長莫皓然（原名莫自治）還能看到迪比特手機的春天嗎？！ 月銷量70萬臺成為業(yè)界黑馬,放言2007年全球第一,而今卻是崩盤境地,浮華與喧囂不到三年,這就是大喜大悲的迪比特手機！ “迪比特要在2004年6月做到中國第一,2005年6月做到全亞洲第一,2007年6月做到全球第一”。想當初,上海迪比特公司的母公司臺灣大霸集團董事長莫皓然曾多次滿懷激情地向媒體記者展示了迪比特的雄心。 如今,迪比特不但一個第一也沒拿到手,而且關門大吉了。 沒有

2、人否認迪比特公司的曾經(jīng)輝煌。 剛開始在中國內(nèi)地從代工走向打造“迪比特”這一自有品牌時,臺灣大霸集團董事長同時兼任上海迪比特董事長的莫皓然最津津樂道的一句話就是：“諾基亞在1990年決定業(yè)務重心轉向移動通信時,大霸早在通信領域做了11年”。 在手機市場競爭激烈的2003年,國產(chǎn)品牌在迅速崛起,彩屏手機逐漸成為主流產(chǎn)品。當時,銷量和渠道開拓一直不佳的迪比特竟然因禍得福：沒有黑白屏庫存的負擔,加上本身的產(chǎn)品成本比較低,迪比特以非常低的價格由區(qū)包(以一個省或幾個省為單位買斷包銷商)買斷產(chǎn)品,以遠遠低于競爭對手的價格零售,銷量一度達到月銷70多萬臺,排名位于波導、TCL之后,首次躋身國產(chǎn)手機銷量前三名2

3、004年提出3個第一的底氣也許就是從這里得來的。 常言道,“三十年河東,三十年河西”。迪比特從鼎盛的河東走到衰落的河西,僅用了不到三年時間。 2005年底,迪比特就已經(jīng)基本退出內(nèi)地手機市場。 最不缺錢的企業(yè)沒錢了 “迪比特最不缺的就是現(xiàn)金。迪比特的財務結構健全健康,銀行負債合理。如果缺錢,我們隨時可以通過臺灣大霸籌資,當然也不排除在必要的時候向世界金融市場籌資。”迪比特副總裁彭新淼在多次接受記者采訪時曾表述過類似的觀點。 從2005年12月開始,供貨商、經(jīng)銷商、售后服務提供商紛紛上門催債,而此時的迪比特賬戶也已被銀行凍結。全國各地許多討不到貨款的經(jīng)銷商一氣之下砸了迪比特的辦公室·&#

4、183;···· 曾經(jīng)揚言要做全球老大的迪比特,為什么會走到資金短缺的困窘境地呢？ 據(jù)臺灣大霸集團2005年3月份公布的財報顯示,迪比特2004年在手機業(yè)務方面的虧損高達約9.2億臺幣(折合人民幣2.3億元)。 2005年4月,大霸電子集團董事長莫皓然宣布為迪比特注入8640萬美元,并將迪比特拆分為產(chǎn)品、品牌、銷售三個獨立經(jīng)營、獨立核算公司。不料,2005年9月29日,莫皓然突然被臺北地檢署傳訊帶走,不僅增資計劃困難重重,連莫皓然本人的自由也受到限制。這一計劃隨即擱淺。 資金出現(xiàn)問題是從2005年10月份才開始出現(xiàn)的。在迪比特和大渠道商凱博特公司合作時,

5、曾經(jīng)有凱博特公司的一位高層人員進入迪比特管理層。莫皓然在臺北出事之后,他發(fā)現(xiàn)迪比特的資金有些緊張,就立即通報凱博特來向迪比特催要巨額的預付款和各種保價返利款。這一消息不脛而走,許多經(jīng)銷商、提供商、售后服務提供商紛紛來要錢,迪比特的資金就更緊張了。可以說是擠兌,逼得本來效益就不好的迪比特資金鏈斷裂,這也是迪比特大潰敗的導火索。 公司真的是莫皓然撈錢的道具？ 2006年初,迪比特不得不對質(zhì)疑的媒體記者道出實情：迪比特在內(nèi)地手機市場開始收縮,迪比特手機在內(nèi)地銷售基本停滯。一家財經(jīng)媒體刊登如下報道： “說起來你們都不信,以我的理解,上海迪比特只是臺灣大霸董事長莫皓然夫婦用實業(yè)炒股票套現(xiàn)賺錢的道具,從一

6、開始兔淮蛩慍謐穌飧霾怠！幣晃磺暗媳忍馗弊懿糜锍鼉說囟約欽咚怠?這位人士接著說：“給你舉個最簡單的例子,在臺灣大霸電子公司的股價,其實與上海迪比特的實際業(yè)績并不同步,而且迪比特業(yè)績的好壞和手機市場本身也不是一種正相關的關系,本來市場形勢很好要向上走,但莫卻會突然下命令打壓市場,實際上是在操縱股票。而這種急功近利的思想,就導致了迪比特政策的多變。為了全部掌控股價升降的節(jié)奏,盡管莫皓然也聘了職業(yè)經(jīng)理人,但實際操縱權全在莫自己手里,職業(yè)經(jīng)理人的權力很有限。” “在實業(yè)只是道具這一前提下,迪比特后來的一切都不足為奇。為什么要炒作幾年拿個市場第一,還不是為了提升股價？為什么最后資金鏈斷裂,其實這是必然的現(xiàn)

7、象,因為早在此之前戰(zhàn)略上已經(jīng)決定退出內(nèi)地市場了,不再投錢,而且拼命透支渠道里的錢來套現(xiàn)了,能不資金鏈斷裂嗎？至于后來的FD,只是一個戰(zhàn)術上如何打,如何盡快再撈一筆的做法了?！?“做投資人千萬不要再做老板,迪比特失敗的很大一部分原因是董事長莫皓然經(jīng)常親自操盤?！痹媳忍匾晃环止緺I運總監(jiān)在接受采訪時也如此表示。 “莫皓然夫婦占有大霸電子90%以上的股份,副總彭新淼和總經(jīng)理陳冠俊至多各占2%左右,這種一股獨大就決定了董事會做決定唯莫皓然夫婦馬首是瞻,談不上民主決策。在這種意義上講,大霸也好,迪比特也罷,都只是放大了的個體戶。而對于一個個體戶來講,缺乏長期的戰(zhàn)略,而更多的是營銷上的戰(zhàn)術,在最短的時間

8、內(nèi)賺到更多的錢是其操作上的根本特點?！币晃辉媳忍刂袑咏?jīng)理人說?！叭鄙匍L期做品牌的理念,只是抱著投機的心態(tài),不急功近利才怪呢。但遺憾的是,最后的局面,莫皓然玩得太大,掌控不了了,渠道、內(nèi)部員工、分公司的人甚至是合作伙伴都已經(jīng)是眾叛親離了?！?之所以有這么多的猜測和批評,源自莫皓然在臺灣出事了。 2005年9月29日下午,臺灣當局幾大部門在臺北市發(fā)動了一場大規(guī)模的聯(lián)合突襲,其目標直指大霸電子公司總部高層。當晚,莫皓然及其夫人大霸電子總經(jīng)理郭佩芝兩人便被臺北地檢署帶走詢問,直至次日凌晨四點。據(jù)臺灣檢方調(diào)查,由于大霸電子最近數(shù)年來股價呈現(xiàn)巨幅波動,股價從最高點的150余元一路下跌到10余元,后來又漲

9、到60余元,再跌到目前的4元多,而被金管會盯上,經(jīng)調(diào)閱該公司賬冊資料,發(fā)現(xiàn)大霸股票的巨幅震蕩,涉嫌內(nèi)線交易與人為操縱,再進一步查出莫皓然夫婦以開設的投資公司,大量買進或放空大霸股票,張數(shù)高達10萬張,并利用股價漲跌融資融券炒股,預計獲利超過5億元。 管理短板葬送了迪比特 木桶能裝多少水,取決于最短的那塊木頭；獨裁式的企業(yè)能走多遠,取決于獨裁者的智慧。 很多迪比特員工都認為,管理問題是迪比特的短板。 “盲目做大,基礎不牢,操作思路過于膨脹,尤其是在形勢暫時很好的時候被勝利沖昏了頭腦,過分看中前端的銷售,但后端的管理沒有跟上,是導致迪比特潰敗的直接原因。”一位負責市場的前迪比特副總級經(jīng)理人如是說。

10、 迪比特在營銷操作過程中,一直想往上沖,希望實現(xiàn)銷量的連續(xù)跳躍,結果其中的一塊踏板不結實,就被無情的市場扔了下來。其實,迪比特即使在市場前景最好的時候,對市場的把握也比較粗糙。2003年迪比特賣得好就是因為它抓住了市場的契機黑白屏轉換為彩色屏幕的換代潮流。由于市場的切入點對,所以市場份額上升得很快。 此后,迪比特最大的失誤在于： 1,沒有意識到其爆發(fā)式增長依靠的是國內(nèi)手機市場的整體增長,屬于水漲船高式的增長,而并不是自己在管理、銷售和市場上有過人之處。 2,沒有借助短暫的成功來修煉諸如提高內(nèi)部管理水平、加強研發(fā)、加強銷售管理、對渠道進行精耕細作、對終端建設管理等的內(nèi)功。 一位前迪比特的中層管理

11、說：“草莽英雄,喜歡做大事,聽好話,順利的時候絕對沒有憂患意識,做事剛愎自用；內(nèi)部不能形成合力是主要問題,卻把精力放在渠道調(diào)整上；人才流失是研發(fā)環(huán)節(jié)主要問題,高層卻一直回避。在管理上的一個大的問題,是用人。莫皓然作為董事長,太多的時候直接插手具體的事務,來自臺灣的領導層根本就不相信內(nèi)地的干部,不管是高層還是中層。這其實是人心不穩(wěn)的一個重要原因。” 前迪比特的一位運營總監(jiān)也把上述問題歸結為迪比特企業(yè)文化之一：“其實,莫皓然對人事、人員的心態(tài)把握得不夠細化,建立了太多的內(nèi)部監(jiān)督機制,在內(nèi)部同樣一個事至少要有兩個部門在同時交叉管理,確實起到了一定的監(jiān)督效果,但人們做事的積極性和靈活度就沒了。再加上對

12、中層甚至是高層沒有給予相應的待遇,往往是承諾得多兌現(xiàn)得少,人心已經(jīng)離了,怎么還會有業(yè)績？” “莫皓然的做法是,對內(nèi)地人不信任,對臺灣人任人為親,單獨接觸,后來甚至靠小報告來維持自己的權威,造成了類似文革期間人人自危的局面,誰還有心思考慮業(yè)務的發(fā)展？我覺得,這是私企的一個通病,迪比特的潰敗 ,應該對私營企業(yè)有所啟發(fā)?！?迪比特的公司制度大致有如下的弊端： 1,迪比特采取的是中央集權政策,分公司沒有得到授權； 2,業(yè)務的操作流程環(huán)節(jié)過多,鏈條加長,造成市場反應緩慢。在“做市場就是做速度”的現(xiàn)狀下,處于被動狀態(tài)； 3,迪比特的經(jīng)銷商政策多變,也導致經(jīng)銷商無所適從； 4,迪比特對財物的管理過于嚴格,影

13、響工作效率。據(jù)悉,在迪比特要買超過500元的物品,需向上海總部申請。而超過1000元的,則要向臺灣大本營申請。變化多端的政策害慘了渠道 “多變”一直是外界對迪比特的評價,莫皓然稱這是“變革”。 “我們將把迪比特的產(chǎn)品銷售、品牌管理、研發(fā)設計和產(chǎn)品生產(chǎn)劃出三塊,成為各自獨立的中心,并在未來幾個月使其成為三家獨立的公司。作為獨立的銷售中心,迪比特將銷售的權利更多地下放到其分布在內(nèi)地?2個銷售子公司,我們不僅分銷迪比特的手機,也將代理其他的品牌手機?！?2005年4月15日,莫皓然在上海對媒體表示。然而,這個設想直到現(xiàn)在也沒有能成為現(xiàn)實,這也是迪比特在渠道上的最后一次變革。 即使迪比特這次“變革”如

14、愿成功,也不一定能扭轉其頹勢。迪比特最大的毛病并不是缺少改革,而是變化過于頻繁。迪比特缺少持續(xù)性的積累。 自2000年正式推出自有品牌以來,迪比特確實做過多次較大的轉型動作。其中以渠道變革居多。但遺憾的是,這些變革均以失敗告終。 2001年,大霸電子曾力邀中郵普泰公司出任其產(chǎn)品大陸總代理,后來因為各種原因,迪比特花費3億元收回銷售權； 2002年,迪比特在全國180個城市設立辦公室,銷售人員一度達6000人； 2003年,由于人員龐雜,素質(zhì)參差,造成管理混亂,不得不實行“大區(qū)買斷”模式,但這種模式很快就無法適應市場的變化； 2004年,迪比特干脆策動直供渠道變革； 2005年4月,莫皓然宣布為

15、迪比特注入8640萬美元,并將迪比特拆分為產(chǎn)品、品牌、銷售三個獨立經(jīng)營、獨立核算公司······ 真是一年一個變化。迪比特的政策善變在業(yè)界可以稱得上是聲名遠揚。 一個公司的政策變化如果是為了解決發(fā)展中的問題本也無可厚非,但如果無視合作伙伴的利益,以犧牲渠道利益為代價那必然要失敗的。 有這樣一個事實：2004年3月下旬,當大區(qū)包銷商提貨量無法達到管理層期望值時,迪比特管理層開始了“大躍進”式的賭博,宣布取消大區(qū)包銷做直供。兩三天過后,管理層發(fā)現(xiàn)不對勁,又宣稱要做FD（Fullfillment Distributor,也即資金物流平臺的模

16、式）。三天不到,政策變了兩次。當公司分支機構的人還沒弄明白時,大區(qū)包銷商卻明白了：迪比特要拋棄他們,是徹底的拋棄！于是,大區(qū)包銷商迅速采取聯(lián)合抵制的策略,一邊向迪比特施壓,一邊以損傷迪比特渠道為代價向迪比特示威。當?shù)媳忍刭M了九牛二虎之力安撫住經(jīng)銷商時,時間已經(jīng)過了一個月,恰好是銷售旺季五一期間。FD模式倉促上馬,采取填鴨式運作,直接導致整個迪比特政策面的無序與混亂,使大部分經(jīng)銷商感到無所適從,甚至對迪比特失去耐心和信心。這樣的狀況導致的直接后果是,迪比特在2004年57月三個月出貨量加起來不足30萬臺！ “其實,我卻不這么認為。我認為不管是改FD也好、大區(qū)買斷也罷,撤銷分公司也罷,包括后來的把

17、公司一分為三,都是做給別人看的。其實都是莫皓然急功近利掙快錢的表現(xiàn),他早就想好了要從內(nèi)地撤出,只是在用戰(zhàn)術上的進攻掩蓋戰(zhàn)略上的撤退,是用透支渠道的做法來收最后一份錢而已?！币晃皇煜さ媳忍氐慕?jīng)銷商這樣評價。 唐代文學家杜牧在他的膾炙人口的阿房宮賦里寫到：秦人不暇自哀,而后人哀之；后人哀之而不鑒之,亦使后人而復哀后人也······ 愿還在市場中生存著的國產(chǎn)手機廠商一路走好！ 附錄：莫皓然和他的大霸集團 大霸集團2001年的營業(yè)額約億美元,分別在中國的上海、臺灣及英國的倫敦建立了三大研發(fā)中心。設在上海莘莊的上海迪比特實業(yè)有限公司,廠房面積4

18、萬平方米,員工5000多人,主產(chǎn)品：迪比特手機系列產(chǎn)品、迪比特移動電話系列產(chǎn)品、藍牙系列產(chǎn)品等。 1974年莫皓然從臺灣新竹交通 大學電子工程系畢業(yè),成立大霸公司（臺灣有一座海拔3505米的大霸尖山）。 1979年,因無力購置價格昂貴的專門測試儀器,莫皓然剛研制出的雙面PC板芯片遭遇質(zhì)量糾紛、退貨和索賠。到1980年,公司已背了上千萬元的債務,莫皓然決定馬上轉產(chǎn),做當時的新產(chǎn)品電話按鍵盤。一年下來,不僅還清了債務,還賺了4500萬新臺幣。 1982年,大霸作為臺灣第一家通過FCC（美國聯(lián)邦通訊）認證的公司,產(chǎn)品獲準進入美國市場,員工也增加到1200人。 1984年大霸嘗到了“電話機寒冬”的滋味：營業(yè)額由每月最高達1億多元急劇下降到只有40幾萬元新臺幣。 莫皓然深感臺灣市場太小,于是決心走出臺灣。莫皓然終于