企業(yè)發(fā)展與核心競爭力

1、企業(yè)發(fā)展與核心競爭力從 1990 年普拉哈拉德和哈默爾首次提出“核心競爭 力”到現(xiàn)在 ,國內(nèi)外相關(guān)理論家和實踐者就好像發(fā)現(xiàn)了一處管 理學(xué)的新礦 ,圍繞它進行多方位的勘探發(fā)掘 ,對核心競爭力做 出多種解讀 ,并在其外延和內(nèi)涵上不斷拓展 ,如今 ,核心競爭力 已成為當(dāng)下衡量企業(yè)發(fā)展與否的代名詞 ,無論在理論界還是 實踐界都炙手可熱。普拉哈拉德將核心競爭力精辟地總結(jié)為“組織中經(jīng)過整 合了的知識和學(xué)習(xí)技能 ,尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技術(shù)以及 如何將眾多的知識一體化” 。通俗一點說 ,核心競爭力既不是 產(chǎn)品 ,也不是服務(wù) ,而是隱藏在產(chǎn)品和服務(wù)背后的不斷擴展和 提高的知識和技能。一個企業(yè)要想在全球化、信息

2、化社會獲 得發(fā)展 ,必須擁有自身的核心競爭力。 這種核心競爭力不是泛 泛而論的任何企業(yè)都擁有的人力、資源、管理、技術(shù)等方面 的能力 ,而是一種其他企業(yè)學(xué)不去、 搬不走、 獨此一家別無分 店、社會和顧客又不可缺少的能力。 如何使企業(yè)擁有競爭力 進而擁有別的企業(yè)無法超越的核心競爭力,是經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵。在普拉哈拉德和哈默爾看來 ,核心競爭力最明顯的特征 主要有兩點 :一是市場定位對準(zhǔn)客戶需求 ,二是難于被競爭對 手所模仿。即對內(nèi)要擁有自身優(yōu)勢 ,對外要迎合客戶需求。市場定位對準(zhǔn)客戶需求 ,這已經(jīng)被大家所熟知。 尤其如今 已經(jīng)是買方市場 ,那些外顯出的客戶需求大家都能提供。 現(xiàn)在 的關(guān)鍵是如何發(fā)現(xiàn)客戶

3、的潛在需求并提供相應(yīng)的滿足。普拉 哈拉德認(rèn)為 ,很多企業(yè)在市場競爭中 ,往往偏重于關(guān)注競爭對 手在做什么以及怎么做 ,在最好的情況下這只會造成跟進和 模仿 ,而不是創(chuàng)新。將注意力放在客戶的潛在需求上,才有可能做到“人無我有” 。誰都知道 ,模仿容易 ,創(chuàng)新很難 ,目前的競 爭早已超越了地區(qū)和國家 ,追求產(chǎn)品和服務(wù)雷同條件下的成 本質(zhì)量路線已經(jīng)不能滿足企業(yè)長久生存之需,差異化戰(zhàn)略才真正能使企業(yè)立足并獲得一定的發(fā)展。 在這里 ,普拉哈拉德實 際上突破了低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的對立,在他眼里 ,即便是面向大眾、 面向金字塔底層的產(chǎn)品和服務(wù) ,也需要把低成本 做成差異化才能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。難于被競爭對

4、手所模仿 ,強調(diào)的是核心競爭力的 “資產(chǎn)專 用型”。企業(yè)的核心競爭力是一個復(fù)雜的綜合體,包括了資產(chǎn)、技能、 管理等各個方面。 普拉哈拉德用了一個很形象的比喻 企業(yè)就好比一棵大樹 ,樹干和幾個主要枝杈是核心產(chǎn)品 ,較纖 細的樹枝則是業(yè)務(wù)單元 ,葉、花與果實則屬于最終產(chǎn)品 ,為大 樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭 力。要結(jié)出不同于眾的果實 ,必須有不同于眾的樹枝、 樹干乃 至樹根。樹葉再茂盛 ,也不能說明它是否強壯 ;反過來 ,樹根和 樹干必須能生長出繁茂的枝葉 ,才能真正壯大 ,否則只會枯 死。真正對核心競爭力起形成作用的 ,是把樹枝、 樹干和樹根 整合成一棵大樹的能力。 對企

5、業(yè)而言 ,這就是將各種技能、 知 識整合起來并發(fā)揮出效能的管理能力。 知識和技能可以獲取 但是連接整合它們的無形的管理能力卻是難于模仿的。這種 “資產(chǎn)專用性” 作用有二 :一是對外在的競爭對手構(gòu)成了一種 進入壁壘 ,二是推動著企業(yè)員工朝企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)共同奮斗。為了更清楚地說明核心競爭力 ,普拉哈拉德和哈默爾進 一步從反面界定了核心競爭力的內(nèi)涵 ,指出核心競爭力不是 “必須在研發(fā)投入上超過對手、成本分?jǐn)偤涂v向一體化” 。 在此基礎(chǔ)上 ,他們從核心競爭力的基本特點出發(fā) ,分別從市場 進入、客戶感知和自身優(yōu)勢三個方面提出了檢驗公司核心競 爭力的三種方法 ,指出核心競爭力能夠為公司進入多個市場 提供方便

6、、對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重大貢 獻、是競爭對手難以模仿的。這就進一步說明了核心競爭力 如何確定。在核心競爭力的辨識上 ,有一點需要注意 ,任何一個企業(yè) , 核心競爭力是相當(dāng)集中的。 普拉哈拉德斷言 ,幾乎沒有任何一 個企業(yè)可以擁有五六種核心競爭力。企業(yè)可以把自己的能力 進行列表辨識 ,如果一下子就能列出二三十種“卓越能力”,則可以肯定地說這些統(tǒng)統(tǒng)不是核心競爭力。最后能夠通過上 述三個方面檢驗的 ,往往只會聚焦于極少量的能力。核心競爭力的獲取要對通過內(nèi)部管理能力的把握和對內(nèi)外資源的掌控來實現(xiàn)。而獲取的前提是要對其進行識別。 很多企業(yè)往往缺乏整體的分析和規(guī)劃,對于自身的能力和內(nèi)外部環(huán)境

7、沒有詳盡的分析,更談不上對未來核心業(yè)務(wù)的規(guī)劃,往往是市場上什么產(chǎn)品或服務(wù)利潤高就干什么,缺乏長期的眼光。就像下棋,多數(shù)棋手往往會貪圖吃子而忽視造勢,甚至吃得太多而消化不良,最后的贏家 ,是那些下棋中能夠找出謀篇布局關(guān)鍵態(tài)勢的高手。 要進行核心競爭力的識別,需要對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行一次大的掃描。 對外部環(huán)境的掃描,也就是對影響企業(yè)經(jīng)營的各種外部因素進行分析,尤其是對相關(guān)利益者進行分析;對內(nèi)部能力的掃描 ,也就是對企業(yè)自身的資源進行詳盡的分析 ,明確哪些資源可以用于構(gòu)建核心競爭力。對于核心競爭力的內(nèi)部識別,可以根據(jù)其組成的不同內(nèi)容而使用不同的方法。 普拉哈拉德主要從技能著手,這也是我們通常更容易

8、關(guān)注、更好理解的一個方面,比如品質(zhì)性能好、交付周期短、售后服務(wù)到位等等,也就是我們平時說的產(chǎn)品/服務(wù)方面的內(nèi)容。而企業(yè)內(nèi)部究竟擁有哪些資源并如何發(fā)揮 作用 ,則需要對企業(yè)的價值鏈進行分析,以企業(yè)的核心價值鏈為主線展開（例如概念產(chǎn)生T研究開發(fā)T市場營銷T生產(chǎn)制 造T交付T售后服務(wù)）,識別出對企業(yè)有價值增值的關(guān)鍵活動；然后在這個基礎(chǔ)上對與之配套的管理支持性活動進行分析 （如人力資源管理、變革與創(chuàng)新管理、財務(wù)管理等）。同時 ,信息時代的到來 ,使得無形資產(chǎn)在企業(yè)的運營和發(fā)展中顯得尤為重要 ,即會計報表中看不到的市場資本、 信息資本、 組織資 本和人力資本 ,有必要再對企業(yè)的無形資產(chǎn)情況進行相應(yīng)的 分

9、析。市場資本主要指客戶關(guān)系的維護和企業(yè)品牌價值的樹 立 ;信息資本不僅僅指企業(yè)信息化建設(shè) ,更重要的是知識管理 ; 人力資本不僅僅表現(xiàn)為企業(yè)員工已經(jīng)擁有的各種能力,更重要的是如何實現(xiàn)人力資本的增值 ;組織資本則包含了企業(yè)文 化和團隊建設(shè)等因素。核心能力的識別也可以從企業(yè)外部著手 ,即從競爭對手、 顧客、供應(yīng)商等角度進行分析。企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)以及 顧客所看重的價值 ,自己與競爭對手相比有多大程度的差異 , 然后分析為什么會產(chǎn)生這些差異 ,進而認(rèn)定對重要差異起關(guān) 鍵作用的驅(qū)動力有哪些。普拉哈拉德和哈默爾通過對美國的 GTE 和日本的 NEC 兩家公司十年的發(fā)展軌跡進行比較 ,得出了核心競爭力和

10、企 業(yè)發(fā)展之間的重要關(guān)聯(lián) ,進而從企業(yè)管理角度論證了核心競 爭力獲取的操作層面 ,即企業(yè)如何獲取和保持核心競爭力。企業(yè)發(fā)展與重新定位。通過分析 ,普拉哈拉德發(fā)現(xiàn) ,在組 織內(nèi)部邊界和外部邊界日益變得模糊化和柔和化的知識經(jīng) 濟時代 ,僅僅簡單地從產(chǎn)品市場入手實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展需求已經(jīng) 變得越來越困難。面對經(jīng)濟全球化趨勢的加強以及信息資源 的全球范圍共享 ,必須改變傳統(tǒng)管理中秉承的理念和原則。 NEC 的成功在于其看到了核心競爭力的獲取對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要性 ,并為之建立相應(yīng)的戰(zhàn)略架構(gòu)。 普拉哈拉德鮮明地 指出 ,兩個公司境遇迥異的原因在于對于競爭優(yōu)勢的根源著 眼點不同 ,一個著眼于能力 ,另一個僅僅著

11、眼于業(yè)務(wù)。 NEC 能 夠從核心競爭力的角度考慮企業(yè)問題 ,而 GTE 卻沒有。當(dāng)前 的競爭已經(jīng)由產(chǎn)品和服務(wù)的競爭轉(zhuǎn)化為管理能力的競爭,這種管理能力就是將企業(yè)的技術(shù)和生產(chǎn)技能進行整合的能力。 因此 ,企業(yè)發(fā)展的定位是能力的定位 ,而不是產(chǎn)品的定位。團隊學(xué)習(xí)與信息共享。 在談到核心競爭力的實質(zhì)時 ,普拉 哈拉德認(rèn)為它是組織中的集體學(xué)習(xí)技能 ,尤其是如何協(xié)調(diào)各 種生產(chǎn)技術(shù)以及如何將眾多的知識一體化。這里提到學(xué)習(xí) , 對企業(yè)發(fā)展而言必須注意兩點 :學(xué)習(xí)的形式和學(xué)習(xí)的內(nèi)容。 核 心競爭力所強調(diào)的學(xué)習(xí)是團隊學(xué)習(xí) ,也就是通常所說的組織 學(xué)習(xí)。 對于組織學(xué)習(xí)的內(nèi)涵、 機制以及文化的形成 ,阿吉里斯 和圣吉

12、從理論和實踐上有著深入而廣泛的論述。組織學(xué)習(xí)的 內(nèi)容 ,不僅僅是單一的知識和技能學(xué)習(xí) ,而是整合相關(guān)知識和 技能的能力學(xué)習(xí)。 這種學(xué)習(xí)需要形成一種氛圍 ,不但具有不可 復(fù)制性 ,而且還具有內(nèi)部的可傳承性和自我更新能力,是一種整體的、組合的學(xué)習(xí)能力。這種整合包括對技術(shù)的整合、對 工作的組織、對價值的增進。比如 ,一支部隊的組織學(xué)習(xí) ,不 是簡單的武器裝備的使用或者單項技能的訓(xùn)練,而是作戰(zhàn)能力的整體養(yǎng)成和獨一無二的打仗風(fēng)格。 談到團隊的學(xué)習(xí) ,就不 得不談到信息的共享。團隊學(xué)習(xí)與個人學(xué)習(xí)的最大區(qū)別就是在信息共享中實現(xiàn)知識增值 ,進而促進整個團隊進步。 這里面 必須建立起信息溝通并保證暢通無阻的機制

13、,必須使信息流通起來 ,無論是縱向還是橫向。 保證信息暢通的技術(shù)手段可以 是信息化平臺的建立 ,可以是培訓(xùn)學(xué)習(xí)流程的制定 ,也可以是 各種會議和討論方式的確立。多元化發(fā)展與專業(yè)化整合。當(dāng)前 ,企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā) 展越來越多元化 ,如何保有“核心”競爭力 ,必然要審慎對待 多元化 ,處理好多元化發(fā)展和突出主業(yè)的關(guān)系。 一個企業(yè)不可 能在多個方面都擁有核心競爭力 ,因此在多元化發(fā)展的同時 , 必須將大部分的精力投注于同企業(yè)發(fā)展核心戰(zhàn)略相關(guān)的那 部分業(yè)務(wù)。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人尤其要注意的是 ,有些看來似乎很接近 的業(yè)務(wù) ,內(nèi)涵的核心競爭力卻差別甚遠 ;而有些表面上不搭界 的業(yè)務(wù) ,卻在核心競爭力的內(nèi)涵上具有同

14、一性。組織設(shè)計與核心競爭力。在明確核心競爭力的內(nèi)涵和獲 得方式之后 ,必須對其實現(xiàn)形式加以明確。 核心競爭力觀念的 產(chǎn)生和發(fā)展源于 20 世紀(jì)末期新經(jīng)濟時代到來的大背景之下 這種經(jīng)濟以知識創(chuàng)新、 發(fā)展和應(yīng)用為主導(dǎo) ,要求簡化管理層次 和扁平化。針對這些變化 ,組織設(shè)計也會相應(yīng)提出團隊合作、 資源共享等要求。普拉哈拉德和哈默爾針對戰(zhàn)略事業(yè)部制提 出了尖銳的批評 ,他們認(rèn)為這種廣泛存在的組織形式存在很 大的問題 ,最大的障礙來自于事業(yè)部制造成的能力分割,管理層缺乏打造核心競爭力的遠見 ,僅僅關(guān)注業(yè)務(wù)組合 ,“撒胡椒面”導(dǎo)致核心產(chǎn)品開發(fā)投入不足 ,“部門所有制”造成資源不 能共享 ,人力資源得不到整

15、體開發(fā) ,創(chuàng)新也會陷入停滯。核心 競爭力所需要的組織設(shè)計的基本特點應(yīng)該是:組織設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略直接相關(guān) ;能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門的資源共享 ;部門優(yōu)勢能夠 為其他部門服務(wù) ;共有資源面向整個企業(yè)而不是某個特定部 門,避免重復(fù)建設(shè)。戰(zhàn)略架構(gòu)與核心競爭力。 核心競爭力的關(guān)鍵在于 “核心” 這就需要能力與戰(zhàn)略緊密相關(guān) ,依據(jù)核心競爭力構(gòu)建企業(yè)的 戰(zhàn)略架構(gòu)。在構(gòu)建戰(zhàn)略架構(gòu)之前 ,立足點是自身優(yōu)勢的維持、 客戶的需求以及市場的進入。 根據(jù)這三個角度 ,企業(yè)的掌舵人 需要尋找以下基本問題的答案 :如果不能有效地掌握和發(fā)展 核心競爭力 ,我們能夠在多長時間內(nèi)保持自己的競爭優(yōu)勢?這種核心競爭力對客戶能夠感知到的產(chǎn)品價值

16、有什么重大意 義 ?假如失去這種核心競爭力 ,我們將會在未來喪失哪些商機 建立戰(zhàn)略架構(gòu)的直接好處就是解決企業(yè)運營的關(guān)鍵問題為 資源分配問題提供一個決策模板。普拉哈拉德認(rèn)為戰(zhàn)略架構(gòu) 并不只是對某種具體產(chǎn)品或者具體技術(shù)的預(yù)測,而是一種更宏觀的規(guī)劃 ,它揭示了客戶對功能的要求、 潛在技術(shù)與核心競 爭力這三者之間不斷發(fā)展的關(guān)系。這種戰(zhàn)略架構(gòu)隱含的一個 假設(shè)是 ,我們不可能對產(chǎn)品和系統(tǒng)的未來進行明確的界定,然而,要想在開發(fā)新市場方面先發(fā)制人 ,競爭者必須及早建設(shè)核 心競爭力。戰(zhàn)略架構(gòu)同樣也是公司與客戶、公司與其他外部 利益相關(guān)者溝通的工具。 它在揭示大方向的同時 ,指明了具體 的行動步驟。人力資本與核心競爭力。核心競爭力必須通過人力資源 來發(fā)揮作用 ,這不僅僅是人力資本的增值問題 ,而更關(guān)鍵的是 增值的人力資本如何更好地為企業(yè)的目標(biāo)服務(wù),為核心競爭力的獲取服務(wù) ,而不是僅僅局限于為某個業(yè)務(wù)部門服務(wù)。 從一 定意義上說 ,這需要有新型的人力資源管理機制加以保證,從人力資源的總體規(guī)劃開始 ,就需要給所有人員傳遞