關(guān)于薪酬制度的論文

1、 hunan university畢 業(yè) 論 文論文題目：薪酬制度與員工激勵問題初探學(xué)生姓名：陽 晶學(xué)生學(xué)號：專業(yè)班級：人力資源管理 年 月 日畢業(yè)論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交的論文是本人在老師的指導(dǎo)下獨立進行研究所取得的研究成果。除了文中特別加以標注引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫的成果作品。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。本人完全意識到本聲明的法律后果由本人承擔(dān)。學(xué)生簽名： 日期：2012 年 月 日畢業(yè)論文版權(quán)使用授權(quán)書本畢業(yè)論文作者完全了解學(xué)校有關(guān)保留、使用論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向國家有關(guān)部門或機構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電

2、子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權(quán)湖南大學(xué)可以將本論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存和匯編本論文。本論文屬于1、保密 ，在 年解密后適用本授權(quán)書。2、不保密。（請在以上相應(yīng)方框內(nèi)打“”）學(xué) 生簽名：日期：2012 年 月 日指導(dǎo)教師簽名：日期：2012 年 月 日目錄畢業(yè)論文原創(chuàng)性聲明2內(nèi)容摘要1一、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀1（一）薪酬級別設(shè)置套用行政級別1（二）企業(yè)薪酬設(shè)計與實施沒有實現(xiàn)市場化2（三）薪酬制度激勵不足2二、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理存在的問題2（一）薪酬功能的錯誤定位2（二）薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計不科學(xué)2（三)薪酬結(jié)構(gòu)零散，激勵功能弱化3三、激

3、勵理論概述3（一）激勵的概念3（二）激勵思想的發(fā)展41.以“恐嚇與懲罰”為主的激勵思想42.以“獎賞”為主的激勵思想43.以“工作中的獎賞”為主的激勵思想44.以“激勵特性”為主的激勵思想4（三）主要的激勵理論41.雙因素理論42.需求層次理論43.公平理論54.成就激勵理論5四、激勵理論在企業(yè)的應(yīng)用及存在的問題5（一）激勵方法在企業(yè)的運用現(xiàn)狀51.物質(zhì)激勵52.精神激勵63.內(nèi)部提升6（二）激勵理論在企業(yè)運用存在的問題61.物質(zhì)激勵方面存在的問題62.精神激勵在公司運用存在的問題73.內(nèi)部提升在公司運用存在的問題7五、企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略7(一)建立以人為本的薪酬管理制度7(二)確立具有內(nèi)部

4、公平性、外部競爭性的薪酬政策91.設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)確保薪酬的對內(nèi)公平性92加強企業(yè)薪酬的對外競爭力10(三)實行公開透明的薪酬支付制度11(四)建立員工合理的期望薪酬戰(zhàn)略11參考文獻：12內(nèi)容摘要薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益，而且與員工切身利益息息相關(guān)。所謂薪酬管理，就是企業(yè)在國家宏觀控制的工資政策范圍允許內(nèi)，靈活運用各種方法和手段，制定各種激勵措施與規(guī)章制度，激發(fā)員工不斷為企業(yè)作出貢獻。筆者以電氣化公司為例，圍繞電氣化公司薪酬管理的情況，找出薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)員工對組織的貢獻來確定員工的薪酬差別，制定公平、

5、公開、公正的薪酬制度。經(jīng)過不斷摸索實踐，證明合理有效的薪酬制度不僅能激發(fā)員工的積極性與主動性，促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)目標，提高企業(yè)效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競爭力的員工隊伍。關(guān)鍵詞：電氣化公司 薪酬 管理 激勵 薪酬制度與員工激勵問題初探 學(xué) 生：陽晶指導(dǎo)老師：(湖南大學(xué)，長沙 410128)無論對國外還是國內(nèi)企業(yè)和勞動者來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。很少有人能否認薪酬在員工激勵體系中的基礎(chǔ)地位，但也很少有其他人力資源管理活動能象薪酬這樣倍受關(guān)注，且易遭人非議。一個企業(yè)要想在日益激烈的市場競爭中脫穎而出，除了降低生產(chǎn)成本、增加市場份額以外，

6、還要盡可能的提高員工的積極性。而企事業(yè)的薪酬制度又是決定員工工作效率的主要因素之一。事實證明：員工的薪酬絕對不僅僅是一種簡單的支付手段，運用得當?shù)脑?，可以成為激勵員工的一個重要因素。合理、積極、有效的薪酬體系可以使員工發(fā)揮最大的主動性、積極性和能動性，將給企業(yè)帶來巨大的收益。隨著我國加入wto和市場經(jīng)濟的不斷完善和發(fā)展，企業(yè)間的市場競爭態(tài)勢將更加激烈。當前，“以人為本”的經(jīng)營理念已深入人心。同時，信息化社會的迅速形成，工業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量的不斷提高，高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使企業(yè)對人力資源的競爭空前激烈。而人力資源競爭的背后是機制的競爭，特別是薪酬激勵機制，在其中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。作為建設(shè)中國社會

7、主義事業(yè)主體力量的國有企業(yè)，在國內(nèi)、國際兩個市場的競爭中發(fā)揮著不可替代的作用，面臨著空前的挑戰(zhàn)，巨大的機遇，因此做好國有企業(yè)中的薪酬激勵，具有重大的現(xiàn)實意義。一、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀由于長期受到計劃經(jīng)濟體制的影響，我國對企業(yè)薪酬的管理大多帶有一定程度的行政色彩。由于長期行政管制，使中國目前仍占很大比例的國有企業(yè)仍然留有“大鍋飯”的影子。干多干少一個樣，干好干壞一個樣，不公平的現(xiàn)象比比皆是。（一）薪酬級別設(shè)置套用行政級別傳統(tǒng)的薪酬管理制度往往是與一個人在一個組織中的行政地位或行政等級相匹配，即一個人在一個組織中所擔(dān)任的職位越高，他所能夠獲得的工資、福利和獎金就會越多。如果員工不幸一直處在一個級

8、別不高的崗位上，那么他一輩子也不可能得到太高的工資收入，無論他在自己的崗位上干得多么出色。企業(yè)內(nèi)部薪酬差距無限擴大，表現(xiàn)在董事長、總經(jīng)理與中層管理人員差距大，中層管理人員與一般員工差距更大。而一般員工卻長期維持低工資水平（二）企業(yè)薪酬設(shè)計與實施沒有實現(xiàn)市場化沿用計劃經(jīng)濟體制的模式，各級人員的薪酬收入是與行政級別相聯(lián)系而不是與具體的工作崗位以及對企業(yè)的貢獻的大小相聯(lián)系，更不會根據(jù)市場化來確定薪酬的高低。這必然導(dǎo)致各類人才不能向企業(yè)最需要的崗位流動。資歷而不是能力成為衡量人才的重要標準，薪酬水平的設(shè)計沒有真正的實現(xiàn)市場化。（三）薪酬制度激勵不足管理者都希望自己的員工拼命工作，為組織創(chuàng)造更多的效益。

9、要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對員工進行有效的激勵，把員工的潛能煥發(fā)出來。這是每個管理者都要必須面對的問題。有調(diào)查結(jié)果表明，84%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工認為薪酬及其他物質(zhì)激勵激發(fā)了員工的工作熱情，實行激勵性報酬制度是員工行為激勵的關(guān)鍵；對贈與購買企業(yè)股票，有22%的經(jīng)理認為激發(fā)了員工的工作熱情，有59%的經(jīng)理認為有利于企業(yè)的長期發(fā)展。實踐證明，薪酬激勵是各種激勵形式中最為直接和有效的激勵手段。因此幾乎所有的企業(yè)都把薪酬激勵機制的建設(shè)放到重中之重的位置?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵機制的建設(shè)尚處在摸索階段，在這個過程中，不可避免地出現(xiàn)了一些具有普遍性的問題。二、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理存在的問題在長期的管理

10、實踐中，由于我國企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗的積累時間很短，隨著市場環(huán)境的不斷變化以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，企業(yè)的薪酬管理體系普遍出現(xiàn)了激勵作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端。（一）薪酬功能的錯誤定位目前我國企業(yè)薪酬管理實踐中，有相當一部分企業(yè)把薪酬簡單看成是企業(yè)所必須花費的可變成本，把薪酬定位成本化，在收益一定的情況下，要增加利潤，企業(yè)首先要考慮的就是如何降低可變成本。于是，企業(yè)為了降低成本，一再的降低員工的薪資，象電氣化公司，在2004至2005年間先后兩次調(diào)整員工工資，最高降幅達35%，引起了員工的普遍不滿，造成兩年內(nèi)34名員工的離職。從而影響了員工的工作效率、工作態(tài)度和

11、對企業(yè)的歸屬感，造成人才流失，制約了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 同時，國內(nèi)還有相當一部分企業(yè)將薪酬當成是激勵員工的唯一手段或至少是重要的手段，也就是薪酬定位唯薪論。他們認為只要支付了足夠的薪水，就能更容易的招聘到人才，留住人才。但是對企業(yè)中的高素質(zhì)人才而言，“金錢不是萬能的”。（二）薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計不科學(xué)薪酬體系的設(shè)計與管理必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略及遠景目標進行。而我國許多企業(yè)的薪酬管理都處在方向不明，缺乏明確戰(zhàn)略指導(dǎo)的混沌狀態(tài)中。比如薪酬成本的最低化以及內(nèi)部收入分配的公平最大化等。企業(yè)對薪酬的調(diào)查數(shù)據(jù)缺乏真實可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學(xué)性。沒有科學(xué)的職位評價體系，管理者主觀設(shè)定職級職位，然后運用簡

12、單的排序法排出員工等級，將同級同類別的職位歸類歸檔確定薪酬等級。（三)薪酬結(jié)構(gòu)零散，激勵功能弱化在我國很多企業(yè)的工資表上都能看到多達十幾項的工資構(gòu)成。比如電氣化公司在2006年2月薪資改革以前的員工工資構(gòu)成：技能工資、崗位工資、廠浮、工齡工資、補貼、房貼、夜餐等，這樣的薪資構(gòu)成，造成了只要你進入公司的時間早、年齡大，你就一定會獲得較高的報酬，這就導(dǎo)致了公司出現(xiàn)了一名普通的倉庫保管員的工資遠遠高于一名研究人員工資的怪現(xiàn)象。事實上，由于拉出了一個這樣平均主義色彩很濃的板塊，員工在其他方面(比如崗位或技能)的差異在薪酬水平中的體現(xiàn)就變得微乎其微。事實上，當企業(yè)的薪酬構(gòu)成被劃分得越是支離破碎，員工的薪

13、酬水平差異就越是不容易得到合理的體現(xiàn)，員工既不清楚決定自已工資與他人的差異的原因，也不清楚如何通過個人的努力增加收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵什么，與企業(yè)戰(zhàn)略是怎樣的關(guān)系。國內(nèi)很多的企業(yè)形式上都實行績效工資制，但員工的薪酬實際上無法同員工的工作績效真正掛鉤，特別是知識型員工，因為缺少科學(xué)合理的績效評價標準而使他們的工作貢獻度無法得到準確的衡量，其薪酬自然沒辦法與他們的績效相匹配?？冃гu估的不準確會導(dǎo)致員工工作效率下降，薪酬激勵功能弱化。三、激勵理論概述當代企業(yè)的競爭最終表現(xiàn)在人才的競爭上，而如何吸引、培養(yǎng)和使用人才，如何使其人盡其才，才盡所用，充分發(fā)揮員工的潛能，成為當下企業(yè)最重要而又艱巨的

14、任務(wù)，而合適的員工激勵是達到這個目的的有效手段之一，激勵在企業(yè)的人才管理中扮演著極其重要的角色，可以說是企業(yè)的加速器。因此，對激勵理論的研究及對激勵機制的設(shè)計，對于當前我國的社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)具有重要的現(xiàn)實意義。（一）激勵的概念激勵的概念隨著生產(chǎn)力和社會的發(fā)展也隨之發(fā)展。在科學(xué)管理理論時期，激勵被定義為:“a使b做a希望b做的事”，這種定義帶有明顯的能動性質(zhì)。隨著行為科學(xué)理論的產(chǎn)生，激勵的定義中考了激勵對象的反應(yīng)，認為激勵涉及“行為是怎樣開端，怎樣被賦予活力而激發(fā)、怎樣延續(xù)、怎樣導(dǎo)向、怎樣終止以及在所有一切進行過程中，該有機體是呈現(xiàn)出何種主觀反應(yīng)的?！钡搅速|(zhì)量管理思想階段，激勵的定義進一步考

15、慮激勵對象的合理要求和利益，認為“激勵就是引導(dǎo)有各自需要和個性的一個人或一群人為實現(xiàn)企業(yè)的目標而工作，同時也要達到他們自己的目標?！保ǘ┘钏枷氲陌l(fā)展在西方的管理理論中，激勵思想的發(fā)展大致經(jīng)歷了四個標志性階段，它們分別是：1.以“恐嚇與懲罰”為主的激勵思想以恐嚇與懲罰為主的激勵思想在20世紀以前是普遍存在的，它是以恐嚇與懲罰作為激發(fā)人們努力工作的主要措施。像在埃及建造金字塔那樣的大規(guī)模的勞動中，這種激勵思想體現(xiàn)得淋漓盡致。2.以“獎賞”為主的激勵思想這種激勵思想流行于20世紀20年代至40年代。以獎賞為主的激勵思想，這一激勵思想在早年的福特汽車公司得到了好的應(yīng)用。主管們試圖通過關(guān)心雇員的態(tài)度

16、、行為、飲食和婚姻關(guān)系來振奮雇員的工作熱情。期望雇員對這種關(guān)心感恩戴德，從而以較高的產(chǎn)量來表達感激這情。3.以“工作中的獎賞”為主的激勵思想以工作中的獎賞為主的激勵思想，在第二次世界大戰(zhàn)以后開始在美國流行。它主張用工作本身的激勵特性(包括有利于員工交往的工作企業(yè)形式和工作內(nèi)容的豐富化)來調(diào)動員工的積極性。這一激勵思想能夠滿足雇員的高層次需要，包括在工作中的友情需要、自尊需要、成就需要等。4.以“激勵特性”為主的激勵思想從20世紀70年代起，人們在以激勵特性為主的激勵思想方面進行了積極的探索。以激勵特性為主的激勵思想，其中心內(nèi)容是建立具有所期望的激勵特性的企業(yè)。（三）主要的激勵理論1.雙因素理論

17、弗瑞德瑞克赫茨伯格和他的同事們認為：存在著兩種不同的因素（激勵因素和保健因素）影響著這些會計師和工程師工作滿意感與生產(chǎn)率的關(guān)系。激勵因素包括認可、成就以及賦予的責(zé)任等與工作本身的內(nèi)容有關(guān)的因素。激勵因素雖有時涉及到消極感情，但通常與積極感情相關(guān)，它會帶來滿意感；而保健因素包括公司薪酬，工作條件以及公司政策等外在相關(guān)的因素。保健因素與積極感情無關(guān)，它只可能帶來精神沮喪、脫離組織，消極怠工等結(jié)果。2.需求層次理論馬斯洛的理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求這五大類。馬斯洛的需求理論假定，人們被激勵起來去滿足一項或多項在他們一生中很重要的需求。激勵的過程是動態(tài)的、逐步的

18、、有因果關(guān)系的，在這一過程中，一套不斷變化的“重要“需求控制著人們的行為。他認為這種等級關(guān)系并非對所有人都是一樣的。社交需求和尊重需求這樣的中層需求尤其如此，其排列順序因人而異。不過馬斯洛明確指出：人們總是優(yōu)先滿足生理需求，而自我實現(xiàn)的需求則是最難以滿足。3.公平理論公平理論是由斯達西亞當斯提出，這一理論認為員工首先考慮自己的收入與付出的比率，然后將自己的收入付出比與相關(guān)他人的收入付出比進行比較，如果員工感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平的感覺。也就是說，他們會認為自己的收入過低或過高。這種不公平感出現(xiàn)后，員工們就會試圖去糾正它。4.成就激勵理論大

19、衛(wèi)麥克利蘭廣泛研究過高成就者的激勵。成就激勵理論認為：人們被要求按高標準工作或在競爭中取勝的愿望激勵著。麥克利蘭的研究結(jié)果表明，盡管幾乎每個人都認為自己有“做出成就的動機”。人們受成就激勵的程度強弱取決于其童年教育，個人經(jīng)歷以及當然所在的組織類型與氛圍。麥克利蘭主要從基本生存需求后的三種需求研究：即成就需求、權(quán)利需求和社交需求。一般高成就者喜歡設(shè)置自己的目標，在選擇目標時會回避過分的難度，還喜歡能立即給予反饋的任務(wù)。四、激勵理論在企業(yè)的應(yīng)用及存在的問題（一）激勵方法在企業(yè)的運用現(xiàn)狀在企業(yè)實踐活動中，激勵員工的手段是多種多樣的，不同手段所起的激勵效果是各不相同的，而即使是同樣的激勵手段應(yīng)用到不同

20、的員工所起的作用也是不同的。因此，通過分析和了解各種激勵手段，在應(yīng)用中因人而異是很有必要的。1.物質(zhì)激勵在所有的激勵手段中，金錢激勵無疑是最直接也是最有效的方法。這里物質(zhì)激勵主要指的是如工資、獎金，福利等以物質(zhì)形式表現(xiàn)的激勵方式。（1）基本工資。企業(yè)給予員工工資的高低會影響員工的積極性從而影響到企業(yè)的績效。一份較高的工資可以吸引更多的求職者，使企業(yè)擁有更多的選擇到優(yōu)秀員工的機會，降低員工跳槽的可能性。（2）績效工資?？冃ЧべY大多通過獎金、收入/利潤分成等形式來體現(xiàn)，它根據(jù)公司或員工個人績效水平上下浮動，把工資與績效聯(lián)系起來，使得員工的收入依賴于貢獻的大小，一方面可以激勵員工為了個人的利益努力工

21、作，另一方面將企業(yè)一部分固定的勞動成本轉(zhuǎn)化為可變成本，確保了企業(yè)的盈利水平。（3）期權(quán)。股票期權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)用于激勵經(jīng)理的常用手段，由于期權(quán)的行權(quán)一般在約定的數(shù)年之后，它能促使經(jīng)理從公司的長遠發(fā)展來考慮公司的經(jīng)營和管理，激勵經(jīng)理在實現(xiàn)自己利益最大化的同時，也實現(xiàn)公司利益最大化;同時期權(quán)在避免人才流失方面也有很大作用。（4）福利。一般企業(yè)現(xiàn)在較多的采用固定福利，如醫(yī)療保險、帶薪休假、住房津貼等。與企業(yè)而言，它同工資一樣是一種固定支出;對員工而言，福利與工資相比更體現(xiàn)了一種人文關(guān)懷，福利的好壞會影響到員工對公司的情感。2.精神激勵（1）認可和贊賞。給予員工尊重和認可或授予榮譽等一直是一種重要的精神激

22、勵手段，有時它可以比金錢更具有激勵效果，它可以激發(fā)員工的自豪感和成就感，使其更加努力敬業(yè)。（2）給員工提供培訓(xùn)和個人發(fā)展的機會。通過對員工提供培訓(xùn)，可以提高公司的整體水平，吸引更多的人才，同時也能促使員工自身得到更好地發(fā)展。（3）授權(quán)與員工參與。鼓勵決策權(quán)的下放、授權(quán)員工控制自己的工作流程，采更廣泛的員工參與不僅能提高員工的滿意度，還能提高生產(chǎn)率從而改善企業(yè)績效授權(quán)和員工參與方案通過增加員工在工作中成長的機會、責(zé)任和參與工作本身可以為員工提供內(nèi)部激勵。3.內(nèi)部提升內(nèi)部提升兼有物質(zhì)激勵和精神激勵兩種激勵效果:一方面意味著成績的認可、地位提高、權(quán)力的擴張;另一方面提升往往伴隨著薪水的增加;更有的，

23、他們因此得了競爭高一層工作的機會;所以提升對于員工的激勵是不言而喻的，甚至可能是有吸引力的激勵手段。（二）激勵理論在企業(yè)運用存在的問題1.物質(zhì)激勵方面存在的問題（1）基本工資是員工收入中相對固定的一部分，它一般與個人業(yè)績和公司業(yè)績不掛鉤，換句話說，員工的績效如何，他的基本工資在一段時間內(nèi)是不變的，這多少影響了工資對員工的激勵效果。（2）績效工資的反作用：如現(xiàn)在被大部分銷售公司普遍使用的業(yè)務(wù)提成制使得銷售人員只注重短期業(yè)績，他們經(jīng)常會站在公司的對立面與公司談判甚至于要挾公司。員工之間勾心斗角，破壞了企業(yè)的團隊精神，從而最終影響到企業(yè)的整體效益。（3）在會計、監(jiān)管等制度不完善時，在股票期權(quán)的利益驅(qū)

24、動下，公司經(jīng)理會不擇手段的抬高股價，有的甚至于做假帳虛報利潤來操縱股價，此時其負面效應(yīng)可能會超過其正面作用而產(chǎn)生破壞性影響。（4）由于福利的相對固定，它的激勵效果是有限的。同時，每個人的需求是不一樣的，同樣的福利在不同的員工這兒得到的效用是不一樣的，這也影響了它的激勵效果。2.精神激勵在公司運用存在的問題第一，在榮譽激勵中過多過濫的評獎會降低榮譽的含金量，弱化激勵效果；第二，現(xiàn)在許多企業(yè)不愿意給員工培訓(xùn)的機會，除了想省錢以外，有些個體私企認為給了員工培訓(xùn)機會及時給了員更多跳槽的機會，卻沒有看到員工在得到培訓(xùn)、素質(zhì)提高的同時可以給企業(yè)帶來多的產(chǎn)值；第三，在員工參與方面，員工參與會受到自身能力(如

25、智力、技術(shù)和溝通技巧)的限制，另一方面如果員工參與僅限于形式，則反而會挫傷員工的積極性。3.內(nèi)部提升在公司運用存在的問題將提升作為一種給有價值員工的激勵措施有其較大的局限性:一是會導(dǎo)致管理層次的增加;二是提升的適用性問題并不是每一個優(yōu)秀的員工都會成為優(yōu)秀的管理者;三是內(nèi)部提升帶來的另一個問題:曾是平級的下屬可能因為妒忌等原因而產(chǎn)生抵觸情緒，因此提升的公正性顯得尤其重要。五、企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的薪酬體系已難以適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，因此，對傳統(tǒng)的薪酬體系進行變革就成為一種必然。在充分了解企業(yè)目前企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有

26、關(guān)分配政策與策略。(一)建立以人為本的薪酬管理制度人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素，企業(yè)要想真正留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關(guān)重要。以人為本的薪酬管理制度，關(guān)鍵是要了解員工的需求。企業(yè)內(nèi)員工的需求是不盡相同的，有的員工把獎金看得很重，有的員工特別是知識分子和管理干部則更看重晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱，而許多員工既重視工資和收益，同時又在意工作環(huán)境和發(fā)展機會，無論任職的形式如何，都傾向于認為自已是在為自已工作。為了適應(yīng)新的環(huán)境，吸引更多人才，一些企業(yè)開始改變傳統(tǒng)以職務(wù)或工作價值確定報酬的做法，采用以“投入”(包括知識、技能和能力)為衡量依據(jù)的薪酬制度，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識

27、。這種做法適應(yīng)了知識經(jīng)濟本質(zhì)與特征。同時為了更好地激勵員工，大量的企監(jiān)也采用了以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的收益分享薪酬體系。這種政策的出發(fā)點不僅是為了降低成本，而更多的是為了強化員工的歸屬感和團隊意識。比如電氣化公司為激勵員工，激發(fā)企業(yè)活力，真正吸引和激勵人才，2006年2月，對薪酬體制進行了全面改革。在人力資源方面，公司把員工的繼續(xù)教育和崗位培訓(xùn)置于極其重要的地位，大力宣揚”職業(yè)培訓(xùn)，是公司可持續(xù)發(fā)展的必不可少投資”。只要員工一踏入公司大門，就會不問斷地接受各種各樣的繼續(xù)教育和崗位培訓(xùn)，直至退休離職；無論你是一線員工，還是管理人員、科研人員，都必須接受經(jīng)常性的繼續(xù)教育和崗位培訓(xùn)；就拿管理人員的繼續(xù)教育和崗

28、位培訓(xùn)來說，每一個管理人員既要對下級員工進行教育和培訓(xùn)，又要參加高、中、低級管理人員培訓(xùn)班，更要走出去前往著名大學(xué)和相關(guān)機構(gòu)進行短期業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)或長期素質(zhì)培訓(xùn)。電氣化在積極改革薪酬分配制度，合理調(diào)配人力資源的同時，為尊重人才，進一步激勵技術(shù)人員為企業(yè)創(chuàng)造效益，實施了”高潛力人才計劃”和”關(guān)鍵崗位人才計劃”，又建立”專家獎”，下文決定對技術(shù)專家、高級技術(shù)在常規(guī)薪酬外按月發(fā)放特殊津貼，評選人數(shù)不超過該公司總?cè)藬?shù)的1。2006年上半年共有23名員工因考取一級建造師獲得公司獎勵，極大促進了員工學(xué)技用技的熱情。對于普通員工，公司加大培訓(xùn)力度，人均培訓(xùn)學(xué)時達31個小時以上，上下溝通互動，廣大員工的積極性大幅提

29、高。在聚集了”人氣”之后，整個公司煥發(fā)出巨大的競爭力。而電氣化公司在新的薪酬改革方案中，在員工的薪資組成中也加入了資歷津貼一項：直接生產(chǎn)人員(在冊員工)實行一線生產(chǎn)人員資歷津貼，一線生產(chǎn)人員資歷津貼標準由個人執(zhí)業(yè)資格確定(必須與所在崗位對應(yīng))：中級工為100元月，高級工為150元月、技師為400元月、高級技師為600元月；專業(yè)技術(shù)人員可享受的技術(shù)津貼每月標準為：正高級1500元，副高級900元，中級600元，助理級400元，員級200元。這樣的薪資改革舉措在公司內(nèi)部立刻掀起了員工學(xué)技用技的極大熱情，員工們紛紛自主到各技術(shù)學(xué)校學(xué)習(xí)新的技術(shù)，公司也定期聯(lián)系各技術(shù)學(xué)校組織員工學(xué)習(xí)考證。此次改革，不僅

30、給公司內(nèi)部帶來了新氣象，也是順應(yīng)了當今國內(nèi)人力資源管理由“年功序列制”工資體系向能力主義薪酬體制發(fā)展的潮流。薪酬管理的最終目標，是使員工和企業(yè)形成一個利益統(tǒng)一體，實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。(二)確立具有內(nèi)部公平性、外部競爭性的薪酬政策公平是保證企業(yè)薪酬管理制度達到激勵目的的前提條件，而有競爭力的薪酬政策是企業(yè)在市場上吸引人才的重要武器。對于通過努力工作來獲得薪酬的員工來說，企業(yè)只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信他們的付出與相應(yīng)的薪酬是對等的，否則會挫傷員工的工作積極性和主動性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得的薪酬應(yīng)正比于各自的工作貢獻，只要比值一致，就是

31、公平，它允許企業(yè)內(nèi)部薪酬分配適當拉開差距。1.設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)確保薪酬的對內(nèi)公平性研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理者來說越來越重要。在現(xiàn)實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。企業(yè)薪酬設(shè)計應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對內(nèi)公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)力與責(zé)任不對稱，使部分

32、員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平，（1）是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價。必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值，針對崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估。（2）建立完善的績效考核制度。績效考核是對業(yè)績的評價，考核可分為若干層次：對企業(yè)整體的考核，對業(yè)務(wù)單元的考核，對部門的考核。對個人的考核等。對企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應(yīng)得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。如果沒有績效考核的配套，再好的薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否細致、完整地搞好內(nèi)部崗位評

33、價，能否公平有效地進行全員績效考核，這才是從根本上解決薪酬對內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。如電氣化公司在進行薪酬改革時，就特別強調(diào)如下兒點：(1)將崗位的收入與崗位級別之間的關(guān)系趨于合理。從統(tǒng)計的結(jié)果來看，方案實施前崗位收入未能充分體現(xiàn)崗位價值的高低差別，甚至出現(xiàn)某些高崗位的收入比不上低崗位的不符合市場規(guī)律的現(xiàn)象。崗位的高低體現(xiàn)了崗位對員工素質(zhì)高低要求的不同，也體現(xiàn)了員工所承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險大小的不同及對企業(yè)績效貢獻的不同?！案邖徃咝?，低崗低薪”的理念已得到員工們的逐步認同。新方案正是符合了這一要求也與崗位市場價值的發(fā)展趨勢基本一致，實施后的總體情況良好。(2)在工資總額一定的前提下，如果今年的工程目標順

34、利達到，員工的總體收入與去年相比將穩(wěn)定并有所增長。從總體上看，輔助崗位員工的收入有所下降，技術(shù)和管理崗位員工的收入有了較大幅度提高，生產(chǎn)一線崗位員工的收入基本穩(wěn)定在原有水平，或有小幅提高。這個結(jié)果符合改革的預(yù)期效果。作為一項新的管理制度，改革后的薪酬體制也有一個逐步改進和完善的過程。如在績效考核方面，公司目前采用的是：績效工資分為月度績效工資、半年度績效工資、年終績效工資，其中月績效工資屬于浮動部分。如你屬于直接生產(chǎn)人員，你個人月度績效工資=工時×工時甲價+一考核獎罰。如你屬于非直接生產(chǎn)人員，你的個人月度績效工資=月崗位等級標準值×資歷系數(shù)×績效系數(shù)+考核獎罰(考

35、核按上年年底的工作考評定)。各分公司有權(quán)對績效工資進行第二次分配。實行月考核與半年考核的部門，員工的績效工資計算方法是不同的。按月考核的員工月績效工資高些，但沒有半年績效工資；而按半年考核的員工月績效工資要低些，但有半年績效工資作補充。實際上這兩種考核方法的員工全年績效工資是相同的，只是發(fā)放的方式有一些差別。但這一差別容易引起大家的誤解，也給管理帶來了不便。另一個問題是，個人績效工資中所占比例未超過50，使得績效工資的激勵作用不夠明顯。為了激勵那些對公司有特別貢獻的人，該公司的人力資源部還在新的薪酬體制中還增加了“特別獎”和“特殊津貼”的津貼項目。當員工臨時承擔(dān)了工作描述之外的重要工作、臨時上

36、高崗位工作或特別出色地完成了某項特別任務(wù)時，由部門提出申請，可以獲得“特別獎”?！疤貏e獎”的獎勵形式除了現(xiàn)金以外也可以是贈送禮物、招待等其他形式，以體現(xiàn)激勵的多樣性?！疤貏e獎”的增設(shè)，極大的鼓舞了公司員工的工作熱情，不僅為公司創(chuàng)造了效益，公司員工自身的素質(zhì)也得到了提升。2加強企業(yè)薪酬的對外競爭力只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失?，F(xiàn)代社會資訊發(fā)達，企業(yè)員工很容易通過同業(yè)和地域薪酬水平對比來知曉自己薪酬水平的位置，從而堅定或動搖為企業(yè)服務(wù)的決

37、心。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當，會激發(fā)員工高漲的工作熱情，而且又能達到企業(yè)人力成本比較合理的目的，有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟效益。所以企業(yè)在制訂薪酬標準時必須要考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，盡量使企業(yè)的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。(三)實行公開透明的薪酬支付制度保密的薪酬支付制度只會使員工之間互相猜測，引發(fā)員工的不滿。實行公開透明的薪酬支付制度，

38、讓員工了解這樣的信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。這樣，才能使企業(yè)員工體會到公平。即使由于主客觀因素需要執(zhí)行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相對公開。員工有權(quán)知道自己的薪酬標準、數(shù)額、結(jié)構(gòu)構(gòu)成，應(yīng)該知道自己的日常工作表現(xiàn)及自身素質(zhì)的提高將對其薪酬收入產(chǎn)生何種影響，應(yīng)該知道提薪的條件、時間，用人部門負責(zé)人也應(yīng)了解其下屬的薪酬收入情況并有部分職權(quán)影響其下屬的薪酬收入。一種相對公開、透明的薪資制度能傳遞出一種積極信息，表明這個制度是公平的、自信的，這個組織對人是信任的。(四)建立員工合理的期望薪酬戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的，企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)又要依靠企業(yè)的核心競爭能力

39、的培育，企業(yè)核心競爭能力的培育又需要員工核心技能和專長能力的不斷提升，員工專長和技能的提升不僅需要完善的人力資源開發(fā)培訓(xùn)體系，更需要正向的薪酬激勵，只有在價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個環(huán)節(jié)實現(xiàn)價值鏈的有效傳遞，由此激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從被動走向主動，從他律走向自律，不斷提升自身素質(zhì)，不斷提升工作業(yè)績，從而從容面對競爭，走向未來。隨著企業(yè)競爭能力的提升和盈利水平的不斷提高，員工應(yīng)該了普遍享受到薪酬增長的喜悅。如果企業(yè)的效益和員工的效益薪酬，不能正向并行發(fā)展，背離員工未來的期望薪酬，將不利丁員工和企業(yè)同心同德，共經(jīng)風(fēng)雨和晴空。在目前一些公司的扁平組織結(jié)構(gòu)下，如果繼續(xù)沿用過去的職務(wù)工資制度，因為職務(wù)晉升空間有限，這會導(dǎo)致“千軍萬馬搶過獨木橋”的局面，但實際情況是將會有大部分