6章薪酬結(jié)構(gòu)設計.ppt

1、薪資結(jié)構(gòu)設計薪資結(jié)構(gòu)設計第六章第六章古老的命題古老的命題 農(nóng)場主清晨很早就出去雇人來葡萄園勞動,與工人達成的協(xié)議是每天支付他們一個銀幣。然后，他便派他們?nèi)趧印?大約3小時后，雇主到葡萄園發(fā)現(xiàn)有些雇員正站在那里無所事事。農(nóng)場主說：“你們也去干活，我會給你們應得到的報酬。” 大約第九小時的時候，農(nóng)場主再一次到葡萄園里，再一次地對一些工人重復上次所說的話。 但大約11小時的時候，農(nóng)場主在園內(nèi)巡視，又發(fā)現(xiàn)了另外一些人還是在偷懶，他對那些人說：“你們也去干活?！眂ompensation management 晚上，雇主對管家說：“把所有的工人都叫來，發(fā)給他們工資?！?第一個雇員得到一個銀幣其他人都得到

2、了一個銀幣。 有人向雇主抱怨說：“最后那個人只工作了1小時，你給我們的錢卻與他的一樣多，而我們可是在太陽下勞動了整整一天??！” 農(nóng)場主說：“朋友，我對你們是沒有偏心的，拿著你該拿的，走吧！” 這樣公平嗎？這樣公平嗎？ compensation management 馬休的寓言馬休的寓言4古老的命題古老的命題 同一組織內(nèi)部薪酬同一組織內(nèi)部薪酬的公平性和薪酬結(jié)構(gòu)的公平性和薪酬結(jié)構(gòu) compensation management 貢獻的大小貢獻的大小工作時間的長短工作時間的長短個人的需求個人的需求開篇案例開篇案例某廣告公司的薪酬規(guī)定（某廣告公司的薪酬規(guī)定（4-14-1） 某廣告公司成立于某廣告公司成

3、立于19941994年，公司現(xiàn)有員工近年，公司現(xiàn)有員工近6060人，營業(yè)額超過人，營業(yè)額超過4 4，000000萬元，是某地區(qū)最大的廣告公司，同時被權(quán)威廣告雜志評為近年萬元，是某地區(qū)最大的廣告公司，同時被權(quán)威廣告雜志評為近年中國成長最快，最具代表性的本土廣告公司之一。其服務范圍包括：中國成長最快，最具代表性的本土廣告公司之一。其服務范圍包括：代理國內(nèi)外各類廣告；專業(yè)的媒體廣告排期及分析咨詢；代理國內(nèi)外各類廣告；專業(yè)的媒體廣告排期及分析咨詢；ciscis企業(yè)形企業(yè)形象方略；市場調(diào)查及產(chǎn)品銷售策略；企業(yè)公關(guān)活動及實施；廣告評象方略；市場調(diào)查及產(chǎn)品銷售策略；企業(yè)公關(guān)活動及實施；廣告評估及信息反饋；平

4、面廣告創(chuàng)意；編導、攝制廣告電視片、資料片；估及信息反饋；平面廣告創(chuàng)意；編導、攝制廣告電視片、資料片；制作發(fā)布路牌、霓虹燈、立柱燈箱、櫥窗等各類戶外廣告；承辦名制作發(fā)布路牌、霓虹燈、立柱燈箱、櫥窗等各類戶外廣告；承辦名類展銷會、展覽會及室內(nèi)外裝飾的設計施工等等。該公司的薪酬福類展銷會、展覽會及室內(nèi)外裝飾的設計施工等等。該公司的薪酬福利制度規(guī)定如下利制度規(guī)定如下：開篇案例開篇案例某廣告公司的薪酬規(guī)定（某廣告公司的薪酬規(guī)定（4-24-2）一、一、 薪酬體系：薪酬體系：a. 公司實行年薪制，依據(jù)崗位制定工資級數(shù)，公司于年初制定當公司實行年薪制，依據(jù)崗位制定工資級數(shù)，公司于年初制定當 年薪酬規(guī)劃。年薪酬

5、規(guī)劃。 b. 年薪年薪=月薪月薪+節(jié)日月薪加發(fā)節(jié)日月薪加發(fā)+紅包，員工的年薪收入一般為紅包，員工的年薪收入一般為1417 個月月薪。個月月薪。 c. 員工工資級數(shù)確定與績效考評掛鉤。員工工資級數(shù)確定與績效考評掛鉤。 d. 員工個體工資漲幅每年在員工個體工資漲幅每年在20%-70%之間。之間。 e. 每月每月35日為發(fā)薪日，倍數(shù)月薪將會在五一、國慶、春節(jié)之前日為發(fā)薪日，倍數(shù)月薪將會在五一、國慶、春節(jié)之前 發(fā)放。發(fā)放。 開篇案例開篇案例某廣告公司的薪酬規(guī)定（某廣告公司的薪酬規(guī)定（4-34-3）二、二、 補貼體系：補貼體系：a. 公司實行崗位補貼制，有電話費補貼、交通費補貼、午餐補貼等。公司實行崗位

6、補貼制，有電話費補貼、交通費補貼、午餐補貼等。 b. 補貼屬報銷性質(zhì)，憑票據(jù)限額由公司報銷。補貼屬報銷性質(zhì)，憑票據(jù)限額由公司報銷。 c. 集體活動、緊急事件等發(fā)生費用，經(jīng)中心總監(jiān)簽字后由公司報銷。集體活動、緊急事件等發(fā)生費用，經(jīng)中心總監(jiān)簽字后由公司報銷。 d. 員工特殊疾病、家庭意外公司均可視情況給予特殊假期及經(jīng)濟補償。員工特殊疾病、家庭意外公司均可視情況給予特殊假期及經(jīng)濟補償。 e. 因家庭急需，員工均可預支因家庭急需，員工均可預支1個月薪水。個月薪水。 f. 公司按實報銷員工加班回家的車費，并給予十元的誤餐補貼。公司按實報銷員工加班回家的車費，并給予十元的誤餐補貼。g. 法定休息日的加班，

7、可給予等時間的換休。法定休息日的加班，可給予等時間的換休。 開篇案例開篇案例某廣告公司的薪酬規(guī)定（某廣告公司的薪酬規(guī)定（4-44-4）三、福利體系：三、福利體系：a. 服務期服務期1年以上的員工，享受公司提供的康寧健康保險。年以上的員工，享受公司提供的康寧健康保險。 b. 服務期服務期1年以上的員工，可公司提供每年一次的免費國內(nèi)旅游；年度年以上的員工，可公司提供每年一次的免費國內(nèi)旅游；年度 優(yōu)秀員工可和各總監(jiān)一同赴國外旅游。優(yōu)秀員工可和各總監(jiān)一同赴國外旅游。 c.公司備有藥品庫和急救箱，員工可按需領(lǐng)用，費用由公司全額負擔。公司備有藥品庫和急救箱，員工可按需領(lǐng)用，費用由公司全額負擔。 d. 對公

8、司發(fā)展和經(jīng)營有突出貢獻的員工，經(jīng)公司管委會全體討論，可對公司發(fā)展和經(jīng)營有突出貢獻的員工，經(jīng)公司管委會全體討論，可給予相應的住房獎勵或購車獎勵。給予相應的住房獎勵或購車獎勵。 e. 員工可享有的節(jié)日福利：春節(jié)、圣誕節(jié)、元旦、國慶節(jié)、五一節(jié)及員工可享有的節(jié)日福利：春節(jié)、圣誕節(jié)、元旦、國慶節(jié)、五一節(jié)及個人生日，福利形式可能是假期、禮品或過節(jié)費。個人生日，福利形式可能是假期、禮品或過節(jié)費。 f. 員工可享受的帶薪假：婚假、產(chǎn)假、喪假、年休假員工可享受的帶薪假：婚假、產(chǎn)假、喪假、年休假 某廣告公司的薪酬規(guī)定 薪酬體系 補貼體系 福利體系（激勵導向） 價值導向的薪酬結(jié)構(gòu)設計 -創(chuàng)作中心人員（最高） -客服

9、、營銷人員（其次） -管理中心人員（最低）教材引例：教材引例：p240-243第一節(jié)第一節(jié)薪資結(jié)構(gòu)設計薪資結(jié)構(gòu)設計廣義薪酬結(jié)構(gòu)廣義薪酬結(jié)構(gòu)直接直接貨幣貨幣薪酬薪酬 廣廣義義薪薪酬酬非非經(jīng)經(jīng)濟濟性性薪薪酬酬工作認可或地位工作挑戰(zhàn)性工作安全性學習機會晉升機會經(jīng)經(jīng)濟濟性性薪薪酬酬 非直非直接貨接貨幣薪幣薪酬酬 福利津貼保障服務帶薪假期基本工資獎金短期激勵長期激勵狹義薪酬結(jié)構(gòu)狹義薪酬結(jié)構(gòu)薪 酬工資福利基本工資基礎工資工齡工資職務工資津 貼崗位津貼工作津貼獎勵工資獎金效益獎效益獎效益獎成就工資基本福利特殊福利獎金全勤獎生產(chǎn)獎不休假獎年終獎傷病補助慶賀慰問撫恤金社會保險帶薪假期養(yǎng)老保險大病醫(yī)療保險工傷保險

10、失業(yè)保險法定節(jié)假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游退休金醫(yī)療費宿舍設施交通設施制服工作餐補貼福利設施住院慰問教育訓練住房補貼住房信貸住房公積金購車信貸交通工具交通補貼通訊工具通訊補貼 薪酬結(jié)構(gòu)原理及其設計方法薪酬結(jié)構(gòu)原理及其設計方法n 薪酬結(jié)構(gòu)：是對同一組織內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所作的安排。n 它強調(diào)的是職位或者技能等級的數(shù)量、不同職位或技能等級之間的薪資差距以及用來確定這種差距的標準是什么。n 薪資結(jié)構(gòu)的設計是建立在企業(yè)的職位評價結(jié)果和薪酬政策線的基礎之上的一個關(guān)鍵步驟。n 薪資內(nèi)部一致性，圖6-2n 薪資結(jié)構(gòu)確定流程，圖6-1薪酬結(jié)構(gòu)確定的標準compensatio

11、n management job-basedperson-basedvs.15等級平等等級平等compensation management 層次層次差距差距標準標準支持支持工作組織工作組織公平公平行為行為較多較少較多較少大小大小職位職位 人或職位人或職位緊密符合松散符合緊密符合松散符合個體行事者個體行事者 團隊團隊公平公平公平公平晉升機會合作晉升機會合作戰(zhàn)略：等級型與平等型戰(zhàn)略：等級型與平等型薪資結(jié)構(gòu)確定的流程薪資結(jié)構(gòu)確定的流程強調(diào)外部競爭性強調(diào)內(nèi)部一致性職位分析職位分析采用何種方法建立薪酬結(jié)構(gòu)？外部市場薪酬調(diào)查外部市場薪酬調(diào)查職位評價職位評價職位評價職位評價外部市場薪酬調(diào)查外部市場薪酬調(diào)查

12、薪酬外部競爭性和薪酬外部競爭性和內(nèi)部一致性之間的平衡內(nèi)部一致性之間的平衡 職位價值體系職位價值體系薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬結(jié)構(gòu)設計3.5611薪資結(jié)構(gòu)包括針對每一職位或者職位等級的工資范圍，包括中點工資、最高工資、最低工資和工資范圍系數(shù)。它使得企業(yè)建立起對工資進行管理的結(jié)構(gòu)，并使企業(yè)能夠保證從事相同工作但擁有不同能力水平和工作績效的員工獲得不同的報酬。 內(nèi)涵及其相關(guān)概念內(nèi)涵及其相關(guān)概念薪資結(jié)構(gòu)模型，如圖6-3所示1、薪資等級數(shù)量（pay grades）2、薪資變動范圍（pay ranges） -最高值、中值以及最低值3、相鄰薪資等級之間的交叉和重疊（overlap）內(nèi)涵及其相關(guān)概念內(nèi)涵

13、及其相關(guān)概念（一）薪資區(qū)間與薪資變動比率薪資區(qū)間：是指在某一薪資等級內(nèi)部允許薪資變動的最大幅度-絕對差距和中值（市場調(diào)查和內(nèi)部職位評價）-最高值、中值以及最低值薪資變動比率：是指同一薪資等級內(nèi)部的最高值和最低值之差與最低值之間的比率（中值基礎薪資變動率）如：薪資變動率50，中值薪資變動率20一般在10-150%之間浮動薪資變動率取決于：特定職位的技能水平，如表6-1所示（晉升水平和中長期激勵）薪資變動區(qū)間與變動比率薪資變動區(qū)間與變動比率最低值最低值 中值中值 最高值最高值6680元元/月月 8355元元/月月 10030元元/月月約為約為20約為約為20薪酬變動比率約為薪酬變動比率約為50 上

14、半部分薪酬變動比率上半部分薪酬變動比率= =（最高值（最高值中間值）中間值）/ /中間值中間值=20%=20% 下半部分薪酬變動比率下半部分薪酬變動比率= =（中間值（中間值最低值）最低值）/ /中間值中間值=20%=20% 總體變動比率總體變動比率= = （最高值（最高值最低值）最低值）/ /最低值最低值=50%=50%不同職位類型及其薪資變動比率不同職位類型及其薪資變動比率薪酬變動比率薪酬變動比率職位類型職位類型20%25%生產(chǎn)、維修、服務等職位30%40%辦公室文員、技術(shù)工人、專家助理40%50%專家、中層管理人員50%以上高層管理人員、高級專家不同薪資變動比率所產(chǎn)生的影響不同薪資變動比

15、率所產(chǎn)生的影響職職位位薪酬區(qū)間薪酬區(qū)間變動比率變動比率最低值最低值中值中值最高值最高值報報銷銷會會計計302783320036174026673200373350256032003840內(nèi)涵及其相關(guān)概念內(nèi)涵及其相關(guān)概念（二）薪資區(qū)間中值和薪資區(qū)間滲透度中值代表該職位在外部勞動力市場上的評價薪資水平薪資比較比率（compa-ratio）：員工實際獲得的基本薪資與薪資等級中值或者中值與市場平均薪資水平之間的關(guān)系比較比率（100）：取決于員工的資歷、工作經(jīng)驗和實際工作績效；如表6-3和圖6-5（激勵薪資）薪資區(qū)間滲透度：員工實際基本薪資與區(qū)間的實際的跨度（最高值與最低值之差）之間的關(guān)系如圖6-6和表

16、6-4所示代表特定員工的相對薪資地位和長期薪資變化趨勢薪資比較比率薪資比較比率薪資比較比率（薪資比較比率（compa-ratio），我們通常用這），我們通常用這一概念來表示員工實際獲得的基本薪資與相應薪資等一概念來表示員工實際獲得的基本薪資與相應薪資等級的中值或者是中值與市場平均薪資水平之間的關(guān)系。級的中值或者是中值與市場平均薪資水平之間的關(guān)系。 薪資比較比率（實際所得薪資區(qū)間最低值）薪資比較比率（實際所得薪資區(qū)間最低值）/ 區(qū)間中值）區(qū)間中值）不同薪資比較比率設計對薪資差距的影響不同薪資比較比率設計對薪資差距的影響 薪酬比較比率薪酬比較比率= =員工實際獲得的基本薪酬員工實際獲得的基本薪酬/

17、 /相應薪酬等級的中值相應薪酬等級的中值 薪酬比較比率薪酬比較比率= =本企業(yè)某薪酬等級中值本企業(yè)某薪酬等級中值/ /市場平均薪酬水平市場平均薪酬水平 公司內(nèi)部（元）公司內(nèi)部（元）其他公司其他公司（元）（元） 員工員工甲甲員工員工乙乙員工員工丙丙平均平均 基本薪酬基本薪酬22502500275025002450中中 值值25002500250025002500（市場平均水平）薪酬比較比率薪酬比較比率（實際基本薪酬（實際基本薪酬/ /區(qū)間中值）區(qū)間中值）9010011010098通過薪資區(qū)間變動比率與區(qū)間滲透度分析員工的長期薪資變化通過薪資區(qū)間變動比率與區(qū)間滲透度分析員工的長期薪資變化 工作年限

18、工作年限區(qū)間最低值區(qū)間最低值區(qū)間中值區(qū)間中值區(qū)間最高值區(qū)間最高值實際基本薪資實際基本薪資區(qū)間滲透度區(qū)間滲透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64%8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%10159919982398216370.56%11163920812458229

19、279.80%12168020992519243089.36%13172221522582257699.24%內(nèi)涵及其相關(guān)概念內(nèi)涵及其相關(guān)概念（三）薪資等級之間的交叉與重疊度有交叉重疊或者無交叉重疊交叉重疊適用于中層以下職位（避免晉升機會不足而導致的薪資增長局限，提供長期激勵）1、薪資等級之間的中值級差（取決于i和n）如表6-5，pvfv/（1i）n2、薪資等級之間的區(qū)間疊幅如表6-6，薪資區(qū)間中值級差越大，變動比率越小，則薪資重疊區(qū)域越小薪資等級設計舉例薪資等級設計舉例區(qū)間跨度為區(qū)間跨度為50%50%現(xiàn)值未來值現(xiàn)值未來值計算公式計算公式最最 高高41624162370037003289328

20、92926292625992599231023102053205318251825薪資級差為薪資級差為12.5%12.5%pvpvfvfv（1 1i i）n n其中：其中：pvpv：代表最低值；代表最低值；fvfv：代表最高值；：代表最高值；n n：代表最高和最低等級代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；之間的等級數(shù)量；i i：代表等比遞增幅度。代表等比遞增幅度。薪酬區(qū)間中值級差薪酬區(qū)間中值級差/ /區(qū)間變動比率區(qū)間變動比率/ /區(qū)間重疊（區(qū)間重疊（2.12.1） a 區(qū)間中區(qū)間中值級差值級差為為15薪酬薪酬等級等級區(qū)間變動比率為區(qū)間變動比率為10%薪酬等間重疊情況薪酬等間重疊情況最低值最低值最高

21、值最高值112801408各等級之間均沒有交叉和重疊（每一個薪酬數(shù)值都只處于一個等級之中）214721619316931862419472142522392463b 區(qū)間中區(qū)間中值級差值級差為為5薪酬薪酬等級等級區(qū)間變動比率為區(qū)間變動比率為60%薪酬等間重疊情況薪酬等間重疊情況 最低值最低值最高值最高值5個等級之間有共同的交叉和重疊（2000元在所有5個等級之中都有）112802048213442150314112258414822371515562490薪酬區(qū)間中值級差薪酬區(qū)間中值級差/ /區(qū)間變動比率區(qū)間變動比率/ /區(qū)間重疊（區(qū)間重疊（2.22.2）c 區(qū)間區(qū)間中值中值級差級差為為5薪酬

22、薪酬等級等級區(qū)間變動比率為區(qū)間變動比率為10%薪酬等間重疊情況薪酬等間重疊情況 最低值最低值最高值最高值前2個等級之間有交叉和重疊（1400元在前2個等級之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711d 區(qū)間區(qū)間中值中值級差級差為為15%薪酬薪酬等級等級區(qū)間變動比率為區(qū)間變動比率為60%薪酬等間重疊情況薪酬等間重疊情況 最低值最低值最高值最高值前4個等級之間有交叉和重疊（2000元在前4個等級之中都有）112802048214722355316932709419473115522393582薪資結(jié)構(gòu)設計的步驟薪資結(jié)構(gòu)設計的步驟 步驟一：通觀

23、被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對 職位進行排序。職位進行排序。 步驟二：按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。步驟二：按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。 步驟三：根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)步驟三：根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù) 變動范圍。變動范圍。 步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù) 據(jù)結(jié)合起來。據(jù)結(jié)合起來。 步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題 職位的區(qū)間中值進行調(diào)整。職位

24、的區(qū)間中值進行調(diào)整。 步驟六：根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立步驟六：根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立 薪資結(jié)構(gòu)。薪資結(jié)構(gòu)。 薪資結(jié)構(gòu)設計的步驟（薪資結(jié)構(gòu)設計的步驟（6.16.1） 步驟一：步驟一：通觀被評價職通觀被評價職位的點值狀況，位的點值狀況，根據(jù)職位評價根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進點數(shù)對職位進行排序。行排序。順順 序序職位名稱職位名稱點點 數(shù)數(shù)1出納1402離退休事務主辦2103行政事務主辦2604工會財務主管3355總經(jīng)理秘書3456行政事務主管3557報銷會計3558招聘主管4059會計主管42510項目經(jīng)理47011總經(jīng)辦主任54512財務部經(jīng)理55013市場

25、部經(jīng)理565薪資結(jié)構(gòu)設計的步驟（薪資結(jié)構(gòu)設計的步驟（6.26.2） 步驟二：步驟二：按照職位點按照職位點數(shù)對職位進數(shù)對職位進行初步分組。行初步分組。職位等職位等級級職位名稱職位名稱點點 數(shù)數(shù)1出納1402離退休事務主辦行政事務主辦2102603工會財務主管總經(jīng)理秘書行政事務主管報銷會計3353453553554招聘主管會計主管項目經(jīng)理4054254705總經(jīng)辦主任財務部經(jīng)理市場部經(jīng)理545550565薪資結(jié)構(gòu)設計的步驟（薪資結(jié)構(gòu)設計的步驟（6.36.3）步驟三：根據(jù)步驟三：根據(jù)職位的評價點職位的評價點數(shù)確定職位等數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。點數(shù)變動范圍。職位點值等級職位點

26、值等級點數(shù)跨度點數(shù)跨度1152710488526944948784104487371409633237052933314254292321525321762141137175薪資結(jié)構(gòu)設計的步驟（薪資結(jié)構(gòu)設計的步驟（6.46.4） 步驟四：步驟四：將職位等級將職位等級劃分、職位劃分、職位評價點數(shù)與評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。起來。順序順序職位名稱職位名稱點點 數(shù)數(shù)市場薪酬水平市場薪酬水平（元）（元）1出納14015302離退休事務主辦21018003無-4行政事務主辦26020305工會財務主管3352300 6總經(jīng)理秘書行政事務主管報銷會計3453553552300

27、243025607招聘主管40529208會計主管42531609項目經(jīng)理470360010無- 11 總經(jīng)辦主任財務部經(jīng)理市場部經(jīng)理545550565490053005700薪酬區(qū)間薪酬區(qū)間的中值的中值15301732196222212515284832243651413446815300薪資結(jié)構(gòu)設計的步驟（薪資結(jié)構(gòu)設計的步驟（6.56.5）步驟五：步驟五：考察薪酬區(qū)考察薪酬區(qū)間中值與市間中值與市場水平的比場水平的比較比率，對較比率，對問題職位的問題職位的區(qū)間中值進區(qū)間中值進行調(diào)整。行調(diào)整。等級等級所在區(qū)間所在區(qū)間點值跨度點值跨度 職職 位位內(nèi)部內(nèi)部評價評價點值點值市場平均市場平均薪酬水平薪

28、酬水平薪酬薪酬區(qū)間區(qū)間中值中值比較比率比較比率（區(qū)間中值（區(qū)間中值/市市場薪酬水平）場薪酬水平）11527市場部經(jīng)理財務部經(jīng)理總經(jīng)辦主任565550545570053004900 53009310010810488526無 46819449487項目經(jīng)理470360041341158410448會計主管425316036511167371409招聘主管405292032241106332370報銷會計行政事務主管總經(jīng)理秘書工會財務主管3553553353452560243023002300 28481111171241245293331無 25154254292行政事務主管2602030222

29、11093215253無 19622176214離退休事務主管21018001732961137175出納14015301530100薪資結(jié)構(gòu)設計的步驟（薪資結(jié)構(gòu)設計的步驟（6.66.6）步驟六：步驟六：根據(jù)確定根據(jù)確定的各職位的各職位等級或薪等級或薪酬等級的酬等級的區(qū)間中值區(qū)間中值建立薪資建立薪資結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等級 1 2 3 4 5 6 7 8388531104660427534205130470037605640521541706260579046306950

30、6485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值薪資結(jié)構(gòu)的設計步驟薪資結(jié)構(gòu)的設計步驟薪資結(jié)構(gòu)平衡，如圖6-7步驟一：觀察被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序，如表6-7步驟二：按照職位點數(shù)對職位進行初步分組，如表6-8步驟三：根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍，如表6-9a（絕對級差方式）表6-9b（變動級差方式，遞增模式）表6-9c（差異比率恒定方式）表6-9d（差異比率變動方式）確定薪資等職，見表6-10薪資結(jié)構(gòu)的設計步驟薪資結(jié)構(gòu)的設計步驟步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪資調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來見表6-11和

31、圖6-8，線形相關(guān)模型和薪酬政策線表6-12和表6-13，確定薪資區(qū)間中值步驟五：考察薪資區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào)整如表6-14所示，對部分職位的區(qū)間中值進行調(diào)整步驟六：根據(jù)確定的各職位等級或薪資等級的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)如圖6-3的薪資結(jié)構(gòu)模型 固定薪酬與浮動薪酬之間的比例 崗位層次越高，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績影響越大，浮動比例越大 短期薪酬與長期薪酬之間的比例 職位層次 行業(yè)因素 組織規(guī)模和發(fā)展階段 社會人文和法制環(huán)境薪酬結(jié)構(gòu)組合薪酬結(jié)構(gòu)組合 結(jié)構(gòu)工資制/混合工資制 崗位工資工齡工資技能工資效益工資津貼補貼 美國企業(yè)模式 管理人員：基薪福利津貼短期激勵收入長期激勵收

32、入 專業(yè)技術(shù)人員：基薪技能薪酬中短期獎金福利培訓薪酬結(jié)構(gòu)組合薪酬結(jié)構(gòu)組合第二節(jié)第二節(jié)薪資寬帶薪資寬帶何謂何謂“ 薪資寬帶薪資寬帶”？2定義：定義：傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪資等級制度與扁傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪資等級制度與扁平、靈活、團隊導向的文化是不相符的。因此，一些組織開始采取一平、靈活、團隊導向的文化是不相符的。因此，一些組織開始采取一種被稱為種被稱為“薪資帶薪資帶”（bandingbanding）或或“薪資寬帶薪資寬帶”（broadbandingbroadbanding）的新戰(zhàn)略，在這種薪資系統(tǒng)中，大量的薪資等級被少數(shù)相對范圍較寬的新戰(zhàn)略，在這種薪資系統(tǒng)中，大量的

33、薪資等級被少數(shù)相對范圍較寬的薪資的薪資寬帶寬帶所取代。所取代。2來源：來源：薪資寬帶這種薪酬概念來源于廣播術(shù)語：組織不再期望員薪資寬帶這種薪酬概念來源于廣播術(shù)語：組織不再期望員工是工是“單一頻率單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻道寬頻道”具有多具有多種技能和素質(zhì)，從而在需要時能夠承擔多種任務。種技能和素質(zhì)，從而在需要時能夠承擔多種任務。2性質(zhì)：性質(zhì)：薪資薪資寬帶寬帶本身并非是一種新的薪酬戰(zhàn)略，它只是技能或本身并非是一種新的薪酬戰(zhàn)略，它只是技能或能能力薪酬力薪酬這些薪酬戰(zhàn)略賴以建立和有效運營的一個平臺。這些薪酬戰(zhàn)略賴以建立和有效運營的一個平臺。 薪資寬帶薪資寬帶20

34、世紀80年代末，企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向；適用于無邊界組織，強調(diào)人的評價薪資寬帶（broadbanding）：是指對多個薪資等級以及薪資變動范圍進行重新組合，使之變成只有相當少數(shù)的薪資等級以及相應較寬的薪資變動范圍。-一般不超過四個等級薪資級別-薪資區(qū)間變動率達到200%-300%見圖6-10和6-11所示，更適用于技能和能力薪資體系，強調(diào)能力、技能、新的責任和績效改善傳統(tǒng)薪資等級制與薪資寬帶傳統(tǒng)薪資等級制與薪資寬帶薪薪資資水水平平薪資等級薪資等級一級一級薪資寬帶薪資寬帶薪薪資資水水平平二級二級三級三級1 12 23 34 45 56 67 78 8職位薪資體系下的寬帶薪資

35、結(jié)構(gòu)職位薪資體系下的寬帶薪資結(jié)構(gòu)高管人員普通員工薪資水平12000100008000600040002000（元/月） a b cd薪資寬帶普通員工主管部門經(jīng)理寬帶薪資結(jié)構(gòu)寬帶薪資結(jié)構(gòu)薪點4756職位等級89ii等 i i i等原因：1、組織的扁平化2、大規(guī)模的職務 輪換（技能、 能力、績效）寬帶薪資的優(yōu)點：適應組織變革、競爭環(huán)境和業(yè)務發(fā)展需要寬帶薪資的缺點：難以管理和控制，易產(chǎn)生不公平感和沖突小專欄：寬帶薪酬模式浮出水面小專欄：寬帶薪酬模式浮出水面壓縮薪酬級別，薪酬級別對應的薪酬浮動范圍拉大中國網(wǎng)通：引進美國合益公司職位簇群方法（職位體系評估和分類）淡化職位概念，突出角色標準西門子傳輸系統(tǒng)：

36、體系靈活，給直線經(jīng)理和業(yè)績出色人員更大范圍的薪酬調(diào)整空間潛在假設：績效和能力導向-出色專業(yè)技術(shù)人員比剛上任的研究院院長對企業(yè)價值高-高技術(shù)工人價值高于車間主任-頂級銷售員價值高于銷售部長寬帶薪資的特征和作用寬帶薪資的特征和作用 寬帶型薪資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。 寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能引導員工重視個人技能的增長和能寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。力的提高。 寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換。 寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能密切配合勞動力市場上的供求變化。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能密切配合勞動力市場上的供求變化。 寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于管理

37、人員以及人力資源專業(yè)人寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。員的角色轉(zhuǎn)變。 寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效。寬帶薪資結(jié)構(gòu)設計關(guān)鍵決策寬帶薪資結(jié)構(gòu)設計關(guān)鍵決策（1 1）薪資寬帶數(shù)量確定。薪資寬帶數(shù)量決策依據(jù)是組織中）薪資寬帶數(shù)量確定。薪資寬帶數(shù)量決策依據(jù)是組織中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻等級（能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻等級（4-84-8個寬帶，工作、個寬帶，工作、技能、能力和績效的分水嶺）技能、能力和績效的分水嶺） 。（2 2）寬帶定價。參照市場薪資水平和薪資變動區(qū)間，基于）寬帶定價。參照市場薪資水平和薪資變動區(qū)間

38、，基于技能和能力層次分別定價，定價方法如圖技能和能力層次分別定價，定價方法如圖6-126-12。（3 3）將員工放入薪資寬帶中的特定位置（如圖）將員工放入薪資寬帶中的特定位置（如圖6-136-13，績效，績效法、技能法和能力法）。法、技能法和能力法）。（4 4）跨級別的薪資調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪資調(diào)整（技能或）跨級別的薪資調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪資調(diào)整（技能或能力評價體系以及績效管理體系）。能力評價體系以及績效管理體系）。薪資寬帶內(nèi)部的差異性定價薪資寬帶內(nèi)部的差異性定價生產(chǎn)生產(chǎn)財務財務軟件軟件開發(fā)開發(fā)4000元3500元2500元3000元1800元2000元1000元傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)與寬帶薪資結(jié)構(gòu)的綜

39、合比較傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)與寬帶薪資結(jié)構(gòu)的綜合比較比較內(nèi)容比較內(nèi)容傳統(tǒng)型傳統(tǒng)型寬帶型寬帶型薪資戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略薪資戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難配套易配套與勞動力市場的關(guān)系與勞動力市場的關(guān)系市場是第二位的以市場為導向直線經(jīng)理的參與直線經(jīng)理的參與幾乎沒有參與更多的參與薪資調(diào)整的方向薪資調(diào)整的方向縱向橫向及縱向組織結(jié)構(gòu)的特點組織結(jié)構(gòu)的特點層級多扁平與員工的工作表現(xiàn)與員工的工作表現(xiàn)松散緊密薪資等級薪資等級多少級差級差小大薪資變動范圍薪資變動范圍窄寬實施寬帶薪資結(jié)構(gòu)的幾個要點實施寬帶薪資結(jié)構(gòu)的幾個要點（1 1）檢查公司的文化、價值觀和戰(zhàn)略。審查自己的文化、價值觀）檢查公司的文化、價值觀和戰(zhàn)略。審查自己的文化、價值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)略，看它們與寬帶薪資設計的基本理念是否一致。以及經(jīng)營戰(zhàn)略，看它們與寬帶薪資設計的基本理念是否一致。 （2 2）注重加強非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力。）注重加強非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力。 （3 3）引發(fā)員工的參與，加強溝通。讓全體員工都能清晰地理解這）引發(fā)員工的參與，加強溝通。讓全體員工都能清晰地理解這種新的薪資結(jié)