組織行為學(xué)答案

1、組織行為學(xué)答案一、名詞解釋1、 個(gè)案研究法：是指對(duì)某一個(gè)體、某一群體或某一組織在較長(zhǎng)時(shí)間里連續(xù)進(jìn)行調(diào)查，從而研究其行為開展變化的全過程，這種研究方法也稱為案例研究法2、 動(dòng)機(jī)：是指引發(fā)維持個(gè)體進(jìn)行活動(dòng)，并導(dǎo)致該活動(dòng)朝向某一目標(biāo)的心理傾向或動(dòng)力。3、 群體凝聚力：群體凝聚力是指使群體成員保持在群體內(nèi)的合力，是群體對(duì)成員的吸引力，是一種使其成員對(duì)某些人比對(duì)另一些人感到更親切的情感，它可以被認(rèn)為是群體確實(shí)定性特征。4、 組織文化：組織文化是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，為組織所有的成員所接納，成為組織的一種群體意識(shí)，表現(xiàn)為組織的共同的信仰、追求和行為準(zhǔn)那么。5、 群體：群體是指具有相同利益或情感的兩個(gè)

2、或兩個(gè)以上的人一某種方式結(jié)合在一起的集合體。6、 歸因：是指人們對(duì)別人活自己的行為進(jìn)行分析，解釋和推測(cè)其原因或者動(dòng)機(jī)的過程二 單項(xiàng)選擇1、里程碑霍桑試驗(yàn)2、心理傾向氣質(zhì)3、威脅消極強(qiáng)化4、獎(jiǎng)風(fēng)扇沒有做到個(gè)人所需5、正式群體6、團(tuán)隊(duì)型7、信任態(tài)度協(xié)商式8、幫助領(lǐng)導(dǎo)分化整合組織9、組織類型10、學(xué)習(xí)型組織，特性分工競(jìng)爭(zhēng)三、判斷 對(duì)，剩下全錯(cuò)四：簡(jiǎn)答題1、 非正視溝通的優(yōu)點(diǎn)是什么？答：是溝通方便、內(nèi)容廣泛、方式靈活、速度快，而且由于在這種溝通中容易表露思想、情緒和動(dòng)機(jī)，因而能夠提供一些正式溝通中難以獲得的信息。2、 影響團(tuán)隊(duì)成功的六個(gè)因素答：1、有一個(gè)負(fù)責(zé)人 2 一個(gè)強(qiáng)有力的創(chuàng)新者 3 心智要有較好

3、的分布 4 個(gè)性的分布應(yīng)當(dāng)能覆蓋囧啊多的團(tuán)隊(duì)角色。5 團(tuán)隊(duì)中成員的個(gè)性特征與他們的責(zé)任之間要有較好的匹配 6 對(duì)團(tuán)隊(duì)角色不均衡問題的識(shí)別以及調(diào)整團(tuán)隊(duì)的能力。3、 人際交往應(yīng)遵循哪些原那么，如何改善答：尊重原那么、真誠原那么、寬容原那么、互利合作原那么、理解原那么、平等原那么改善：1 多聆聽別人說話，少表現(xiàn)自己 2 和別人交流的時(shí)候不要東張西望 3 盡量微笑待人 4 學(xué)會(huì)贊賞別人 5 關(guān)心別人的困難 6 記住別人的名字。4、 怎樣正確認(rèn)識(shí)和對(duì)待工作壓力？答：1 正式壓力 2 探求壓力來源，進(jìn)行壓力管理 3 學(xué)會(huì)幽默應(yīng)付5、 影響個(gè)人決策的因素有哪些？答：知覺、思維方式、氣質(zhì)與性格、情緒和情感6、

4、 非正式群體有哪些特點(diǎn)和作用，應(yīng)如何對(duì)待？答：1特征：自發(fā)性、成員的交叉性、有自然形成的核心人物、排他性和不穩(wěn)定性。2作用：1、彌補(bǔ)正式群體的缺乏，滿足員工的需要 2、融洽員工的感情 3 鼓勵(lì)和培訓(xùn)員工 4 保障員工的權(quán)益。7、什么是組織行為學(xué)，研究和學(xué)習(xí)它有何意義？答：所謂組織行為學(xué)是研究在組織中以及組織與環(huán)境相互作用中，人們從事工作的心理活動(dòng)和行為的反響規(guī)律性的科學(xué)。意義：1 有助于強(qiáng)化人性化管理意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)人的工作積極性 2 有助于合理選拔和使用人才，做好職業(yè)生涯規(guī)劃 3 有助于改善管理溝通，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力 4 有助于提高領(lǐng)導(dǎo)能力和水平 5 有助于促進(jìn)組織變革和開展 6 有助于積極心

5、理品質(zhì)和能力的開發(fā)和有效管理。8、群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？答：優(yōu)點(diǎn)：1 集體審議和判斷，可產(chǎn)生數(shù)量較多的方案，有可能使備選方案的正確程度和滿意度提高 2 有利于組織內(nèi)的信息交流和共享，協(xié)調(diào)各種智能，增強(qiáng)各部門的合作 3 群體成員如果是由個(gè)不同利益集團(tuán)或群體的成員組成時(shí)，可激發(fā)其參與和實(shí)施決策的積極性，還可協(xié)調(diào)各方面的意見和分歧。4 決策群體使權(quán)利有所分散。缺點(diǎn)：1 耗時(shí)費(fèi)錢 2 在最小共同根底上的妥協(xié)，形成決策的折中性 3 權(quán)利和責(zé)任的別離 4 少數(shù)人的專制五：論述題1、 聯(lián)系實(shí)際，談?wù)劰芾碚呷绾尾拍芴岣呓M織認(rèn)同和工作參考度。答：1 員工的組織認(rèn)同感的概念：是員工對(duì)其組織認(rèn)同的程度，它包括對(duì)組

6、織目標(biāo)和價(jià)值觀的信任和接受、原以為組織的利益出力、渴望保持組織成員資格三個(gè)方面 2 提高員工組織認(rèn)同感的意義與作用，有認(rèn)同感的員工會(huì)主動(dòng)把組織提升到同舟共濟(jì)的高度，表現(xiàn)為積極維護(hù)組只聲譽(yù)，愿意為組織犧牲個(gè)人利益，有組織認(rèn)同感的員工很少離開自己的工作崗位，有組織認(rèn)同感的員工通常表現(xiàn)比較出色，有組織人同感的員工會(huì)堅(jiān)決支持并自覺貫徹執(zhí)行組織的政策，3 工作參與度的概念：指員工對(duì)自己工作的認(rèn)可程度、投入程度，以及認(rèn)為工作對(duì)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要程度，4 提高員工參與的的意義與作用：參與工作有利于增強(qiáng)實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值的感覺，這對(duì)組織和個(gè)人都有積極的影響 5 員工的組織認(rèn)同感與工作參與度都屬于員工的工作態(tài)度的內(nèi)

7、容，管理者可以通過一些方法提高這兩種工作態(tài)度，可以從真誠關(guān)心員工利益的角度、為員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的時(shí)機(jī)的角度、改善工作使員工對(duì)自己的工作有更多自主權(quán)的角度、尋找時(shí)機(jī)及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)員工的角度、同員工一起設(shè)置目標(biāo)的角度等方面聯(lián)系實(shí)際展開論述。2、 試分析組織變革的阻力及克服阻力的對(duì)策答：一組織變革的阻力主要來自于以下方面：1、來自觀念的阻力：由于長(zhǎng)時(shí)期生活在相對(duì)穩(wěn)定、變化不大的組織換景中，一些人形成了照章辦事、按部就班、因循守舊的思想。特別是組織的一些上層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為一動(dòng)不如一靜，存在求穩(wěn)怕亂、不愿擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的思想，成為組織變革的巨大阻力。2、來自地位的阻力：一項(xiàng)變革常常會(huì)因改變了原來的體制結(jié)構(gòu)，調(diào)整了人事關(guān)

8、系，使組織中權(quán)利和地位的關(guān)系重新進(jìn)行了配置，造成一局部人喪失或者削弱了原來的地位和權(quán)力，從而產(chǎn)生不滿和抵觸情緒。3 來自經(jīng)濟(jì)的阻力：在商品經(jīng)濟(jì)社會(huì)，金錢在實(shí)際生活和人們的心目中，占有重要地位，如果一想邊個(gè)引起人們的收入直接或間接地下降，就將遭到對(duì)抗。4 來自習(xí)慣的阻力：人們總是按照自己的習(xí)慣對(duì)外界事物做出反響，在一定的組織中生活和工作長(zhǎng)期形成的習(xí)慣，可能成為個(gè)人獲得滿足的根源，一旦改變了原來的生活方式和工作方式，就不免產(chǎn)生某種不平安感，心里不踏實(shí)，產(chǎn)生抵觸情緒。5 來自社會(huì)方面的阻力二客服組織變革阻力的措施主要有：1、教育：注意在變革以前做好思想教育和宣傳工作，經(jīng)過充分的討論和溝通，使干部、職

9、工認(rèn)識(shí)組織開展和變革的根本目標(biāo)和需要，做好心理準(zhǔn)備，這種方法特別適用于信息不準(zhǔn)確或信息溝通不良的情況，可以使人們明確目標(biāo)，積極投入改革，但教育不是一朝一夕能夠收效的，需要在變革之前盡早開始這項(xiàng)工作，并在變革中做好試點(diǎn)，一邊個(gè)的實(shí)際成效教育干部群眾。2 參與：讓職工群眾有時(shí)機(jī)參與組織開展方案的制定和實(shí)施，使他們對(duì)變革有發(fā)言權(quán) 3 促進(jìn)與支持：許多情況下，組織開展和邊個(gè)在心理上、技能上對(duì)人們提出了更高的要求，幫助他們適應(yīng)這些要求，就能夠有效的客服可能產(chǎn)生的抵觸與阻力4 獎(jiǎng)懲;鼓勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，這也是客服組織開展和變革中阻力的一條有效途徑。5 利用群體動(dòng)力：組織開展和變革并不是少數(shù)幾個(gè)人的事情，而

10、是整個(gè)群體的組織的共同任務(wù)，6 立場(chǎng)分析六：案例分析題1、 分析為什么高薪不高效？答： 案例F 公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司開展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人開展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬開展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計(jì)較。F 公司的老總黃明裁一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營(yíng)的原那么自然是希望能做到高效率、高薪資。效率提高了，公司才可能支付

11、高薪資。但松下先生提倡高薪資、高效率時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再到達(dá)高效率。他想，公司開展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報(bào)酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢(shì)頭不到兩個(gè)月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？F 公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)

12、導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？分 析：F 公司出現(xiàn)的這種情況是一個(gè)普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個(gè)過程，在創(chuàng)業(yè)初期，每個(gè)人都可以不計(jì)報(bào)酬、不計(jì)得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點(diǎn)、廢寢忘食。但是，只要企業(yè)一大，大家這種艱苦奮斗、不計(jì)報(bào)酬的奉獻(xiàn)精神沒有了，不分上下班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見了，關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團(tuán)結(jié)如一人的融融人情氣氛也消失了。為什么會(huì)這樣呢？原因有三：首先，那就是企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)開展的大事，或忙于社會(huì)上各種應(yīng)酬，與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時(shí)間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為鼓勵(lì)手段的作用自然就會(huì)逐漸消失；其次，在創(chuàng)

13、業(yè)初期每個(gè)老板可能對(duì)公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大之后，老板或許忘了并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽； 第三，當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級(jí)別來，按公司規(guī)定來。制度容不得感情。公司大了，其管理方式應(yīng)該改變，鼓勵(lì)方式也應(yīng)該改變。講感情不行了，靠什么呢？遺憾的是，我們很多企業(yè)把錢作為唯一的鼓勵(lì)手段，在一些老板的意識(shí)里，花高價(jià)錢就能打動(dòng)人才的心。因此，報(bào)上的招聘就會(huì)出現(xiàn)這樣的文字：“位子加權(quán)力，高薪加福

14、利。你還要什么？你還等什么？言外之意給你高薪水、高福利，你就該滿意了，該知足了。這代表了不少企業(yè)的想法。由以上分析可知，F(xiàn) 公司的問題就在于：首先，對(duì)快速成長(zhǎng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理缺乏經(jīng)驗(yàn)；其次，怎樣讓高工資發(fā)揮鼓勵(lì)作用認(rèn)識(shí)淺??；第三，鼓勵(lì)手段簡(jiǎn)單且不配套、不系統(tǒng)。解決方案針對(duì) F 公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)是建立以薪酬制度為根底的鼓勵(lì)系統(tǒng)，使企業(yè)進(jìn)入“高工資、高效率、高效益的良性循環(huán)。一、薪酬制度設(shè)計(jì)：薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。這就要求我們要以實(shí)事求是的科學(xué)方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是拍腦袋隨意而定。一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：第一步：職位分析。這是確定薪酬的根底。第二步：職位評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)

15、職位評(píng)估重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題。第三步：薪酬調(diào)查。重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。第四步：薪酬定位。即根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和方法?？梢哉f，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。必要時(shí)，讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理，這無疑有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報(bào)酬制度的形成。2 試分析如何處理人

16、際關(guān)系？答：人際關(guān)系或有效溝通七法人的行為方式千種萬樣，就如同人的形象，從來沒有二個(gè)重樣的。在這個(gè)千姿百態(tài)的社會(huì)環(huán)境中生活，我們的人生會(huì)遇到各種各樣的人。要生存開展，就要學(xué)會(huì)與各種類型的人打交道。記住，不喜歡不等于仇恨；不接納不等于敵視。要建立有效溝通機(jī)制，試著從對(duì)方的角度看問題，寬容對(duì)方，理解對(duì)方，慢慢建立互信的關(guān)系。有效溝通技巧在溝通管理過程中一定要善于運(yùn)用非語言信號(hào)為語言的效果進(jìn)行鋪墊，真誠的微笑，熱烈的握手，專注的神態(tài)，尊敬的應(yīng)酬，都能給對(duì)方帶來好感，活潑溝通氣氛。1、贊美對(duì)方這幾乎是一個(gè)屢試不爽的特效溝通潤(rùn)滑劑。這個(gè)世界上的人，沒有不吃表揚(yáng)的，學(xué)會(huì)贊美，將使在任何溝通中一帆風(fēng)順。2、善于傾聽。1.克服自我中心：不要總是談?wù)撟约骸?.克服自以為是：不要總想占主導(dǎo)地位。3.尊重對(duì)方：不要打斷對(duì)話，要讓對(duì)方把話說完。4.不要沖動(dòng)：不要匆忙下結(jié)論，不要急于評(píng)價(jià)對(duì)方的觀點(diǎn)，不要急迫地表達(dá)建議，不要因?yàn)榕c對(duì)方不同的見解而產(chǎn)生劇烈的爭(zhēng)執(zhí)。5.盡量不要邊聽邊琢磨他下面將會(huì)說什么。6.注重一些細(xì)節(jié)：不要了解自己不應(yīng)該知道的東西，不要做小動(dòng)作，不要走神，不必介意別人講話的特點(diǎn)3、輕松幽默既是通向和諧對(duì)話的臺(tái)階和跳板，又是化解沖突、窘境、惡意挑釁的靈丹妙藥。幽默是一種使人愉快發(fā)笑的智慧。4、